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第2讲运营战略决策－供应链结构与业务外包纵向集成与供应链结构业务外包的基本概念及其意义业务外包的发展趋势及主要模式业务外包趋势的发展动因案例分析：HP公司的业务外包决策制定业务外包策略时的一些要点分析供应链结构与纵向集成原材料零件制造部件制造售后服务部件装配产品装配零售批发配送高度纵向集成：将尽可能多的业务环节置于企业内部例：“大而全，小而全”……企业产品设计装配零件供应商A零件供应商B零件供应商C顾客供应链结构与纵向集成（续）降低纵向集成度：专注于自己的核心业务，非核心业务外包例：施乐，福特，……企业产品设计原材料加工制造加工制造产品装配顾客订单接收运输运输运输运输虚拟集成：最大限度地利用外部资源例：LI&FUNG，耐克，……供应链结构与纵向集成（续）业务外包（Outsourcing)将企业内部一些常规性的（重复进行的）业务以合约的形式整体转移到外部，由外部的独立企业来承担业务外包的本质历史上，外包是一种不得已而为之的方法；而今天的业务外包，是企业主动选择的策略过去业务外包被认为是企业的一种劣势(自有资源不足情况下不得不“求人”的做法)；但现在，业务外包是企业围绕核心能力进行的企业新设计”与一次性委托项目的不同：“即使是一份常规性的工作，如果外部组织能够做得比企业自身更有效率而且便宜，则此份工作应由外部组织来做。”业务外包的发展趋势及主要模式——（1）制造业务外包战略转变–高度纵向集成→学会“如何不制造东西”事例–耐克，雀巢，柯达和宝利来……–计算机行业（IBM、思科、惠普……）–汽车行业业务外包的发展趋势及主要模式——（2）IT业务外包不仅将系统开发、升级等类似于一次性的、项目型的任务交由外部公司去做，而且将系统的日常运行维护、数据管理等也交由专业公司去做事例–施乐公司：与EDS的为期10年的IT业务外包合同；32亿美元；–柯达公司：与IBM的外包合同；10年；统计数据–1991－1996：24家以上的10亿美元IT业务外包事例–《财富》500强企业，年IT业务外包费用达420亿美元（1996）业务外包的发展趋势及主要模式——（3）R&D业务外包企业R&D面临的挑战–加速开发速度、缩短开发周期的压力越来越大–开发所需的专门知识、专业人才、专门设备越来越多–短时间内获取、并长期保持这些资源的难度越来越大，成本也越来越高企业的寻求：如何既能够加快开发速度，又不带来高额成本、长期负担？其它好处–进退灵活性–利用专门承接研发合同的研究机构在雇佣和留住高水平研究人员方面所具有的优势–利用计算机网络技术所带来的“远程开发”的优势业务外包的发展趋势及主要模式——（4）其它环节的业务外包物流–促进了第三方物流（3PL）的快速发展专业文件服务–文件处理，如工资表、单据和信用卡处理等人力资源管理–不仅是将招聘业务委托给“猎头”公司；还包括培训、员工福利、退休金管理等方面的业务业务外包趋势的发展动因（1）：—经营战略向“专注于核心能力”的转变组织的巨大规模不再是竞争优势一件产品或服务越来越多地体现为若干企业核心能力的集合，而难以完全依靠一家企业的力量来完成“如果市场上已经有20匹马在奔跑，我们没必要努力成为第21匹，我们只需在20匹中选择一匹最好的”——戴尔木桶理论：把最短的木板交给有优势的其他企业做业务外包趋势的发展动因（2）：—寻求有效获取资源的新途径当今企业运营所需要的各种专业知识、技术、设备以及人才越来越多，但是获取和拥有所有这些知识、技术、设备和人才的成本越来越高专业化分工带来的职能效率的提高，可以通过规模经营的实现而获得比单个企业高得多的经营效率节省巨额的固定资产投资，改善资本结构，降低资产风险外包本身的成本降低：“找一个新的供应商比建立一个新的制造车间容易得多”业务外包趋势的发展动因（3）：——