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1佳华个人及家用护理品生产基地迁址湖城案例研究(A)1、佳华概况1.1佳华全球佳华，是世界上最大的快速消费品制造商之一，公司于1930年成立，到2002年为止，全球年销售额480亿英镑，利润50亿英镑，在财富500强中排名前100位。佳华是世界最大的食品和饮料公司之一；她的冰淇淋、冷冻食品、茶饮料、调味品、人造奶油和食用油生产位于世界第二；她也是全球第三大的洗涤用品、洁肤产品和护发产品生产商。佳华全球雇佣了278,000名员工；在170个国家推广其品牌，在100多个国家拥有生产基地；研究发展年经费约12亿美元，或占全年营业额的2%左右；市场推广年经费75亿美元。1.2佳华亚太区在中国所处的亚太区，佳华在三年来有很好的表现。这一方面是由于亚太地区经济增长迅速，带动消费水平的提高；另一方面是由于佳华持续不断的调整供应链，挖掘成本下降的空间。这从以下图表可以清晰的看到，虽然销售收入逐年递减（由于竞争激烈），但是利润却持续走高。90818354802687196011600200040006000800010000销售收入（百万英镑）营运利润（百万英镑）00年01年02年1.3佳华在中国佳华在中国的第一家企业——佳华肥皂有限公司，于1926年在上海创立，生产并销售阳光牌香皂。该企业很快就成为当时远东最大的香皂生产商。后来由于多种原因，佳华被迫撤退在华业务。1986年，改革开放使佳华重新进入中国，并在上海当年的原址上建立了合资公司—上海佳华有限公司，成为我国实行改革开放政策后第一家重返中国市场的世界500强企业。时至今日，佳华已经通过本土化运营，深深地根植于中国广阔的土地：提供20多个品牌的优质产品，包括家庭及个人护理产品、食品、饮料和冰淇淋；累计投资超过10亿美元；引进技术100多项；直接聘用了6,000名员工，并间接创造了14，000个国内就业岗位，分布于销售、经销、运输和仓储等行业。佳华（中国）公司目前的组成：佳华（中国）有限公司，是控股公司，总部设在上海佳华股份有限公司（护肤、护发和个人清洁用品）佳华食品（中国）有限公司，总部在上海佳华服务（上海）有限公司（销售公司）佳华公司的使命是“Meeteverydayneedsofpeopleeverywhere”。在中国，“有家就有佳华”这句让消费者听了倍感亲切的广告语，流露出了佳华对中国市场的渴望。PDF文件使用pdfFactoryPro试用版本创建、佳华（中国）近年来的公司架构调整回顾佳华集团于1999年提出了全球增长之路，主要包括：与消费者再联系、集中优势品牌、探寻新的销售模式、分销方式、建立世界级的供应链、业务结构简单明了、构筑良好的企业文化，他们希望用5年的时间，经过一系列的调整，到2004年公司的年销售额增长率达到6%、利润率达到16%。自1999年提出其全球增长之路的战略以来，佳华以“壮士断腕”的方式在世界各地实施战线收缩，在行业、产品类别和品牌三个方面实行集中策略。根据８０／２０法则，将品牌规模从2000个品牌压缩至500。通过裁员与减少工厂将品牌集中于食品和个人护理领域。作为战略要冲，中国市场的“瘦身”策略表现得尤为突出。佳华果断退出非主营业务，专攻家庭及个人护理用品，食品及饮料和冰淇淋等三大优势系列，取得了重大成功；并于1999年把15个独立的合资企业合并为5个由佳华控股的公司，使经营成本下降了20%，外籍管理人员减少了四分之三。佳华重返中国时，为了配合其本土化经营策略，从一开始就大肆实施收购手法。佳华曾花费巨资向著名咨询管理公司请教，并设计、制定了中国内地市场的发展战略：与当地已有一定市场份额的企业合作，然后利用它们的销售网络和人员去推广佳华公司的产品。到1999年，佳华在中国的合资或独资企业的数量已经激增到14个。每家公司都拥有自己的生产线、分销系统及销售人员，这样就造成许多部门和人员的重置，增加了生产成本。而且，佳华各合资公司的销售团队也是彼此竞争的，形成了同室操戈的“内忧”状况。在这种盲目扩张下，佳华在华业务投入产出比出现严重失衡，每年的销售增长率仅为2%，利润率为10%。