搜索
1教育背景个人特点与工作简历能力领域经手案例（选摘）刘海峰先生聚焦于组织管理及变革、人力资源、企业文化为专业发展主线，同时具备一定的战略管理及行业研究相关咨询实操经验。具有较为丰富的理论及实战经验，逻辑思维能力及系统规划能力突出。在咨询过程中强调以“方案设计+落地实施”提供服务，参与至企业经营管理第一线，以成果为衡量标准。在咨询服务期间，曾长期担任多家管理顾问及兼任具体职务。2007年加入和君咨询，和君商学院一届学员，荣获和君咨询2009年度“优秀和君人”，并担任和君咨询2010年度基本法修订委员会委员，2011年组织与人力资源专业委员会秘书，所负责项目文创科技组织和人力资源项目被评为和君“2011年度经典案例”。专业：•组织变革及运营体系搭建：基于战略调整后的组织整体变革设计，包含架构设计、职能设计、目标计划体系、管控设计、流程梳理、激励体系，并全程推动变革•人力资源各项业务：战略人力资源系统设计、工作分析、薪酬系统设计、绩效管理、以资质为基础招聘系统、培训系统•企业文化文化大纲、落地实施北京大学光华管理学院人力资源管理专业国际关系国际关系与对外事务•北京大学—民企职业经理人研究参与人•无锡祥生生物医药公司管理提升项目•丽江旅游（002033）股份公司战略发展项目•云南滇虹制药组织提升项目及人力资源•首都机场（H0694）博维集团战略发展项目•中国移动（H0941）企业文化评估项目•广东泰德灯饰组织提升项目•广东光华化学组织提升项目•中建钢构（601688）企业文化项目•阳光城（000671）企业文化、管理提升项目•中广核集团人力资源常年顾问•美赛达-车友互联组织变革及人力资源项目•文创太阳能组织变革与人力资源项目；兼任总裁办副主任及人力资源总监。周期10个月。•宇生控股（能源/地产/金融/文化）组织变革项目。周期14个月。•兼任和君咨询、九五正德等企业培训讲师讲师介绍：刘海峰职位：项目经理/高级咨询顾问刘海峰2013年8月运营管理与绩效管理3目录2013/8/5第一部分：课前分享……………………002第二部分：基础理论及常用模型……………………006第三部分：绩效管理的基础……………………014第四部分：目标计划及绩效体系……………………031第五部分：心得……………………0494一把手在思考什么？系统的经营管理全局图2013/8/5经营管理全局资金整体规划（3年）事业板块模块盈利模式运作思路（如何运作此项目并最终收益）关键点（核心能力及风险识别）投资中心（测算投资回报率）运营及利润中心（依靠运营提升利润，降低长期边际成本，提高资金使用效率）管理模式（不同主体间的责权利安排）团队（根据业务需要组建团队）EVA经济增加值（衡量资本的真实回报）流入流出买入卖出运作时间总收益年投资回报率成本费用（投资/营运/三费）营收中心（品牌、销售）总收益年投资回报率集团分子公司关键人才（时间/标准）组建（部门岗位人员）业务板块ABCD关键注意事项1、何时投入及投入多少；可按短中期资金筹划2、何时产生现金流及产出多少；可按短中期资金筹划1、对各板块的投入需有主次及先后2、判断决策需根据资金回报及管理压力决定（从左到右及从右到左）1、方式上选择投资模式还是运营模式。影响大的运作思路。需根据总收益、回报率、持续性、风险防控、自身能力等一系列要素决策2、如何盈利：供研产销等价值链安排，影响管理及团队3、何时盈利：产出的时间及形态，影响资金筹划4、详细的实施计划，按照时间及进度的任务分解，包含费用的投入及收益的产生1、核心能力：需完成盈利及运作思路所发育的关键能力及职能2、风险识别：政策风险、法律风险、财务资金风险、运营风险、人才风险等。