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加快推进运营转型全面实施精益管理对“运营转型、精益管理”的认识与思考莱钢运营转型精益管理推进办公室26月23日，公司出台了《加快推进运营转型、全面实施精益管理活动实施细则》。4月27日，莱钢迅速响应，出台了《“加快推进运营转型，全面实施精益管理”活动方案》4月22日，麦肯锡诊断报告发布5月20日，山钢集团出台了“关于开展运营转型、管理提升”活动的通知3主要内容一、山钢和莱钢推进“运营转型”的目的意义和目标二、如何做好做实“运营转型、精益管理”工作三、下一步工作计划4一、山钢和莱钢推进“运营转型”的目的意义和目标（一）推进“运营转型”的目的和意义（二）山钢运营转型管理提升目标（三）莱钢运营转型精益管理目标5（一）推进“运营转型”的目的和意义运营转型是国内企业特别是制造业的必然选择。运营转型是山钢和莱钢应对钢铁行业严峻形势、实现减亏扭亏的迫切需要。运营转型、管理提升是推进管理变革、实现战略转型的必由之路。61.运营转型是国内企业特别是制造业的必然选择（一）推进“运营转型”的目的和意义当前，世界经济深度调整与国内经济的转型需求相互叠加，旧有的发展红利正逐渐衰退乃至丧失，新的驱动力和改革红利正在逐步繁育。最近一段时间以来，我国经济稳定在7.5%的增速，以制造业为代表的第二产业对经济增长的贡献低于第三产业。中国经济要想“行稳致远”，必须从推动经济增长的基本要素出发，克服弊端、调整结构、创造引擎、转型升级，探寻全新动力，营造和凝聚持久动能。72.运营转型是山钢和莱钢应对钢铁行业严峻形势、实现减亏扭亏的迫切需要（一）推进“运营转型”的目的和意义钢铁行业产能严重过剩，整个行业处于有利、微利、亏损、大亏损的梯度结构状态，我们属于大亏损的行列。从山钢整体经营情况来看，钢铁主业亏损严重（上半年亏损19.58亿元）；资产质量持续下降，负债率有增无减、贷款压力逐年增大、现金流持续紧张，已经严重威胁了企业安全，企业生存面临严峻挑战。迅速解决“不能再亏损”问题，是山钢和莱钢的首要任务。以麦肯锡诊断报告为引导，找准出血点，对症下药，迅速止血止损。遵循“止血优先、效率优先、效益优先”原则，突破不合时宜思维定势，大力推行精益运营，深化系统降本增效措施，尽快步入良性运营轨道。8不管是山钢集团“运营转型，管理提升”，还是莱钢“运营转型，精益管理”工作，都需要以改革的思路和举措，从解决司空见惯、习以为常的管理理念和做法入手，痛下决心，从源头上根治，从顶层上设计，探索形成富有有效的运营模式，系统提升精益化管理水平，确保山钢集团和莱芜分公司整体战略顺利推进、转型升级目标圆满实现。3.运营转型、提升管理水平是推进管理变革、实现战略转型的必由之路（一）推进“运营转型”的目的和意义9一、山钢和莱钢推进“运营转型”的目的意义和目标（一）推进“运营转型”的目的和意义（二）山钢运营转型管理提升目标（三）莱钢运营转型精益管理目标10（二）山钢运营转型管理提升目标112014-2016年山钢总体目标：1.2014年钢铁板块大幅度减亏、集团公司扭亏为盈；2015年钢铁板块实现现金利润扭亏；2016年实现集团公司整体扭亏为盈（扣除市场因素后，济钢比2013年增效21亿元以上，莱钢比2013年增效25亿元以上）。2.成本费用、管理漏洞、重大风险得到有效控制，资产质量明显改善。3.人员结构进一步优化，2016年钢铁板块人均产钢量力争达到700吨以上。（二）山钢运营转型管理提升目标124.产品结构进一步优化，2016年钢铁板块主要产品边际贡献达到270元/吨以上。5.管理方式逐步实现由粗放型向集约化、精细化转变，组织架构更加科学、管理层级和界面更加明确、业务和管理流程更加顺畅，形成精益生产、精准操作、精细管理的局面。6.按照“目标指标化、指标参数化、参数精准化”的思路，建立全集团自下而上的指标体系、业绩对话体系，推动自上而下的业绩持续改善。