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物流案例分析配送内容净菜加工印度的“达巴瓦拉”沃尔玛物流配送体系麦当劳物流配送案例分析日本安丽公司八王子物流中心盖世理生态物流园区净菜加工净菜是由新鲜蔬菜经挑选、整理、净化（清洗）处理并经严格的检验后，以小包装形式上市的洁净型商品蔬菜。净菜上市减少了蔬菜在批发、运输、零售过程中环境对蔬菜的污染，同时净菜上市也减少了蔬菜销售、加工、食用过程中产生的垃圾，便于销售，也便于消费者携带。净菜加工清洗——挑选——切菜——消毒——沥水——包装例如：奶白菜的分拣奶白菜加工方式：翻筐（挑拣）加工标准：叶片新鲜、完整，根茎脆嫩，根部无腐烂、畸形的部分。加工流程：1、分把：以2-3棵为一把。2、挑拣：摘除黄叶、烂叶、挑拣出腐烂、畸形的部分。例如：奶白菜的分拣3、对齐：用双手将商品在加工台上进行跺齐。4、捆扎：用绿胶带在离根部10公分的位置捆扎一道，松紧以手指刚好能插入为准，扎完毕后，将商品以根部向后摆放在传送带上。5、装筐：经检验合格后，进行装筐作业，每层8把，每筐4层交叉码放，每筐重约10kg。市场调查如果净菜的价格比毛菜高出10%—20%，你会不会选择净菜”？同一个问题在5家农贸市场采访了20个市民，有19个回答是否定的。分析去农贸市场买菜的主力军是离退休人员、下岗工人、家庭保姆。他们的首选是“价格”，其次是“新鲜”，再次是“安全”。在被采访的人群中只有一个人因为家庭是双职工，她每天晚上下班后才能去菜场买菜，只有她选择的是“方便”。失败案例创始人苦衷：我在价格战中败下阵来“办净菜专卖区创意是好的，但是操作起来很难，我是价格战的败将。”南京净菜专卖区创始人董邦祥先后在峨嵋路、草场门等地一口气办了3家净菜专柜，仅一年时间便纷纷关闭。峨嵋路农贸市场是南京第一家设立净菜专卖区的，面积170平方米。可是只经营了一年零三个月。失败案例据董邦祥介绍，他当时主要搞蔬菜加工，就是从农贸市场或批发市场购来毛豆、莴笋、韭菜等，去壳剥皮拣净后，再以每500克比进价高出3角至8角的价格售出。因为货从批发市场购进，加工成净菜后损耗较大，成本过高，新鲜度也不够，没有丝毫竞争优势。分析上规模有基地才能开好净菜专卖区，降低净菜价格。据了解，福州市现有108个农贸市场均已改造成生鲜超市，每个超市里都有50%的净菜专卖区。永辉、久佳、家缘等品牌生鲜超市公司10多家，不但规模大，且都有自己的生产基地。其中永辉不仅有10万亩养殖及蔬菜基地，而且有近万平方米的食品加工中心和5万平方米的物流配送中心。只有这样才能保证净菜的价格比农贸市场低。成功南京第一家生鲜超市成功的秘诀就是连锁和基地。因为菜价比农贸市场低15%—20%，赚足了人气。他们准备把生产的毛菜加工成一批净菜，价格和农贸市场的毛菜差不多，该生鲜超市早晨6点开门，晚上9点打烊，专为工薪阶层服务。山东冰淇淋大王的分销ERP写真济南市福康物流配送中心的总部（以下简称福康）如今的福康在济南市已经拥有了四个大型冷冻配送中心，员工将近100人，冷藏配送车20多辆，上游供应商30多家，下辖500多家二级批发商和零售商，同时在周边的淄博、泰安等地还拥有60多家下游经销商，一跃成为国内著名冰淇淋品牌蒙牛以及区域品牌天津大桥道的济南地区总代理。福康在速冻食品行业内山东冰淇淋大王之称。分销商的烦恼在速冻食品做分销商，不同于厂家，不存在生产利润，而靠分销的毛利润却低得可怜，只有靠不断做大流水（营业额）才能真正赚到钱。大规模的流水从何而来？只有从众多的下级批发商和零售店处得来，可以说，谁控制了遍布大街小巷各类冷饮批发商和零售网点，谁就可以成为该行业的一方诸侯。为此，福康购置了大量的冰柜，配置给福康在济南地区的下线经销商，并通过签订类似于联销体的协议建立起自己的渠道网络，悄悄地抬高了其他同行进入当地市场的门槛。