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精品资料网（）25万份精华管理资料，2万多集管理视频讲座精品资料网（）专业提供企管培训资料案例研究2002年6月案例分析1规模经营的成功范例--荷兰TPG公司物流、快运模式的启示一、TPG公司的基本情况荷兰TPG公司是一家提供邮件、快运和物流服务的全球性公司，在1997年荷兰邮政集团公司KPN兼并了澳大利亚TNT集团公司后，KPN公司将其皇家PTT邮政与原TNT合并组建TPG公司，TPG是TNTPostGroup的英文缩写，于1998年6月挂牌上市。是世界上最大的国际商务邮件服务商，也是唯一在欧洲各主要城市拥有网络的快件服务商。公司使用“皇家PTT邮政”和“TNT”两个品牌（TNT快运、TNT物流），目前业务范围覆盖200个国家，并在58个国家设有分支机构，2000年公司的营业总收入为99.36亿欧元，净利润为5.26亿欧元，分别比上年增长16.4%和25.5%，公司现有员工总数约13万人。TPG公司的主要业务是邮件、快运、物流，其三项业务收入占营业总收入的比例分别为36.9%、41.3%和21.8%。1、快运TPG以TNT快运为品牌，2000年快运营收为41.45亿欧元，比1999年增长了17.2%。TNT快运拥有17200辆车辆，36架飞机，808个枢纽站和卫星集散站。全年共运送货物19293.7万件，总重量为320.5万吨。TNT快运服务网络覆盖面很广，按照服务功能和区域不同分为欧洲空运网络、欧洲路运网络、亚洲网络、商用网络、国内网络五个部分。货运量的65%靠路运，25%空运，10%商业航班。TNT快运实行统一销售、集中分级分拣、统一运输的运输组织形式，特别是集中分级分拣，将不同的货运站进行功能设置，有些大型货运站完全服务于粗拣后站与站间的运输，通过这种接力式的分拣、运输，强化了集团公司间的合作，也提高了分拣和运输的整体效率。这种在集团公司内部进行专业化分工的组织形式非常有利于提高整个网络的运输效率，降低营运成本。统一销售，统一调度，统一分拣、统一运输，信息共享，是今后快件运输发展的趋势，也是货物运输集团企业专业化、规模化、网络化的运作模式。客户服务中心统一负责整个快运业务的销售、售后服务以及财务结算等，实行统一业务受理、标准化服务、程序化管理、一个声音对外一站式的运作模式。TNT快运共有五个客户服务中心，其中四个负责国际快运业务，一个负责国内快运业务。根据客户的需要，客户服务中心提供不同的服务。小型客户业务量小，要求方便，专门为小型客户设立了每天24小时的免费电话。对大型客户，则有固定人员定期联系。所有的业务受理电话由TNT快运付费。集散站分为主集散站（maindepot）和卫星集散站（satellitedepot）。卫星集散站对货物进行粗检，按流向运到相应的主集散站，在主集散站进行集中分拣。重量小于30公斤的货物由货物到达地的主集散站运到卫星集散站配送，大于31公斤以上的货物由主集散站直接配送。主集散站负责快运货物的分流向的分拣（粗拣），卫星集散站负责快运货物的定向分拣（细拣），但卫星集散站在进行货物收集（托运）业务时是粗略分拣，承担货物配送时是细拣。通过主集散站和卫星集散站的分级分拣，合理分工，加快了快运货物的分拣速度，便于货物按流向集中运输，降低了运输费用。TNT快运目前主要提供以下五种门到门的服务：当日快件、早9点快件、午时12点快件、全球午后17点快件、经济快件等。这五项服务均为标准化服务，服务的内容及要求都按照严格的标准及相关程序进行。另外，TNT快运还提供多种价值附加服务，如技术速递、夜间速递、保险速递等。多样化的服务能够满足不同层次、不同要求顾客的需要，多样化的服务使得快运网络更加稠密、通达不同的角落，促进了企业快运业务的增长。快件货物运输根据不同的服务项目的要求，采用空运或路运（汽车或大型货车）。