物流案例与实践

物流案例与实践中国科学技术大学网络教育学院第一章物流与供应链案例分析导论第一节物流案例分析步骤一、物流案例分析的五步曲•1、现况分析•2、问题识别与整理•3、解决方案的产生•4、解决方案的评价与选择•5、方案实施（一）现况分析•在对企业物流运作改进之前，首先做的事情是对目标企业物流运作的现况进行分析，可以从以下三个角度来分析企业物流：供应链结构分析供应链绩效分析物流与供应链运作的商业环境分析SCOR模型（SupplyChainOperationReferencemodel供应链运作倾向模型）•SCOR将供应链分为四个部分：货源搜寻制造交货计划（二）问题识别与整理物流绩效管理通常包括两层次：第一层次是从整体供应链动作上来衡量供应链的管理第二层次是物流单一功能的绩效衡量（三）解决方案的产生一般来说，案例中出现的问题，就是供应链的某一个或者某几个关键点出现了失衡、失调。在我们目前的学习阶段，一般都只研究其中的某一个关键点。而每一个涉及到的关键问题，大致可以总结为：这个关键点在供应链的哪个具体位置（企业本身、企业上游的供应商或者是企业下游的客户等），它的作用如何；它的失衡最可能导致什么样的问题（即与这个问题关系最密切的环节，最直接受其影响的环节）；应该如何避免其失衡的产生；产生失衡后的措施如何等。比如供应商的问题，供应商处于企业上游，它的运作出现问题最直接受到影响的就是企业的采购供应环节，从而影响企业的生产、库存、运作成本，要避免供应商环节的问题，就应该要加强对供应商的沟通与管理（供应商评估、供应商ABC分类管理、供应商的末位淘汰、通过减少和优化同类供应商数量来加强供应商对企业的依赖性等）。如果出现失衡措施，不但要从供应商角度寻找原因，还应该反省企业自身，是否由于过度追求采购成本的降低而导致供应商无利可图而降低了配合度……等等。物流问题解决时强调从三个层次来分析问题：①从问题表现的各功能部门入手，这阶段采取的是就事论事的态度；②从公司部门之间的协作来分析和解决问题；③从供应链各参与体协调机制来考虑解决问题的途径。综合考虑相关的问题后，可能会形成几种相应的对策，再结合案例的实际情况具体分析和评价；（四）解决方案的评价与选择方案评估除了考虑公司预算、投资回报率之外还要考虑更广泛的领域，比如员工对方案的支持度（五）方案实施这一阶段要考虑方案所需资源、时间进度、方案实施差异如何监控二、案例报告案例报告包括的内容应有：前言现状描述/正文这一部分主要对现况进行描述。学生可以根据具体案例进行背景撰写这一部分内容。要点分析结论建议第二章汽车/零部件供应第一节VC公司的供应链管理困境一、案例简介：本案例描述了某中国汽车制造商的供应链管理现状，不但可以帮助读者了解和掌握供应链管理中的一些基本概念，还可以使读者通过实际运算掌握MRP计算的基本方法，通过定量分析加深对供应链管理工作中一些实际问题的理解。此外，读者还可以通过案例了解国内汽车业供应链管理中的特点和发展趋势。第一节VC公司的供应链管理困境VC公司组织机构图：董事会常委会销售研发采购生产质量财务人事物流第一节VC公司的供应链管理困境产品市场：•以符合中国市场需求的高品质轿车为己任。市场占有率一度超过30%•消费者•竞争者物流部门组织机构物流生产计划物流优化零部件计划技术准备物流控制第一节VC公司的供应链管理困境采购前置期与运输方式•国内采购周期•省外采购周期市场需求与计划•董事会和常委会•销售预测和产品需求计划•生产计划和零部件需求计划第一节VC公司的供应链管理困境二、物料需求计划MRP•（一）概念：物料需求计划系统包括一套逻辑性的程序、决策规则和记录，它设计用来把主生产计划转变成具体的时间段净存货需求，并及时对这一计划的每一部件的需求进行计划。•（二）MRP系统目标保证原材料部件的供应。保持可能的最低存货水平。制造活动、送货和采购活动的计划。