分销商的烦恼销售渠道扩张太快，福康经营了几百个品种，每到旺季，每天和几百个客户打交道，交易发生频率高，而且不同客户之间的价格不同，使得每天的信息量庞大而繁杂。由于四个配送中心彼此相距甚远，彼此调拨和业务数据汇总很不方便，在业务量大的时候，很多单据来不及作帐，而各仓库出入库手续不统一，仓管人员进货和发货随意性大，进销存管理相当混乱。一开始，福康福康以为是管帐的问题，就请了一个会计高手，可人家没干一周就辞职了，临走时说：你给多少钱都不干了，你的帐目太琐碎太复杂了，把人累死做不完。“福康经理很无奈，只好每天开车往返于一个配送中心到另一个配送中心，即使这样疲于奔命，却总也理不清一个头绪，问题似乎越来越多了！公司经营得一塌糊涂，有大半年根本就是瞎忙，没有赚到什么钱。实施分销ERP福康想到了管理软件，但却不知从何入手。济南长川科技公司用一套《管家婆》财务软件对他进行了信息化的启蒙。问题：福康的圈地运动只是铺设了一张有形的销售网，但这张网却缺少神经系统的控制，运营效率很低而管理成本高。其实质问题在于如何实现即时的异地物流的集中管理，实现物流、资金流和信息流的一体化。同时，作为食品分销商来说，最好能以自身为枢纽，建立一条畅通的连接上、下游生意伙伴的整个信息沟通系统。实施分销ERP最后，根据福康的实际应用需求以及对价格承受能力，济南长川科技公司建议福康实施任我行分销ERP信息系统。任我行分销ERP是一套以物流为核心的，集成进销存、分销、财务、办公信息管理为一体的中高端企业管理系统。该系统基于B/S结构，在企业进销存各个环节中，利用Internet工具，提供完善的业务流程控制和财务管理。一周后，福康的分销ERP正式上线，四个物流中心分别安装ADSL，培训公司员工。实施效果通过任我行分销ERP，福康以不到10万元的总投入，将公司的四个配送中心紧密地联系在一起，建立起一个采购、配送、库存、批发为一体的物流信息管理平台，并实现物流、信息流与资金流的快速集中管理。通过权限管理，将下游重点经销商的库存与订单管理纳入到福康信息管理中心，缩短了下游定单处理周期，直接加强了对下游渠道的管理和控制。实施效果目前，福康公司每天的运营情况可以很快查询到，应收、应付、分仓库存、单品销售状况等清清楚楚，福康总经理再也不用开车四处奔波了。甚至，一些大的速冻食品厂商来找福康谈代理合作时，由分销ERP所构建起的强大物流管理系统已经成为福康谈判时的一个重要砝码。沃尔玛在全球的分布情况沃尔玛物流配送体系沃尔玛于1996年进入中国，在深圳开设了第一家沃尔玛购物广场和山姆会员商店。截至2010年，已经在全国20个省的101个城市开设了189家商场，同时拥有好又多35%的股权和好又多102家门店。目前，沃尔玛中国与近2万家供应商建立了合作关系，本地产品超过95%。超过99.9%的员工来自中国本土。沃尔玛物流配送体系沃尔玛物流配送体系沃尔玛物流配送体系的运作1.注重与第三方物流公司形成合作伙伴关系在美国本土，沃尔玛拥有自己的卡车运输车队，使用自己的后勤和物流方面的团队。但在其他地方,沃尔玛就只能求助于专门的物流服务提供商了，飞驰公司就是其中之一。沃尔玛物流配送体系飞驰公司是一家专门提供物流服务的公司，它在世界上的其他地方为沃尔玛提供物流方面的支持。是一种合作伙伴的关系。2.挑战“无缝点对点”物流系统“无缝点对点”的物流系统，能够为商店和顾客提供最迅速的服务。这种“无缝”的意思指的是，使整个供应链达到一种非常顺畅的链接。沃尔玛物流配送体系3.自动补发货系统它使得沃尔玛在任何一个时间点都可以知道，目前某个商店中有多少货物，有多少货物正在运输过程中，有多少是在配送中心等。同时补发货系统也使沃尔玛可以了解某种货物上周卖了多少，去年卖了多少，而且可以预测将来的销售情况。4.零售链接系统可以使供货商们直接进入到沃尔玛的系统。任何一个供货商都可以进入这个零售链接系统中来了解他们的产品卖得怎么样，可以知道这种商品卖了多少，而且可以在24小时内就进行更新。供货商们可以在沃尔玛公司每一个店当中，及时了解到有关情况。