规避经营风险企业不可避免的诸多风险：供应风险、生产风险、技术风险、财务风险和投资风险等资源外向配置和业务外包有利于与外部合作伙伴共同分担风险专门承接外包业务的企业更具规避风险优势（可吸收来自多个企业的更多需求，有更大的业务批量，从而可以在较短的时间内取得效益）降低管理风险：“管理的东西越少，出错的概率越小”业务外包趋势的发展动因（4）：——外部条件的促成作用一大批专门的“外包业务承接者”具有了十几年前几乎不可想象的提供附加值服务的大规模运作能力例：–专门从事大规模零部件制造的“隐形公司”–诸如EDS这样的专门从事计算机网络设备出租服务、数据管理服务的公司–第三方物流公司交通、通讯技术的迅速发展以及价格的迅速低廉案例：HP公司的业务外包决策案例概要：提供了一个讨论以下问题的背景：–企业考虑外包的真正原因是什么；–如何制定外包策略；–如何选择与培育供应商；如何建立与供应商的合作伙伴关系；–技术进步对供应链结构与企业供应链战略的影响–外包策略的实施操作问题：如何将一个好的决策方案变为现实–一个巨大企业内的事业部外包决策与企业整体战略之间的关系案例：HP在外包上走过的历程1997年，DDS2外包，原因：迫于没有足够的空间和投资用于制造；1997－2000：将DDS系列产品一个接一个外包；针对每一个具体产品考虑各自的具体解决方案（图4），组织没有整体战略；先在自己工厂里制造，ramp-up之后再转移给CM随着产品种类的增加，供应链结构变得复杂，与CM的关系发生问题；HP的各个职能（会计、供应链、工艺）对不同的外包决策方案发生分歧案例：当时所面临的决策问题：如何构建Ultrium的供应链？Ultrium：基于新技术标准的产品；与IBM、Seagate共同开发；已经过了6个月的ramp-up；发现的问题：供应链时间：90天/5天？基本想法：转向“虚拟制造”考虑要点：战略一致性，总成本，合作伙伴选择，生产成本；案例：当时所面临的决策问题：三个候选方案方案1：Philips方案2：Mitusmi方案3：Seagate阻力最小的方案；TTM短；成本高；风险小完整供应链外包；关系好；成本低；TTM？高风险?与竞争者的联合；行业竞争的必要性？是否应该帮助竞争者生存？对其了解很少案例：一些启示外包决策理论上容易现实中难；将战略决策转变为操作现实需要供应链上双方的共识和共同努力；一方想依赖另一方的核心能力、流程以及基础设施需要做艰苦的工作产品的不同寿命周期阶段需要不同的外包策略、不同的管理技巧以及与合作方的新的合作努力；外包策略的实施需要“进行时”式的联合管理，培育一个恰到好处的双方工作关系需要花费时间。企业制定外包策略时的一些要点规避挪用风险和扩散风险：不要“将狐狸放在鸡笼里”–挪用风险：外包业务承接者（供应商）将企业（外包方）为了外包业务而给予其的资源挪做它用，尤其是用来为外包方的竞争者提供服务–扩散风险之一：是指供应商将企业有关产品或服务的特有信息泄露给其它外包方；–扩散风险之二：供应商在得到外包方的支持建立了自己的专业技能之后，摆脱外包方直接进入下游市场企业制定外包策略时的一些要点规避外部依赖风险：是否会过度依赖于供应商？–外包关键部件也有可能使企业失去战略灵活性–供应商不能或不愿意为它们按要求提供产品–企业有可能由于外包而失去重新进入制造领域的技能企业制定外包策略时的一些要点知识产权风险：R&D业务外包中尤其突出–合同不能规定得太死；但是，这反过来会给错误和陷阱留下空间–R&D外包业务的承接者有可能利用通过为外包方工作而积累的知识和技术来为其它客户服务管理风险：在日常的业务外包活动中，是否会由于管理不当失去对供应商的控制？员工风险：较多的业务外包有可能使员工产生失去工作的担忧，有可能损害员工的工作热情，从而导致更低的业绩水平和生产率HP案例：后来的实际决策是什么？为什么？从中得到的启示是什么？Case（B）