据此MRP系统考虑当前和计划的零件和存货数量，也考虑计划所需的时间。我们有什么？我们需要什么？我们要制造什么？主生产计划物料需求计划MRP库存信息物料清单每一项加工件的建议计划需求数量开始日期和完工日期每一项采购件的建议计划需求数量订货日期和到货日期生产作业计划采购供应计划MRP的基本逻辑第一节VC公司的供应链管理困境第一节VC公司的供应链管理困境三、BOM•（一）BOM的概念（BillOfMaterial）•物料清单从制造业物流的角度来说，BOM描述了产品组成的层级和物料的相关性•（二）BOM清单的特点作为最复杂的工业制造品之一，汽车有非常复杂的BOM清单。BOM表是一个动态的表，具有时间有效性属性第一节VC公司的供应链管理困境四、常用的国际贸易术语1、FOBFreeonBoard船上交货•是当货物在指定的装运港越过船舷，卖方即完成交货。这意味着买方必须从该点起承当货物灭失或损坏的一切风险。FOB术语要求卖方办理货物出口清关手续。使用的注意问题FOB术语下交货点为装运港船舷。卖方不负责办理租船或定舱。船货衔接问题《1941年美国对外贸易定义修订本》特别之处第一节VC公司的供应链管理困境常用的国际贸易术语2、CIFCost,InsuranceandFreight到岸价（成本加保险费、运费）•是指在装运港当货物越过船舷时卖方即完成交货。卖方必须支付将货物运至指定的目的港所需的运费和保险费用，但交货后货物灭失或损坏的风险及由于各种事件造成的任何额外费用即由卖方转移到买方。•使用CIF术语注意问题（保险险别；租船订舱；象征性交货问题）第一节VC公司的供应链管理困境常用的国际贸易术语3．FCA（货交承运人）•FCAFreeCarrier•是指卖方只要将货物在指定的地点交给买方指定的承运人，并办理了出口清关手续，即完成交货。需要说明的是，交货地点的选择对于在该地点装货和卸货的义务会产生影响。若卖方在其所在地交货，则卖方应负责装货，若卖方在任何其他地点交货，卖方不负责卸货。第一节VC公司的供应链管理困境常用的国际贸易术语4、CIPCarriageandInsurancePaidTo运费保险费付至（···指定目的地）•是指卖方向其指定的承运人交货，但卖方还必须支付将货物运至目的地的运费，亦即买方承担卖方交货之后的一切风险和额外费用。但是，按照CIP术语，卖方还必须办理买方货物在运输途中灭失或损坏风险的保险。因此，由卖方订立保险合同并支付保险费。第一节VC公司的供应链管理困境常用的国际贸易术语5、EXWExWork工厂交货价•是指卖方在其所在地(如工场、工厂或仓库等)将备妥的货物交付买方，以履行其交货义务。按此贸易术语成交，卖方既不承担将货物装上买方备妥的运输工具，也不负责办理货物出口清关手续。术语的应用交货点（风险点）示意图DESDDUDDPDEQ关境边境关境FCACPTCIPFOBCFRCIFEXWFAS火车站汽车站机场CYCFS仓库码头码头仓库DAF第一节VC公司的供应链管理困境五、货款的收付•（一）汇付方式中的电汇T/T收付（TelegraphicTransfer货到付款）手续简单费用小出口商风险大进口商风险小第一节VC公司的供应链管理困境•（二）托收方式中付款交单D/P收付（DocumentsagainstPayment）手续略多费用略大出口商风险中进口商风险中第一节VC公司的供应链管理困境•（三）信用证方式中的跟单信用证L/C收付（DocumentsCredit）手续最多费用最大出口商风险小进口商风险大第二节SC公司库存改进策略Z公司是欧洲某著名的汽车零部件集团SC公司是Z集团在中国上海新近投资的子公司，主要客户包括上海大众、一汽大众、上海通用等整车厂。SC还通过母公司在国内的销售网络从事售后维修零件的生产。