结合业务的不同特性识别3、如何对关键点进行控制1、投资多少及节奏2、卖出方式及价格3、项目运作周期4、单笔交易核算后的总利润5、需将投资回报率比对资金成本1、取决业务运作思路2、投入管理队伍及品牌塑造、财务上的费用3、投入供研产销的成本4、管理会计：用财务衡量一切运营管理行为收入-成本=利润回报同样体现在品牌商誉及人才沉淀、管理经验的储备上按一定估值，测算多年运营后的累加利润1、需将投资回报率比对资金成本2、运营产生的年投资回报率可能逐年上升/下降到预期水平1、集团扮演何种角色；2、对应发育职能开展哪些工作1、分子公司扮演角色2、对应发育职能1、何时、从哪、以什么标准引入匹配甚至超过业务需求的关键人才2、根据业务推进节奏，如何逐步搭建团队，完善分工合作机制EVA=(资本回报率-资本成本率)x资本1、需识别资金成本2、时间为轴，各业务间投入产出的节奏，资金使用效率及风1、红利/资金的回收，资金灵活进出2、高质量的投资标的，对进入、退出、模式等关键点的把握1、需较投资项目有更好的短期或长期回报2、运营通过内化组织能力，持续投入资源而获得长期、稳定较佳水平回报为最终目标3、管理效率、资产使用效率越高投入效率越高1、集团与分子公司需明晰分工；人财计划的决策、沟通汇报机制；绩效激励2、需考虑不同业务运作模式对集团资源分配的影响1、专业队伍的搭建至少与业务的推进同步甚至提前2、越是处于业务前期，越需要发挥专业团队的作用EVA即经济利润，是在减除资本占用费用后企业经营所产生的剩余价值51.至2015年方向目标2.业务组合运营思路3.节奏：扩张/夯实一把手在思考什么？系统的推动集团/公司系统运转三条主线，四个基本点治理结构/决策机制明确愿景确立目标重理集团目标201X年经营目标计划及跟踪宣贯重树信心结构优化秩序明确核心能力发育内外人才盘点梯队建设能力沉淀/提升激励机制调整良性流动强调以务实经营为核心的内部文化管理平台搭建（财务人事经营报表管理、信息管理等）管理机制搭建（制度化流程化、预算管理、会议管理、督办机制、提案改善等）1.各板块分解目标2.整体资源筹划3.业务/职能指标1.对内传递方向2.对外传递信心3.逻辑/事实/价值1.计划执行及检讨2.把控关键及风险点3.发现问题解决问题1.优化架构整合资源2.逐级职责分工明晰3.精集团，强公司1.责任主体明确2.管控及授权关系3.汇报及沟通机制1.薪酬绩效体系2.调整回报结构3.长期激励计划1.明确能力提升思路2.关键点识别3.效果检验持续优化1.根据经营需要2.广开渠道识别人才3.内部“因才适岗”1.“专业+经验”2.高层-中层-基层”3.人才发展规划1.复盘/机制2.内部分享机制3.专业培训计划1.上锤下炼2.横向一专多能3.良性末位淘汰逻辑顺序10012341234234116一把手在思考什么？“系统的模块化与模块的系统化”系统与模块：在系统中运用模块，在模块中联动系统模块系统化：为了支撑关键命题，每个功能模块都在力图实现功能的系统化系统模块化：从系统出发，各个模块只是实现组织目标的工具和手段，围绕目标，各模块主次排序，相互作用，落地为企业真正的运行机制及管理秩序2013/8/5战略创想组织效能使命愿景策略设计落地组织管理公司治理组织架构功能管理组织有效性评估架构设计部门/岗位设置流程管理管控设计管控模式信息沟通机制权限系统财务管控组织秩序职级体系会议管理计划管理制度体系治理结构决策体系股权激励商业模式设计流程管理IT开发产品线管理协作机制/内外价值链管理成本优化类信用管理类过程管理类风险防控类预算控制类财务管理法务/公共关系信息化管理IPD研发管理市场营销精益生产/供应链组织氛围职业化行政纪律非正式组织商业模式人力资源管理通用人力资源规划人才引入招聘渠道雇主品牌人才发展培训体系建设职业发展规划继任管理计划知识管理胜任力开发人才库管理任职资格管理定岗定编管理测评系统企业大学/商学院团队建设领导力开发梯队建设管理干部轮训素质拓展绩效激励绩效政策指标库建立中长期激励IDP/MFP平衡积分卡员工关爱员工幸福计划健康管理退休养老管理员工心理辅导其他专题并购团队整合国际人力资源薪酬福利岗位价值评估薪酬设计个性化福利多元文化管理劳务外包智库管理7目录2013/8/5第一部分：课前分享……………