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运营管理OperationsManagement授课教师：冯华授课学生：硕士研究生/MBA授课时间：2014年2月-5月星巴克咖啡想去喝一杯咖啡吗?你回答说想要某种特别的东西，比如爱斯普利索(espresso)或者卡布奇诺咖啡(cappuccino)。那么，我们也许应该和数以百万计的人一样去星巴克咖啡店()。谁曾想到有人能够将像咖啡这样的平常产品转变成为高档消费品?创业者霍华德·舒尔茨(HowardSchultz)做到了这一点。15年前，他购买了17个店铺的西雅图连锁商店并获得了全球性的成功。现在这一连锁机构在28个国家拥有5689家店铺，2001年的销售额为26亿美元且利润达1.8亿美元。利润的年均增长率高达30%。显然，这里面一定正在发生着某些特别的事情。课前思考：星巴克咖啡获得这种杰出业绩的秘诀是什么呢?主要就是星巴克公司的经营服务战略。想一想在星巴克咖啡店消费时会得到什么吧。毫无疑问，你会得到你所挑选的异乎寻常的咖啡，如拿铁(lattes)、爱斯普利索或者卡布奇诺，你还可以得到一份三明治、甜品和一张你喜欢的流行艺术家的CD，甚至是为特定场合而包装的咖啡。此外你还可以期待一些创新。星巴克咖啡你可以选择使用爱斯普利索自动咖啡机，或者使用星巴克预付费卡以加快服务速度，使用这种卡的交易时间可以缩短一半。你甚至还希望在某些商店里使用星巴克快递服务，这种服务利用网络技术提供更快捷的服务。顾客还可以通过电话或网站预订饮料和糕点并预先付款，这一类订单通过包装上的顾客姓名送货。在北美和欧洲，有大约1200家星巴克店可以访问互联网。你也可以享受所营造的适合聊天、交友的高档环境(有些顾客说他们是“新潮的”)以及由咖啡大师傅(baristas)提供的友好服务。星巴克咖啡这一战略超出了提供给顾客的实际服务或产品的范围。星巴克喜欢将商店集中在畅销区以提高总收入和市场份额。例如，在西雅图每9400人就有一家星巴克咖啡店。在曼哈顿24平方英里的土地上有124家星巴克咖啡店或者说每12000人就有一家星巴克咖啡店。商店之间相互靠得很近时送货成本和商店经营成本都会低一些。星巴克能够在16周或更短时间内设计并开张一家新店，并且能够在3年内收回最初的投资。星巴克咖啡虽然星巴克的经营模式十分成功，但是也存在着必须面对的挑战。例如，为了在国内市场已经成熟的条件下保持增长势头，星巴克必须将注意力投向国际市场。星巴克希望在世界范围内将商店数量翻倍，达到10000家，其中大多数是在国外新开设的商店。全球化扩张是有风险的，这种风险并非仅仅是每家商店的利润会降低一些这么简单。大多数这种国际化的商店是由合伙人经营的，因此降低了星巴克所占的份额。星巴克咖啡而且，顾客的组成结构也会改变。过去连锁店的成功主要建立在生育高峰期出生的顾客群基础上。然而新一代更年轻的潜在顾客对星巴克品牌的力量和形象并不买账，转而被拿铁一族和播放摇滚音乐的形象所取代。售价3美元一杯的咖啡不再具有吸引力，他们觉得在星巴克商店是多余的人，在这种店里和他们一样多余的是柜台后的咖啡大师傅。商店的经营模式还依赖于雇用大量的低薪员工。让员工满意是使星巴克商店提供的服务成功的关键；而在传统低薪且长时间艰苦工作的环境中，要使员工满意是一种特殊的挑战。星巴克咖啡星巴克在经过挑选的商店里增加了许多服务创新，就是为了吸引新一代顾客而进行的努力。可见，成功的公司必须不断评估自己的战略，并不断更新所提供的产品或服务，以此来反映人口结构的变化和顾客需求的变化。但是，星巴克公司是否能够继续保持高速增长，我们还要拭目以待。一杯354毫升拿铁咖啡的价格：北京：27元人民币；英国伦敦:24.25元人民币；美国芝加哥:19.98元人民币；印度孟买:14.6元人民币。业内人士揭秘，每杯星巴克拿铁物料成本不足4元，你怎么看？