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物流案例分析1－西南仓储公司转型•西南仓储公司是一家地处四川省成都市的国有商业储运公司，随着市场经济的深入发展，原有的业务资源逐渐减少，在企业的生存和发展过程中，也经历了由专业储运公司到非专业储运公司再到专业储运公司的发展历程。•在业务资源和客户资源不足的情况下，这个以仓储为主营业务的企业其仓储服务是有什么就储存什么。以前是以五金交电为主，后来也储存过钢材、水泥和建筑涂料等生产资料。这种经营方式解决了企业仓库的出租问题。•那么，这家企业是如何发展区域物流呢？1。专业化•当仓储资源又重新得到充分利用的时候，这家企业并没有得到更多利益，经过市场调查和分析研究，这家企业最后确定了立足自己的老本行，发展以家用电器为主的仓储业务。•一方面，在家用电器仓储上，加大投入和加强管理，加强与国内外知名家用电器厂商的联系，向这些客户和潜在客户介绍企业确定的面向家用电器企业的专业化发展方向，吸引家电企业进入。另一方面，与原有的非家用电器企业用户协商，建议其转库，同时将自己的非家用电器用户主动地介绍给其他同行。2。延伸服务•在家用电器的运输和使用过程中，不断出现损坏的家用电器，以往，每家生产商都是自己进行维修，办公场所和人力方面的成本很高，经过与用户协商，在得到大多数生产商认可的情况下，这家企业在库内开始了家用电器的维修业务，既解决了生产商的售后服务的实际问题，也节省了维修品往返运输的成本和时间，并分流了企业内部的富余人员，一举两得。3。多样化•除了为用户提供仓储服务之外，这家企业还为一个最大的客户提供办公服务，向这个客户的市场销售部门提供办公场所，为客户提供了前店后厂的工作环境，大大的提高了客户的满意度。4。区域性物流配送•通过几年的发展，企业经营管理水平不断提高，企业内部的资源得到了充分的挖掘，同样，企业的仓储资源和其他资源也已经处于饱和状态，资源饱和了，收入的增加从何而来？•在国内发展现代物流的形势下，这家企业认识到只有走出库区，走向社会，发展物流，才能提高企业的经济效益，提高企业的实力。•发展物流从何处做起？经过调查和分析，决定从学习入手，向比自己先进的企业学习，逐步进入现代物流领域。经过多方努力，他们找到一家第三方物流企业，在这个第三方物流企业的指导下，通过与几家当地的运输企业合作（外包运输），开始了区域内的家用电器物流配送，为一家跨国公司提供物流服务，现在这家企业的家用电器的物流配送已经覆盖了四川（成都市）、贵州和云南。问题（1）通过案例分析说明现代物流与传统物流的区别？（2）为什么当西南仓储公司的仓储资源又重新得到充分利用的时候，这家企业并没有得到更多利益？（3）通过分析西南仓储公司向现代物流的转变过程，你认为其转变成功的关键是什么？（4）通过本案例分析，你认为中国目前传统物流企业怎样才能实现向现代物流的转变？（1）通过案例分析说明现代物流与传统物流的区别？•答：•基于现代供应链管理理念的物流；•将现代信息技术应用到全过程；•以社会化运作的第三方物流为主。（2）为什么当西南仓储公司的仓储资源又重新得到充分利用的时候，这家企业并没有得到更多利益？•答：发展自己不熟悉的业务引起管理混乱，停留在传统物流服务水平，不能满足市场需求。（3）通过分析西南仓储公司向现代物流的转变过程，你认为其转变成功的关键是什么？•答：市场分析，要求进入物流市场切入点，发挥自己优势，充分利用社会资源，减少进入成本，提高服务水平，拓展服务功能。（4）通过本案例分析，你认为中国目前传统物流企业怎样才能实现向现代物流的转变？答：调整市场；发挥自身优势；利用外部资源；改善管理机制等。案例2：很牛的携程：服务行业的库存问题•经常在携程上订票，很方便。