印度的“达巴瓦拉”头顶着四十多个饭盒，差错率八百万分之一，年收益1.8亿卢比，专门提供从顾客家到顾客指定地点的送餐服务。“达巴瓦拉”成为经济管理学院研究案例。这是一个很简单的行业，从业者都是小学文化程度。但以99.999999%的精确性，它入选了《吉尼斯世界记录》；年收益高达1.8亿卢比，它成为许多经济管理学院研究、讨论的案例。达巴瓦拉在送餐时都穿着印度传统的白色长袍，头戴船形小白帽。在孟买，目前约有5000名达巴瓦拉，要为20万的顾客送餐。印度的“达巴瓦拉”达巴瓦拉同属于“孟买盒饭供应者协会”，相互之间有明确的分工和协作。送午餐从家到办公室要经过五道达巴瓦拉的转手。午餐一定要在10点钟之前准备好并把它放进餐盒里。餐盒是铝制的，长圆筒形，分里外两层。外面一层起到保温和固定作用，里面一层由4个小碗罗列而成，分别盛着主食、菜和甜点。餐盒上标有一些数字和字母，表明它来自何方、将要前往何地。午餐经五道手送达10点钟，一个达巴瓦拉会准时赶到顾客家。他取过餐盒，然后飞奔前往下一个顾客家。一个达巴瓦拉一般要负责30~35名顾客，取餐顺序都经过详细考虑，他的交通工具以自行车为主。10点半左右，取餐的达巴瓦拉赶到距离最近的一个城郊火车站，将收集来的餐盒交给在那里等候的达巴瓦拉。在火车站有人专门按照目的地迅速将餐盒进行分拣、归类，并由另一拨达巴瓦拉负责将盒饭带上火车。拉姆的午餐经五道手送达达巴瓦拉装盒饭的工具一般是一个2.5米长、85公分宽的木条箱，每个能装40盒左右。达巴瓦拉要头顶这个沉重的木条箱，在旅客中快速穿行并安全地登上列车。火车在一个站的停留时间是两分钟，所以达巴瓦拉必须动作敏捷、争分夺秒。10：40至11：30，是20万餐盒乘火车旅行的时间。拉姆的午餐经五道手送达与此同时，在城区各个火车站站台上，早有另一批达巴瓦拉在等候。火车到站后，他们从同伴手中接过餐盒，再次按区域分拣，落实到每个达巴瓦拉头上。这些达巴瓦拉会把餐盒送到顾客指定的地点。吃过饭，只要将餐盒放回原处，达巴瓦拉就会按照来时的方法将它运抵家中。印度的“达巴瓦拉”都是老乡，入行要投1000元孟买达巴瓦拉的历史可追溯到19世纪90年代。孟买处于发展初期，外地移民刚开始涌入。移民来自印度各地，饮食习惯差别很大，众口难调。饮食还有着诸多禁忌，常常与宗教和种姓连在一起。大多数移民都希望吃上自己家里做的饭菜。这种需求导致送餐业的产生和达巴瓦拉的日渐繁荣。目前，绝大多数达巴瓦拉来自普纳，他们不是亲戚就是同乡。当有空位出现时，总是由年长者推荐一名他在老家的亲戚。达巴瓦拉的组织结构达巴瓦拉的组织结构分为三层。最高层是协会执行委员会，负责组织、协调、处理紧急事务、福利和对外交往。第二层是协会内20~25个达巴瓦拉小组的负责人，监管一个小组的工作运行。第三层就是具体干活的达巴瓦拉。达巴瓦拉与协会是成员关系。每个达巴瓦拉都是股东，享有分红的权利。加入协会时都必须交纳一定的资本金。最低投资是两辆自行车、一个木条箱、一套白色传统服装和一顶标志性的帽子，约合5000卢比(5卢比约合1元人民币)。达巴瓦拉的组织结构达巴瓦拉的行规就是：无论发生什么，必须准时送达。达巴瓦拉的文化程度都不高，一般是小学毕业。他们的月收入为4000~5000卢比，足够他们养家糊口。协会还提供紧急援助、子女就学等福利。孟买独特的地理条件是达巴瓦拉成功的根基。孟买是一个狭长的城市，而且在以后的发展中孟买又基本形成了北部是居住区、南部是办公、商业区的格局。便了达巴瓦拉的送餐工作。成为孟买标志他们曾尝试把类似的服务推广到新德里，但遭到惨败。一个重要原因是新德里是一个圆形分布的城市，线路规划复杂，成本太高。孟买快速、准时且便宜的城郊铁路系统是送餐业的大动脉，提供了可靠的交通保障。孟买城郊铁路系统全长303公里，分西线和中线，把孟买的主要地区全部串连起来。这使达巴瓦拉能以各个火车站为餐盒集散地，对广阔地区形成辐射。成为孟买标志据统计，达巴瓦拉在孟买的覆盖范围达六七十平方公里。另外，负