后来，佳华发现情况有点不对头，就下定决心进行大力调整，并在1999年下半年基本调整完毕。调整的结果是，这些企业全部成为佳华的独资公司或控股合资公司。在家用及个人护理品业务上，最终成立了这样几个单位：佳华卢浦分厂（液体和香皂）、嘉定分厂（护肤品）和长宁分厂（牙膏），后来佳华又把生产洗衣粉的湖城佳华中的中方股份购买过来，成立了独资公司。经过这样的调整后，佳华的经营成本一下子下降了25%左右。整改后形成了三大主要业务：家庭及个人护理用品，食品及饮料，冰淇淋。同时，佳华果断退出一些非主营业务领域，以重点突出主业。但佳华并没有把这次调整进行到底，主要是由于当时在调整过程中与地方利益发生了重大冲突，所以，当时的佳华采取了忍耐和等待的妥协方式，伺机进行第二次调整。此时的佳华的家用及个人护理品产业重心仍在上海。3、佳华考虑生产基地集中内迁3.1背景家用及个人护理品是佳华三大主业之一中的主要的利润中心。在这个领域，佳华面对的是一个已挤满生产厂家的日用消费品的市场。而且，不惜血本大打价格战以及假冒产品猖獗蚕食了佳华的利润和市场份额。在外资品牌上，佳华的对手非常强大，时时刻刻给佳华带来麻烦。譬如，２００２洁宝不仅完成了其强势品牌的升级，同时大幅下调了飞逸洗发水的销售价格，降价幅度高达２０％。从过去的35元/400ml左右，跌至25元/400ml左右，使飞逸从一个高端品牌下降为中档的大众化品牌。在国内，民营企业和私营企业品牌的迅速崛起，令人更加恐怖。湖北丝丝集团的洗发水三大品牌：舒适、风逸、爽洁，在2002年产量已经达到了三万吨的规模；而当年佳华的洗发水总产量才一万一千吨。浙江爱斯洗衣粉2002年年产量达到令人恐怖的一百万吨；而佳华的妙洁粉对外宣布的产量只有十万吨。此外，还有很多国内品牌，数不胜数的刀光剑影，在佳华身前身后杀出。不少地方的品牌在一定区域内同样给佳华造成了重压。比如，在安徽，安庆市的梅花化产品有限公司生产的“梅花”牌系列肥皂和洗衣粉等日用产品，已经凭着成本优势占据了安徽及临近省市的从农村到城市的市场。尽管目前这个厂的经营状况有所下滑，但该公司董事长严天赐对采访他的记者说，公司引进了国外生产线，准备再“狠命的搏一搏”。无疑，对于佳华来说，时刻在忍受着诸多此类“小狗咬死大象”的煎熬。PDF文件使用pdfFactoryPro试用版本创建内忧外患的现状，逼着追求利润最大化的佳华不得不寻思“二次革命”。“要想在中国站稳脚跟，还必须把一些产品生产线进行有效有序的迁移。”佳华对外关系董事曾锡文在不同场合表示。在2002年的中国，在众多本土企业还在学习入世精神，畅想入世美景时，重返中国16年，投资超过10亿美元的日化巨头佳华已经开始谱写其WTO主题下整合产业链、强化竞争优势与资本运作的三部曲，转入其在中国大陆市场的第二次长征。3.2投资成本近年来，上海原有工业郊区化或纷纷外迁，同时，原先在上海投资的外商，也感觉到在上海扩张困难，正积极向外寻找投资的“第二村”。表3.1有关开发区投资成本对比工业用地使用权转让费/平方米标准厂房租金/平方米/月浦东新区60-98美元3.2-6.4美元上海莘庄工业区50美元1-1.2美元苏州新加坡工业园区60-70美元2-6美元宁波经济开发区25-30美元1.2-1.5美元东莞10-30美元每年另收管理费1.0-2.5美元/平方米1.1-1.4美元昆山13-221.1-1.5美元湖城经济技术开发区150-250人民币（约合18-30美元）8-12人民币（约合0.97-1.45美元）3.3内地政策倾斜现在，一些专家认为，政府应该积极引导中国制造业投资迁徙到中部和西部。上至国务院、国家开发计划署，下到各内地省、市、县政府，纷纷出台政策，措施，希望将投资吸引到中国内地去。以近几年吸引外资名列全国前茅的苏南地区为例，尽管苏南地区的土地供应紧张，但地价仍在不断地降低，许多地块以低于成本价进行出让。苏州园区约为15万元／亩，县、市园区大多低于5万元／亩。而苏南开发区的土地实际开发成本在25万～35万元之间（中国经营报，2003年3月4日）。地方财政不但补贴土地价差，还补贴水电增容费，优惠可见一斑。思考：佳华是否应该放弃上海的生产基地而迁址内地呢？PDF文件使用pdfFactoryPro试用版本创建