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第8章生产能力与生产计划2二、了解生产能力的衡量方法三、了解综合计划的概念与性质四、一、掌握生产能力的相关基础知识本章学习的主要内容了解综合计划的制定策略8.1生产能力概念与计算8.1.1生产能力的概念企业的生产能力是指企业在一定时间内，并在先进合理的技术组织条件下，所能实现的最大产出量。在制造型企业中，生产能力实现以最大产出量来表示，例如汽车厂一个班次生产的产量或一年生产的产量，而在服务企业中，生产能力被表现为一段时间所服务的人数，例如餐馆从中午12点到下午1点所能提供的就餐人数。生产能力概念（续）生产能力——一个系统在一定时间内可以实现的产出量--服务人数，汽车量，信息量工艺导向型的机构——通常由规模的大小来衡量生产能力（医院的床位数）重复型流程——每个班次装配的产品数量（冰箱的数量）产品导向——每班次所加工的产品（钢铁）吨数。不论采用什么标准去衡量，生产能力决策对一个组织来说至关重要，因为从成本至顾客服务的一切都取决于流程的生产能力。生产能力利用率（有效能力）生产能力利用率——反映的是企业实际生产状况与最佳生产水平之间的差异（许多企业让他们的设备以低于最佳生产能力的产量运作）。生产能力利用率=预期的生产能力（预计需求为1000万）/最佳作业水平或设计的生产能力（设计的生产能力为1200万）（即企业是以83%的生产能力利用率生产该产品）有效的生产能力或利用是一个公司在一定的产品组合、计划方法、维护和质量标准的条件下预期能够获得的最大生产能力。例如：若生产系统的设计生产能力水平为1200吨，而最大的可能产出为1000吨，则说明该生产系统的有效生产能力为1000吨。效率（实际生产能力）效率（实际生产能力）——衡量在有效生产能力的情况下实际产出的标准。即有效生产能力的百分比。效率=实际产出/有效能力要达到100%的效率很难，甚至是不可能的。这取决于设备是如何使用和管理的。8.1.2生产能力的衡量1．最佳运作水平最佳运作水平(bestoperatinglevel)是指生产系统的设计生产能力，即当产品单位生产成本最小时的输出产量。2.生产能力利用率有效生产能力是指在给定产品组合、排程、机器维修以及质量因素等情况下的最大可能产出。设计能力）有效能力（或预期能力生产能力利用率3.生产效率有效（预期）能力实际产出生产效率生产效率是衡量对有效生产能力的利用情况，生产效率实际考核的是现场管理水平。综合计划——未来的产量和生产安排的中期（3到18个月的一段时间）计划——部门经理通过调整生产率、劳动力水平、存货水平、超时工作、转包率等其他可控变量，来决定满足预测需求的最好生产方式。这种过程的目标通常是使计划期成本最小化,其目的就是使计划期间的生产能力水平与需求的波动达到大致的平衡。综合计划成立的条件——1、需要测算总的销售及产出量；2、能作出合理的中期计划时间；3、能决定将在本章所讨论的相关成本；4、有一个将这些预测和成本联系起来的模型，以更好地作出计划期的时间安排决策。8.2中期生产计划（综合计划）需求预测有关知识有助于制定短期、中期和长期计划。长期预测能帮助经理们解决生产能力和战略问题，这也是最高管理层的职责。一旦长期生产能力决策制定出来，部门经理即开始制定满足公司目标的中期计划。包括制定月份和季度计划，以解决生产力同变动的需求相匹配的问题。中期计划的核心是综合生产计划。短期计划可以是将中期计划“分解”成每周、每日及每小时的时间安排。包括：负荷、排序、加快进度及分配等计划（第12章学习）。一、计划过程计划任务和责任图示责任计划任务及时间划分高层经经理运作经理基层管理人员及班组长长期计划（1年以上）：研究与开发、新产品计划、资本费用、设施选择和扩展中期计划（3-18个月）：销售计划、产品计划和预算、制定雇员、库存、转包策略、分析生产作业计划短期计划（3个月以内）：工作分配、订货、工作排程、调度综合计划意味着将各种适当的资源联成一体。