第二节SC公司库存改进策略SC公司组织机构图：总经理副总经理人事行政市场部财务部质保部物流部技术部生产部第二节SC公司库存改进策略SC公司物流部的组织机构：物流经理物料控制CKD和仓储管理物料控制Local及生产计划工装与备品配件第二节SC公司库存改进策略一、公司整个物流流程•计划体系•物料采购•物料仓储配送•成品配送•前置时间及库存控制•信息系统第二节SC公司库存改进策略二、公司物流目前存在的问题：•部门职能定义不完整、人员职责不明确在公司整体组织机构的功能定义中，物流部和生产部是两个独立功能实体。由于信息不完备使得物料供应不及时采购部隶属财务部，主要承担项目确认，但物流部来完成物流采购职能物流部本身划分职责不清•计划体系问题•库存策略问题•仓储管理问题第二节SC公司库存改进策略三、公司物流现状的解决方案•1、组织机构改革因为原来物流部在公司组织结构中地位很尴尬，所以要在变革之后重新组织物流部门。应该合并生产部与物流部并下设五个子分部：•生产计划分部•物料控制分部•仓储管理分部•物料采购分部•工装与备件分部第二节SC公司库存改进策略•2、优化仓储管理仓库布局规划货架与通道宽度重新调整仓库管理改进•3、库存控制系统的建立需求管理体系物料控制体系第三章制冷设备第一节BZ公司采购经理工作日记案例背景：本案例取材于一位从事多年采购活动的人士的工作日记。案例通过故事形式表现采购日常运营所遭遇的种种问题以及相应的解决方案，比如部门冲突、加急订货、缺货和库存积压等。第一节BZ公司采购经理工作日记案例背景：BZ公司是一家以机械制造为主要经营范围的制造型外资企业。其主要产品为精密温控仪器李穆南小姐从中专毕业来到BZ公司6年了，以下就是李小姐的工作日记。从此案例中，我们要掌握供应商国产化的步骤与影响因素。第一节BZ公司采购经理工作日记WX-280的加急采购的解决办法：•销售部与华北大客户充分沟通以在2周后交货并交齐剩余货物。•供应部与海外供应协调用空运的方式支出100套WX-280。•生产部先将30套WX-280用于生产，组织加班，一周后完成生产。•物流部门安排30套WX-280的运输，以确保及时到达华北大客户之处。第一节BZ公司采购经理工作日记部门冲突—确定合理的库存水平•问题总结：•大家对销售预测的准确性重视不够•客户服务水平过高•物料清单准确性内部运作与外部销售的沟通不足，部门间的沟通也不足第一节BZ公司采购经理工作日记供应商的国产化•随着温控产品市场日益成熟，产品竞争白热化，BZ公司总裁加快了供应商国产化的步伐：1、搜集信息2、筛选供应商3、考察供应商4、评估供应商5、供应商认证6、卖主评估7、国产化的影响因素第二节DZ公司物流方案选择案例背景：•DZ公司于1994年在某沿海城市成立，是一家中日合资企业，主要采用日本技术，生产适合超市使用的制冷设备，员工600人。•市场占有率在30-40%，稳居同行业龙头老大地位。•日本投资方已经决定增加投资，逐步把日本国同人的生产基地向中国内地转移。所以决定将空闲的地方建立新的厂房第二节DZ公司物流方案选择作业流程•公司存货缓冲点的示意图DP供应商生产装配配送客户RWFG第二节DZ公司物流方案选择改进方案一：•零部件库增加3台电动叉车，将保管员调整为5人，叉车工3人，在存货区更换货架，将8米的库高充分利用起来。在散货区和发货区也全部改为货架。零部件重新划分存放区域，存放时，全部使用托盘。•研究历史数据，计算出合理库存量、最佳订货点，严禁随意改动。•成品库建立一个发货月台。第二节DZ公司物流方案选择改进方案二：•在公司附近租赁一个仓库，将数量多、占用资金大、体积大、易于叉车操作的零部件转到此仓库，由相关的供应商支付租金，派人管理。•压缩公司成品库库存数量，根据各区域代理商报的销售预计，将成品发到各个办事处，与办事处建立起销售与库存管理系统。第二节DZ公司物流方案选择改进方案三：•将DZ公司的零部件库、成品库、采购、运输全部外包。通过招标确定一家物流公司总裁，物流公司的计算机系统与DZ公