一般早9点、午12点快运选择空运方式；当日快件则比较灵活，只要能按时到达，则采用较经济的运输工具；经济快运一般采用汽车运输。通常在800公里范围内用汽车运输，超过800公里用航空运输。为此TNT快运欧洲空运网络有五个空运快件主集散站，分布在比利时的列日、英国的利物浦和德国的科隆等地。并在列日租用机场和跑道，每周飞行500个航班，加上利用商业网络，构成250条空运航线，每周飞行13000个飞行段，运送1500吨货物，与745个集散站相连。在欧洲路运网络中，卫星集散站到客户（门或货架）的配送85%由TNT快运公司承担，卫星集散站到主集散站、主集散站之间的长途、大吨位厢式货车运输的30%是TNT快运公司承担，70%是外包，由有运输协议的小型运输公司承担，但车辆和人员要使用TNT的标志和品牌。由于TNT快运网络十分发达，能运达200多个国家，故快件的运送速度比邮件快。虽然快件和邮件由不同的网络运送，但有时邮件和快件会相互利用和协调，邮件也能通过快件网络运行。2、物流TPG对外以TNT物流为标志，2000年物流营收达到21.79亿欧元，比1999年增长43.2%，是TPG公司去年增长最快的业务。目前签订的物流服务合同有1030个，拥有物流仓库392个，面积450万平方米，车辆7500辆。TNT物流善于提供专业化物流服务，目前主要集中为汽车、轮胎、高科技电子产品、易消耗品等方面提供服务。TNT物流进入物流领域是从为菲亚特汽车物流服务开始，通过提供专业化物流，并逐步从汽车物流渗透到电子和其他产品的物流服务。TNT目前已成为世界上最大的汽车物流供应商。TNT物流提供全方位的物流供应链管理服务，为客户管理基础设施、流程与技术，以确保正确的货物以准确的数量与条件在精确的时间抵达正确的地点。TNT物流供应链管理主要为大客户及世界上大型品牌工业制造企业、电子企业提供仓库管理、增值服务、产成品运输、配送等，力求在科学管理零配件、减少库存量、降低仓储成本，使得工业企业进一步专注于其核心业务，促使第三方物流服务专业化、网络化、规模化。象Black&Decker和康柏计算机合同作业点，由TNT物流投资为生产厂家建符合厂家保管、库存零配件要求的仓库，并提供仓库管理和零配件运输、配送服务。其收费一方面按仓库固定资产投入成本加上固定回报率，另一方面按件（收、发货、处理及简单加工、运输和配送）收费，一般来说，物流企业的收费标准以低于生产厂家的外包成本预算，高于物流企业的实际成本加上一定的回报率。全球化趋势促使物流企业加快了并购进程。TNT物流2000年用于并购的费用为10.23亿欧元，较1999年增长了158%。通过并购物流企业进入国际市场，扩大市场份额，增强市场竞争力。如TNT物流过去在美国的物流业务量不大，通过收购CTA物流公司后，物流业务有了很大增长。这些年来，TNT物流收益的年平均增长率为30%，其中50%依靠自身发展，50%来自并购收益。物流营销案例研究2马士基的CRM管理全球著名的家居产品供应商瑞典宜家（ＩＫＥＡ）就是马士基极其看重的一个全球协议伙伴。马士基承揽着宜家在全球２９个国家、２０００多家供应商、１６４家专卖店、１００００多种家具材料的物流任务。宜家和马士基有牢不可断的“纽带关系”，因为宜家的“供应商家族”多年前就一直在和马士基合作。两家公司长期的合作以及彼此在生意模式、价值观、商业目的等方面多有相似之处。１９９５年，宜家在中国设立办事机构，那时只是从中国采购少量的原料，并不在中国生产销售。不过，即便当时那么小的物流业务也曾让宜家大皱眉头。宜家对物流服务商要求苛刻：对方必须在透明度、成本、物流能力、效率、质量控制等方面满足其条件；甚至还必须有“环保意识”————选择不污染环境的设备、机器、物流工具和燃料等，而且在运输过程中，还要科学地处理污水和气体排放问题。然而中国的物流公司有几家能这样规范呢？此时，宜家更加“怀念”马士基。当时，马士基在中国并不能设立物流公司，仅仅在上海注册有一个“马士基有利集运”中国办事处。不过马士基仍然快速部署了宜家中国市场的原料出口物流计划。