给定需求预测、设备生产能力、总库存水平、劳动力数量及相关的投入，部门经理必须选定以后3-18个月合适产出率，而不涉及每个具体型号产品或为产品分类做出计划。以IBM或康柏公司为例。他们都是生产各种型号微机的厂家（膝上电脑、桌面电脑、笔记本电脑等），IBM或康柏未来3个季度每月产出各种微电脑的计划如下：二、综合计划的性质1季度2季度3季度1月2月3月1月2月3月1月2月3月150000120000110000100000130000150000180000150000140000应该指出的是，该计划的产出量是综合而言，不是将机器分类做出的。综合计划与内外部因素之间的联系——综合计划关系图生产综合计划劳动力可获得的原材料外部生产能力（转包）现有库存需求预测生产计划和生产能力决策产品决策）主生产计划和MRP系统）详细的工作排程（12章）研究和技术市场和需求在制定综合计划时，部门经理必须回答的几个问题：1、库存是用于吸纳计划期内需求的变化吗？2、需求的变化是通过劳动力数量的变动来平衡的吗？3、需求变动是通过聘用非全日制雇员或采取超时或减时工作来吸纳的吗？4、是否通过转包方式来维持需求增长的劳动力的稳定吗？5、是用改变价格或其它因素来影响需求吗？管理层通常使用库存、生产率、劳动力水平、生产能力等其他可控参数来达到一定的目标。下面将考察8种策略选择。前5种为生产能力选择；后3种为需求选择。三、综合计划策略1、改变库存水平——在低需求时增加库存水平，以满足将来某时期的高需求2、通过新聘或暂时解聘来改变劳动力数量——通过新聘或解聘一批工人使生产率保持一致3、通过超时工作或减时来改变生产率——改变工作时数来适应需求的变动4、转包——转包一部分工作出去以应付高峰需求时期5、使用非全日制雇员——非全日制雇员可以满足对非技术雇员的需求（特别在服务业部门）总之，生产能力选择策略是解决不改变需求而试图吸纳需求波动的问题的策略。生产能力选择——不改变需求而试图吸纳需求的波动1、影响需求——当需求不景气时，通过广告、促销、个人推销及削价的方式来刺激需求2、高峰需求时期的延期交货——延迟交货仅当顾客情愿等待且不减少其效用或不取消其订货的条件下才能成立3、不同季节产品混合——许多厂商设法制造几种在不同季节销售的产品需求选择——通过影响需求模式以消除其在计划期内的波动尽管上述8种策略的任何一种都可以提供一个有效而节俭的总体计划，但他们的组合形式或称混合策略却更为有效。混合策略——包括两个或两个以上可控变量的组合以制定一个可行的生产计划服务业策略混合——不同于制造业，通常由员工的变化来解决综合计划问题（改变劳动力需求、交叉培训、工作轮换等），而不选择库存策略和转包策略等。注意：最佳的混合策略很难实现！制定计划的混合选择均衡生产策略——即通过维持一定规模的库存来应对市场需求的变动。见下面示意图。制定计划的组合方法采用均衡生产策略可以维持生产能力的稳定，而稳定的生产能力通常与较高的产出质量相联系。但存货成本较高。均衡策略示意图追逐需求策略——即通过加班、裁减作业人员、转包、外包、推迟交付等生产能力的调整来匹配需求。见下面示意图。制定计划的组合方法（续）采用追逐需求策略，可以降低与仓储、库存有关的费用、资源利用率维持较高的水准。但调整产出率的成本较高，且频繁解聘员工影响员工士气以及技术水平的提高等。追逐需求策略示意图分拆——将综合计划分离成为详细具体的计划过程称为分拆——分拆产生主生产计划（第9章学习的内容）综合计划的过程结果就是整个公司各组产品之间的生产时间安排。它可告诉汽车制造商生产多少量汽车，但不能告诉你两个门的与四个门的或红色的与绿色的各自生产多少。然而，公司有时需要一个应付特殊产品的计划：每种产品各应生产多少，需多长时间？——分拆主生产计划有以下规定——某种产品的产量和生产时间；生产或购买的部件的数量和时间；每个订单与工作的排序；短期内将资源配置到各个生产过程中去。