平时关注供应链，关注库存，有时候想，携程这个公司实在是太牛了，销售额估计巨大，但是他是没有库存的，也几乎没有的固定资产。不但没有库存，还有强大现金流以及很多应付账款，这都是资源啊。并且，他还是机票销售中最大的渠道，在机票销售渠道中的地位估计比国美在家电行业的发言权还要大。•年前回家，我的一位堂弟开始做一门新的生意，开一个中国移动的门面，卖移动的电话号码：卖出一个号码能够获得一定金额奖励，卖出的号码通话收入中还能够抽成，真是一门好生意，因为投入不多，不需要先期投入资金买存货（这和做快速消费品经销商不一样的），风险小；估计的投入是需要关系获得这种资格，以及后期通过关系获得号码资源。（还不是很清楚为什么电信行业竞争成这个样子了？感觉投入与回报不是成比例的。）•以前写了一篇博客叫做服务行业供应链，服务行业也有这种供应关系，在实际的产品的供应链中，降低库存是很关键的因素；但是在服务行业中，还有库存吗？•换一个逻辑，还是有库存的，比如飞机，飞机上的每一个空座位都是存货，这个存货和酸奶一样，存在时间很短，过时间就绝对一文不值。•比如电信企业，如果产能能够支持1个亿的用户，现在只有5千万用户，那么剩下的5千万的闲置产能可以理解为存货，卖出去才值钱，不卖出去不值钱，有的还会消耗钱（即：库存就是负债）。•又比如咨询公司招人，如果人数很多，没有足够项目，人就闲置了（人从某种角度上可以理解为公司购买的员工的时间，批发的），和飞机上的空座位差不多，就成为库存了。（这从产能闲置理解可能更好一些）•供应链控制库存的一些思路可以用于咨询公司人员控制，或者可以象供应链运作中重视库存一样，咨询公司重视人员规模控制。•但是二者也有根本不同，人是知识员工，绝对不等同于存货，另外，人是有能力差别的，和无差别的存货不一样。案例3：VMI：迈向零库存之路•供应链管理环境下的库存控制问题是物料调度部门的重要课题，也是企业最为苦恼的事情。•物料库存占用大量资金、人力与场地，造成资金不能及时周转，场地不能充分利用，并耗用大量管理资源。•库存是现代企业高速发展时期共同的痛。只听见物料调度部门常常在喊：“我们要做到零库存”。但做到要货时有货，不要货时零库存，谈何容易。•其实真正的零库存是不存在的，无非是供应链中每个环节的物料都往上游挤压，在不要货的时候让物料最好停留在原料状态，配合信息流共享做到库存信息的透明化。•说白了“要做到要货有货，不要货零库存”的理想状态是达不到的，库存只能是供应商的，于是VMI模式应运而生。•VMI是VendorManagedInventory的缩写(供应商管理的库存)。VMI是一种以用户和供应商双方都获得最低成本为目的，在一个共同的协议下由供应商管理库存，并不断监督协议执行情况和修正协议内容，使库存管理得到持续地改进的合作性策略。•具体来说，供应商将物料送到制造商指定的在距离制造组装地1－2小时车程的地点，由第三方物流公司代为管理，但所有权仍属于供应商所有，制造商与供应商协商决定库存水准和持续补货策略，制造商使用后开始付款。•VMI将在供应链价值链中扮演重要的角色，推动VMI必须高瞻远瞩，需要公司高层主管的重视，采购人员积极推进。•所以采购员必须关注VMI策略，采购策略又有了新的定义：“要货有货；不要货零库存；送料到线边仓；用后付款”。•要实施这样的策略必须有一个良好的系统支持，做到信息的e化与透明化，所以建立VMI仓系统必须适应最终客户的多样化需求，帮助制造商提高弹性应变的能力。•要货有货——制造商通过EDI的方式向VMI系统发出13周（一个季度）的物料需求预测，然后通过Min/Max系统自动换算，得出目前应在VMI仓内放置的适当库存水准。让供应商通过网站，每日报告或E-mail等方式获取信息，掌控补货时间与数量，持续保持安全库存水准，从而实现“要货有货”，增强制造商弹性能力。