事件：央视调查—星巴克咖啡价格高当地时间23日，舒尔茨对美国哥伦比亚广播公司表示，星巴克对中国媒体抱怨咖啡售价高感到“震惊”。他说，星巴克在中国开了1000多家店，公司业务在透明经营以及消费者和中国政府信赖的基础上健康发展。而在华开展业务的成本结构和公司为在华经营所做的投资，决定了星巴克在中国市场的售价略高于其他市场。他强调：“做这则报道的人其实不了解有关情况，我觉得这件事情已经过去了。”此前，总部位于美国西雅图、位居财富500强之列的咖啡连锁巨头在22日发出声明称，所谓星巴克在华利润率高于美国的说法是错误的，售价高是由于中国当地员工培训和物资采购成本高使然。此外，中国消费者消费习惯与西方不同，西方顾客通常买了咖啡带走，而中国消费者则长时间停留在店中。应对：星巴克CEO苏尔茨回应运营管理第三编：价值链设计7.供应链设计与选址8.精益系统第四编：价值链运作9.信息技术与预测10.综合计划与库存管理11.资源计划12.生产调度第一编：通过运营竞争1.作为竞争武器的运营2.运营战略3.流程设计策略第二编：流程设计与改造4.流程分析5.流程能力6.流程布局大规模定制新服务或新产品开发竞争优先级与竞争能力市场分析公司战略2.运营战略作为决策模式的运营战略跨组织的运营战略图2.1竞争优先级：公司战略与职能领域战略之间的联系思考：工程设计部门财务部门管理信息系统部门营销部门运营部门对服务与产品以及创造这些服务与产品所需的流程进行设计。对各种备选的服务或产品设计方案进行财务分析。对提供全球范围市场数据以及竞争者信息的系统进行设计。确定企业为了在市场中进行竞争而需要创造的服务或产品。确定最佳的运营战略，对创造服务或产品的流程进行管理，从而实现企业的市场战略。2.1公司战略公司战略阐述企业将要从事的业务范围，分析环境中出现的新机遇与威胁，明确所要达到的成长目标。还要考虑经营战略问题，或者说是一个企业如何使自己与竞争者形成差异的问题。指出了企业的总体方向，提供了实施全部组织职能的指导框架。（1）战略思考制定公司战略涉及到三方面的考虑：（1）对经营环境的变化进行监测并做出相应调整；（2）确定并开发企业的核心能力；劳动力设施市场和财务技能系统与技术（3）开发企业的核心流程。客户关系流程新服务/产品开发流程订单履行流程供应商关系流程（2）全球化战略战略联盟境外选址2.2市场分析市场分析首先将企业的顾客进行细分，然后识别每一个细分市场的需要。（1）市场细分可以用来确定细分市场的一些特征：人口统计学因素心理因素行业因素（2）需求评估就是识别每一个细分市场的需求，并对竞争者应对这些需求的情况进行评估。对市场需求可以进行以下分类：服务或产品需求交付系统需求批量需求其他需求2.3竞争优先级与竞争能力成本1.低成本运营（见例2.1）质量2.顶级质量3.一致性质量时间4.交付速度5.准时交付6.开发速度柔性7.客户化8.多样性9.批量柔性竞争优先级(competitivepriorities)是流程必须拥有的关键维度，企业依靠竞争优先级来使现在和将来的内、外部顾客满意。重点考虑九个主要竞争维度，分四类：成本1.低成本运营（见例2.1）质量2.顶级质量3.一致性质量时间4.交付速度5.准时交付6.开发速度柔性7.客户化8.多样性9.批量柔性你是否在寻找从西瓜到幼儿合声钢琴一类的便宜货?一家能满足这类需要的公司就是科斯科价格俱乐部()，一个拥有347个商店，年收入为310亿美元且利润为5.42亿美元的批发俱乐部。与其最接近的一个竞争对手是沃尔玛的山姆会员店，其200多个商店产生的年收入比科斯科公司少10亿美元。个人或企业顾客每年向科斯科公司支付45-100美元的会员费，可享受成批购买印花商品及其他大幅打折商品的特殊待遇。实践2.1：科斯科公司利用运营产生利润是什么使得科斯科公司如此成功?通过制定支持其零售观念的顾客驱动的运营战略，科斯科价格俱乐部将顾客的需求与公司的运营联系起来。科斯科公司的竞争优先级是低成本运营、质量及柔性。参观一下科斯科价格俱乐部的一个商店，就可以证明这些竞争优先级是正确的。