分拆第9章库存管理与控制学习目标1了解库存的概念及库存管理作用与功能及相关成本2ThemeGalleryisaDesignDigitalContent&ContentsmalldevelopedbyGuildDesignInc.3掌握独立需求库存控制模型-EOQ等2掌握库存管理方法——ABC分类方法4掌握相关需求库存控制模型-MRP5掌握准时制策略与库存管理的关系-JIT9.1库存管理概述9.1.1库存的基本概念库存是指商品的库存或储备。不管是制造业，还是服务业，都要对库存进行处理。制造业的库存一般包括原材料、零部件、在制品和最终的成品等。对服务业而言，企业围绕流程，组织人员、物料和辅助产品进行服务增值，在这一过程中，会涉及库存问题。如：超级市场的库存一般包括各种食品、家居用品、日常用品、农产品及其他物品9.1.2库存管理的作用与功能库存具有调节和缓冲供需之间矛盾，使生产均衡进行的正面作用与功能。归纳起来，库存具有以下几方面的作用与功能。（1）缩短供货周期，提高服务水平。（2）缓解供需矛盾，维持生产均衡。（3）防止运营中断，确保运营过程的连续性。（4）防止短缺，确保正常供应。（5）降低成本，获取规模效益。9.1.3库存管理的相关成本（1）订货成本。订货成本是由于向供应商发出订单而发生的成本，通常包括信息通讯费、商务洽谈费、运输费、检验费等，而不包括库存的采购成本。（2）库存持有成本。库存持有成本是指公司由于所持有的库存量而发生的一切成本。通常包括资金成本、报废成本、损坏成本、保险费用、存储费用等。（3）缺货成本。缺货成本包括两部分：一是生产系统为处理误期任务而付出的额外费用，如加班费等。二是误期交货对企业收入的影响，包括误期交货的罚款等。（4）库存物资成本。库存物资成本与物资价格和订货数量有关，是所采购物资的价值。在上述四种与库存管理相关的成本中，在需求确定的前提下，增大每次的订货批量有利于减少订货成本和缺货成本，但是会导致库存量的增加，引起库存持有成本的上升，合理的控制库存，使库存管理的总成本最低，是库存控制决策的主要目标。9.2库存ABC管理9.2.1ABC分类法的基本思想库存的ABC分类方法是一种库存的管理方法ABC分类法的基本思想是基于20—80的统计规律，将手头的库存按年度货币占用量分为三类：A类——是年度货币量最高的库存，这些品种可能只占库存总数的15%。但用于它们的库存成本却占到总数的70%—80%。B类——年度货币量中等的库存。占全部库存的30%，占总价值的15%—25%。C类——年度货币量最低。只占全部年度货币量的5%，占库存总数的55%。ABC分析法所需要的年度货币量=每个品种库存的年度需求量*每件库存的成本ABC分析法是帕累托原理的一种库存应用——重要的“少数”和不重要的“多数”。这一思想就是将管理资源集中于重要的“少数”而不是不重要的“多数”。基于20—80的统计规律，通过对库存物品分类，试图找出占用大量资金的少数物品，并对其施以严格的控制与管理。而对占用少量资金的物品，则施以较松的控制和管理。实际应用中，通常人们将占用了65%～80%的价值的15%～20%的物品划归为A类；将占用了15%～20%的价值的30%～40%的物品划归为B类；占用了5%～15%的价值的40%～55%的物品划归为C类。参见下图。9.2.2库存物品ABC分类的步骤首先，列出所有库存物品及其数量，然后，在计算出每种物品价值的基础上，标出它们的序号大小。其次，按标注序号的大小，对物品进行重新排序，并计算出累计年使用金额和累计百分比。最后，对ABC类别进行划分，并计算各类别所占品种数和价值的比例。练习题12：ABC分析法应用举例生产超快4兆芯片有限公司每年持有10种存货品种，其库存品种、年需求量、单位成本、年度占用货币量以及每种库存品种占全部库存品种的ABC分类如下表所示库存品种代码存货品目的百分比年度数量（件）单位成本年度货币占有量年度货币百分比级别#1028620%100090.009000038.8%72%A#11526500154.007700032.2%#1276030