马士基通过“有利集运”，经香港、新加坡等地为宜家提供物流代理服务。同时，马士基在中国内地的办事处扩充到了９个。１９９８年，宜家感觉中国市场大有可为，其亚太战略重心开始向中国转移。同年，宜家在上海开了第一家家居商场，１９９９年又在北京开了第二家。随后，宜家风行中国，两年内在中国的销售额涨了４３·６％，全球采购量的１０％也转移到了中国。这时候，供应商的数量增加，地域分布拓宽，部署了在中国的生产网络和销售网络，使得物流业务量快速膨胀。包括原料采购、原料进口、产品和原料出口、国内运输、仓储、配送等等，这显然需要物流服务者能够对ＳＣ（供应链）做整体计划。这时候，马士基的办事处显然已经不能满足宜家在中国的需要了。就在宜家火爆中国的时候，马士基也没有闲着。经过层层努力，终于将“有利集运”注册成了独资公司。权限扩大后，该独资公司接着又在中国沿海城市设立分公司和办事处，迅速扩张网络。２０００年４月，有利集运正式改为“马士基物流中国有限公司（独资）”，在１３个城市设立了８家分公司和５家办事处，网络由沿海向内陆扩张。有人笑言：“马士基的物流服务几乎是随着宜家的扩张而扩张的。只要宜家在新的地区找到供应商，马士基就尽量扩张到那里。”马士基和宜家在物流领域的合作是经典的“点对点”链条关系。这种链条关系并不仅仅是业务需求，更关键的是，它们长期的合作使彼此相互促进。当然，马士基的“跨国链条”上，不可能只连着宜家一个，这个链条上源源不断地连接着马士基的全球协议伙伴，如耐克、米其林轮胎、阿迪达斯等公司。马士基是追随它们而来。这种点对点的链条现象在各个行业的跨国公司是普遍存在的，它们显然更愿意携着自己的伙伴来中国开垦，而不是选择中国的小企业。像宜家这样的跨国公司更像是一艘旗舰，在它的“联合舰队”中，当然不希望有破旧的“机帆船”。案例分析3令人惊叹的UPS按照中国邮政的说法，在中国物流领域，未来几年内将会有9000亿元人民币的需求，中国邮政必须紧紧抓住这一块，成为物流领域的NO.1。不过今天,已经拥有邮运汽车3.9万辆、飞机3架、火车邮厢73辆的中国邮政满打满算才有300多个亿的收入。于是有专家说：“中国邮政要扭亏，其实肉就摆在面前，关键是你怎么下嘴。”市场是不会等人的。今天，中国邮政的周围已经出现了许多大大小小的竞争对手。2001年4月，世界上最大的物流企业——UPS（联合包裹服务，UnitedParcelService）公司获得了前往中国的直航权，这预示着，它也已经无声无息地来到了我们身边。值得注意的是，第二季度，UPS在中国的业务相对去年增长高达35%，远远高于UPS全球平均4%的增长率。而且，在国内几乎80%的国外企业，都是UPS的客户。作为一个在物流领域的专家和年收入290亿美元、拥有600多架飞机、15万辆货运汽车、每天接待790万客户，在财富500强中排名最靠前的物流企业，中国邮政要做到物流的NO.1，恐怕少不了要与它展开激烈的竞争。那么，UPS在客户关系管理方面是怎么做的，客户关系管理给UPS带来的又是什么？拥有90多年历史的UPS，对客户关系管理的概念有着它自己的定位。UPS认为，最重要的是让已经拥有的客户感到100%的满意。而为了实现这句说起来很简单的话，UPS每年都要在技术上投入10亿美元以上的资金。每一天，UPS在全球各地的天上地下，平均会有1360万件大大小小的包裹在传递。而让人惊叹的是，作为UPS的客户，你在其中的任何一个包裹都可以随时通过UPS来查询，UPS会告诉你它在什么地方，处于什么样的状态。这原本是UPS为了自己精良运作而不惜血本建立的，但是UPS知道它对自己的客户同样有很大的价值，甚至，UPS会给自己的客户送上一台专用的PC，让客户从把包裹交给UPS的那一刻起，就可以看着它传递到接收者手中。显然，这种业务运行的透明化，是UPS获取客户满意度的重要手段。而在其背后，则是不被客户所知的，位于美国本土的世界上数一数二的巨大“动态数据处理中心。这个数据中心当然不仅仅是用来给客户查包裹的