实践2.1：科斯科公司利用运营产生利润1、低成本运营顾客因低价而来到科斯科价格俱乐部，由于对流程的设计是为了提高效率，所以价格有可能很低。商店实际上就是一个仓库，在这里产品堆在有小标签的托盘上。新产品可以快速地替代老产品。此外，由于大批量采购，科斯科价格俱乐部的管理人员在与供应商进行价格谈判时十分强硬。要求供应商改变工厂的运行，专门生产每件包装更大、更便宜的产品。虽然科斯科价格俱乐部的边际利润很低，但年利润却很高，这是由于总量很大的缘故。2、质量顾客并不指望高水平的顾客服务，但是却期待着高价值。除了低价之外，科斯科价格俱乐部承诺在任何时候都可以退换任何商品，以此作为所销售物品的后盾。顾客信任科斯科，会员资格的延续率达到了86%——这在该行业中是最高的。为了支持对高价值的需求，运营部门必须保证产品在放进商店时是高质量且未被损坏的。3、柔性当沃尔玛的超市中拥有12.5万种商品时，而科斯科价格俱乐部运营的一个关键方面却是在一家常规的商店中只持有4000种精心挑选的品种。但是，由于品种的频繁变换，给再次到来的顾客带来了一种“令人惊喜”的购物体验。为了适应动态的商店布局，流程必须具有柔性。另外，由于产品在不断变化，还必须对供应链进行仔细的管理。2.3竞争优先级与竞争能力竞争能力(competitivecapability)是流程实际拥有并能够交付的成本、质量、时间和柔性维度。当竞争能力达不到优先级的要求时，管理层必须找到弥合差距的途径，否则就要修改其优先级。两个细分市场：头等舱乘客&普通舱乘客核心服务需求评估竞争优先级运用竞争优先级：以一家航空公司为例航空公司知道其整体能力必须是什么，但怎样才能将这种认识传递给每一个核心流程？客户关系流程新服务/产品开发流程订单履行流程供应商关系流程运用竞争优先级：以一家航空公司为例全班同学分成六组，讨论时间5-10分钟：第1组：头等舱乘客的核心服务、需求评估、竞争优先级第2组：普通舱乘客的核心服务、需求评估、竞争优先级第3组：将竞争优先级分配给客户关系流程的做法第4组：将竞争优先级分配给新服务开发流程的做法第5组：将竞争优先级分配给订单履行流程的做法第6组：将竞争优先级分配给供应商关系流程的做法核心服务两个细分市场的核心服务都是订票和座位选择、行李托运以及到达顾客目的地的交通。但是，其外围服务却有很大不同。实践2.2：航空公司的做法示例(1)需求评估头等舱乘客要求单独的机场候机厅，在登机手续办理、登机、离机等过程中享受优先待遇，要求更舒适的座位、更好的饭菜和饮料、更多的个人关注（称呼顾客姓名的机舱乘务员)、机舱乘务员更频繁的服务、高度的礼节以及小批量(增加一种特殊的感觉)。普通舱乘客满足于标准化的服务、有礼貌的航班乘务员以及低价位。两个细分市场都期望航空公司严格按计划飞行。某航空公司的做法示例(2)竞争优先级头等舱：顶级质量和准时交付普通舱：低成本运营、一致性质量和准时交付某航空公司的做法示例(3)1.将竞争优先级分配给客户关系流程的做法客户关系：这一流程涉及由订票(电子订票或电话订票)、候机厅服务以及登机服务所产生的高顾客接触度。这一流程还具有销售和营销职能。可能的竞争优先级包括：某航空公司的做法示例(4)1.将竞争优先级分配给客户关系流程的做法顶级质量：对头等舱乘客的高顾客接触度和候机厅服务。一致性质量：信息和服务必须无差错。交付速度：顾客希望得到航班计划及其他票务信息的即时消息。多样性：流程必须能够适应所有细分市场以及诸如常客服务这类促销计划的服务需求。某航空公司的做法示例(4)2.将竞争优先级分配给新服务开发流程的做法新服务开发：必须不断开发新服务套餐来保持在竞争的前沿。这种服务套餐包括到世界度假胜地的浏览、新的航线或新的餐饮服务。竞争优先级可能包括：开发速度：为了在竞争中抢占先机，快速进入市场是很重要的。客户化：流程必须能够提供独特的服务。顶级质量：必须谨慎设计新的服务，因为航空公司的未来取决于这些新服务。需要有大量的