•不要货零库存——制造商只要将ExWorks（工厂交货）、FOB（船边交货）、CIF（到岸价格）、DDU（未完税价格）等交货条件进一步转化为VMI仓的交货条件，即：ExHub（线边仓交货）。当制造商无需求时，物料存放在VMI仓内，其所有权仍属于供应商；对制造商而言即为“零库存”，因此大大降低了采购物料的周转资金。•送料到线边仓——当制造商通过EDI或E-mail向VMI仓发出物料需求时，VMI仓在规定的时间内完成作帐、备料、发料、派车配送到线边仓交接点，交接完成信息流回复VMI仓，大大减少了制造商面对众多供应商、供应商面对制造商内部各个事业单位的多次物流活动，实现物料来源整合，统一安排运输、统一储存，节省了众多人力。•使用后付款——VMI仓帐务人员得到制造商收货确认回复单后，更新VMI仓系统，并以日报告的形式发给供应商，开立发票，向制造商作相应的收款作业。•同时VMI仓的实施也给制造商带来了许多附加价值，使制造商内部各个事业单位相同物料的调拨便利，弹性应变能力增强；进VMI仓所有的物料先经过检验合格后入仓，以确保制造商物料购买的品质，减少了残次物料处理作业流程，实现了“买前先验”。•在VMI仓e化的系统作业方面，通过扫描入库与扫描出库和标准条码，确保库存进出信息的准确性，系统的防呆措施确保物料出仓始终遵守先进先出原则，便于制造商工程变更物料的及时掌控。•在物流与关务方面，供应商出货通知上传VMI仓e化系统即时网站，VMI仓的物流人员即时掌控物料在途，可以集中物料统一运输，货到之前即可进行报关作业，降低了关务物流作业成本，加速了货物通关入仓的过程。•除了正常的物料需求管控和原物料进厂管控外，VMI仓还可以有更多的附加价值，例如：新产品导入，产品终结物料的管控，制造商成品管理与配送功能，采购结报应付帐款功能等。•VMI的推进优化了制造商与供应商之间的伙伴关系，在推动时应注意：采购对于供应商的选择策略也不仅仅是看供应商的产品，还要看其支持VMI推动的能力；不要把所有的供应商全盘纳入VMI管理，物料必须进行分级分类，对于包装材料不纳入VMI管制，此类物料属低单价，体积大，供应商资源多，取得容易，大部分都在附近，应该走JIT供料；对于50公里范围内的厂商，刚好在1－2小时车程范围内，建议库存就建在供应商处，走JIT供料管制。案例4：虚假“零库存”的好处•国内有一些大的企业，比较强势，自己有仓库，不是储存自己的物料，而是租给供应商，库存都是供应商的，即用即取，还要收取租金，美其名曰实现VMI（供应商管理的库存）。•不过，总感觉与国外的VMI形似神不似。这种方式是一种大鱼对小鱼的压榨，还是一种供应链上的改进优化？难说。•不看库存的所属关系，这种方式对供应链优化似乎没有什么好处，还是在供应商和客户处双方都有库存，优化在哪里呢？•存在就是合理的。这种方式对供应链的优化还是有的，只是与通常VMI的优化价值点不一样。•对于供应商来说，绑定了大客户，这就是一种价值，能够给下游客户提供更好服务水平（提升客户服务水平是每一个企业都要做的事情）。•另外，这种业务运作必须有信息共享做为基础。对于供应商来说，能够快速获取下游需求，减少需求不确定性，加快对需求响应速度，这可能是这种业务模式最大的价值所在：下游客户除非把需求预测信息告诉供应商，否则不可能时时刻刻都能有库存可用，如果没有实现信息的共享，这种业务真的没有价值了。•另外，供应商通过这种方式，可以实现物流的整体优化。以前的运输是一个订单一个订单地满足，现在的物流可以整体优化了。如何运输，运输量，库存调度，供应商都可以整体计划。•当然对于下游大客户，价值巨大：消除了库存以及库存风险，获得仓库租金，可能产品单价会有所提高，看双方如何博弈了。•其实，这种业务方式运作的关键就在于信息共享，是信息共享产生了价值，而不是VMI产生的价值。