………002第二部分：基础理论及常用模型……………………021第三部分：绩效管理的基础：战略和组织………………068第四部分：目标计划及绩效体系……………………120第五部分：几点心得……………………1618PDCA循环（戴明环）即是全面质量管理的应用方式，也是绩效管理微观逻辑的代表制定绩效计划（Plan)，绩效沟通与辅导(Do),绩效考核与反馈（Check),诊断与提高（Ajust)PDCA循环8公司战略Feedback1423•个人绩效评估•组织绩效评估•360度评估•薪酬福利•职务调整•绩效改进计划•培训发展•制定公司、部门、个人目标•更新岗位职责•观察与纪录•中期评估•指导与反馈I、绩效目标II、绩效管理III、绩效评估IV、绩效反馈与结果运用9绩效管理之于组织：组织管理运转图2013/8/5经营目标•工作计划•KPI核心事项工作计划、KPI预算财务人力会议制度分析、问责绩效考核总结、整改奖励总裁审批全面预算管理集团层面定岗定编管理监控反馈改进•部门、岗位职责•权限体系梳理•关键发育能力•战略方向规划•业务单元定位•核心能力识别•经营会议体系•督办人机制•月度督导跟进•改进、反馈制度•考核办法•奖励制度督办、检讨由各部门负责人主责由公司总部统一运行咨询机构主责提供10薪资制度晋升制度教育训练制度绩效管理制度员工奖惩制度人事异动制度员工关系与职业生涯规划劳动合同制度员工申诉制度绩效管理之于员工：个人效率提升2013/8/5情况员工判断改进或处理方案用人部门人力资源部A等工作绩效高任职能力强能力强，并且有发展潜力部门标杆，沉淀好的经验与其他员工分享重点关注；合适岗位空缺时的晋升人选B等工作绩效高任职能力差能够做好现在的工作，但发展潜力有限注重工作过程中的辅导和能力提升方面的激励重点培训对象，依据培训后能力提升结果决定晋升，不能贸然晋升C等工作绩效差任职能力强有能力但可能缺乏工作方法/指导/良好的态度与人力资源部共同分析原因，基于原因制定具体的改进方案（加强过程中辅导/解决影响员工满意度或工作积极性的问题)D等工作绩效差任职能力差能力不符合当前工作的要求，并且没有发展潜力确认能力还是态度问题，及时向人力资源部提出处理建议若业绩持续没有改善，应逐步淘汰或调整其他合适岗位全程绩效辅导(DO)个人行为指标个人kpi指标行为标准任职资格职业化行为要求部门二级kpi指标企业一级kpi指标战略目标和经营重点部门职责岗位职责公司高管kpi指标部门负责人kpi指标B-培训提高工作绩效高任职能力差C-分析问题工作绩效低任职能力强D-劝退处理工作绩效低任职能力差A-升职工作绩效高任职能力强工作业绩能力评估0高高ⅰDCBA任职资格标准ⅱⅲⅳ绩效管理体系原则ABD工资增长幅度C目标实现和绩效持续改进的良性循环（Ajust)结果指标行为指标高层中层基层绩效计划制定(Plan)绩效评价与结果应用(Check)11绩效管理与经营管理及员工发展紧密相连因此，企业内部的目标达成、管理执行，员工努力或懈怠问题，都容易让管理者联想到为绩效管理体系的失效问题暴露于表象（指标、监督、沟通、评估），而问题的解决需从系统着手绩效管理是一套系统的、策略性的和互相协调的管理体系，而不只是一套评估工具11公司战略Feedback1423•个人绩效评估•组织绩效评估•360度评估•薪酬福利•职务调整•绩效改进计划•培训发展•制定公司、部门、个人目标•更新岗位职责•观察与纪录•中期评估•指导与反馈I、绩效目标II、绩效管理III、绩效评估IV、绩效反馈与结果运用12讲述重点：运营管理与绩效管理2013/8/5经营目标•KPI•工作计划核心事项计划、KPI预算财务人力会议制度分析、问责绩效考核总结、整改奖励总裁审批全面预算管理集团层面定岗定编管理监控反馈改进•部门、岗位职责•权限体系梳理•关键发育能力•战略方向规划•业务单元定位•核心能力识别•经营会议体系•督办人机制•月度督导跟进•改进、反馈制度•考核办法•奖励制度督办、