（二）山钢运营转型管理提升目标13一、山钢和莱钢推进“运营转型”的目的意义和目标（一）推进“运营转型”的目的和意义（二）山钢运营转型管理提升目标（三）莱钢运营转型精益管理目标14（三）莱钢运营转型精益管理目标151.在客观条件不发生重大变化的情况下，2014年钢铁板块大幅减亏，集团盈利3亿元以上；2015年钢铁主业基本扭亏；2016年莱芜分公司及银山型钢公司实现现金利润扭亏和整体扭亏。2.生铁成本赶超行业平均水平并不断扩大优势，产品结构持续改善，主要产品边际贡献达到300元/吨以上，吨材盈利和售价达到行业平均水平。（三）莱钢运营转型精益管理目标2014～2016年总体目标：163.运营风险有效控制，成本费用不断降低，人员结构进一步优化，管理方式由粗放向精益转变，管理能力和水平有效提升。4.完善集团自上而下的指标落实、业绩对话机制，建立起自下而上的项目支撑改善体系，推动运营管理持续改善。（三）莱钢运营转型精益管理目标17生铁成本与行业平均水平缩小差距50～80元，赶上行业平均水平，吨材售价与行业平均水平缩小差距40～60元；产品结构进一步优化，主要产品边际贡献达到300元/吨以上；堵塞管理漏洞，改善管理短板，初步建立以问题为导向的管理提升机制，启动推广精益管理，吨钢增效400元，钢铁主业大幅减亏，集团盈利3亿元以上。3亿元的指标是在吨钢400元（1亿元）的基础上，结合各单位预估新增挖潜9个多亿，综合平衡而确定的，难度是相当高的，极具挑战性。（三）莱钢运营转型精益管理目标2014年目标：18二、如何做好做实运营转型、精益管理工作（一）构建运营转型、精益管理体系（二）转变观念，全速推进公司运营转型工作（三）全力以赴，真抓真管见实效19运营转型是在运营系统、管理架构、理念和能力三管齐下，缺一不可运营系统管理架构理念和能力“资产和资源得到配置和优化，从而创造价值和最大程度减少损失的方法”“管理资源以便为运营系统提供支持的正式结构、流程和体制”“人们在工作场所单一和集体进行思维、感觉和行动的方式”持续改善赤手空拳群龙无首乌合之众（一）构建运营转型、精益管理体系20（一）构建运营转型、精益管理体系▪建立持续改善的组织架构▪优化运营组织和职能▪优化并实施高效的指标管理体系▪具有完善的支持系统1.管理架构21（一）构建运营转型、精益管理体系公司《加快推进运营转型、全面实施精益管理活动实施细则》，成立了9个专业攻关团队和1个保障团队，确立了22项重点攻关项目及38个KPI指标，山钢集团确认15项为山钢重点监管项目。1.管理架构222.运营系统1)生产组织优化2)产品结构优化3)能源管理4)设备管理能力5)营销管理6)财务管理7)质量管理8)人员管理9)标准化作业……（一）构建运营转型、精益管理体系23当前，我们主要通过抓以上方面速赢项目的实施，提升运营绩效。2.运营系统实施速赢项目推动运营改善运用精益理念和工具速赢项目类别数量A类项目数量非投资项目共596项，分七大类共306项能源529工艺技术6511自动化586设备4916营销239生产运营3614综合2315投资类项目共119项，8项下达投资计划，9项正在完善方案莱钢项目立项情况（一）构建运营转型、精益管理体系24项目如何管控：1)建立指标监测体系，及时收集指标数据，运用有效的目视管理手段，直观、显性地展示项目指标趋势；2)建立定期项目推进例会制度，协调解决相关问题；3)建立项目节点评价制度，分析、制定改善方案；4)建立方案落实督导制度，利用晨会或调度会等形式通报方案落实情况；5)建立项目评价考核激励机制；6)建立成果推广和知识共享平台。2.运营系统（一）构建运营转型、精益管理体系25公司管控措施：（1）建立运营改善重点项目指标监控系统和“运营转型、精益管理”可视化平台。（信息港主页-“运营转型”）对重点项目进行指标趋势跟踪；介绍相关知识及典型经验等。各单位推进机构要及时把好的经验做法和优秀项目成果报公司推进办，实现知识、经验共享。（2）建立月度推进例会制度。（3）建立项目节点评价制度。山钢推进办对山钢监管的15个项目进行定期评价，对项目实行红、黄、绿牌分类管理。绿牌项目直接进入下一阶段；黄牌的需整改完善后转入下一阶段；红牌的要通过再次验收并摘掉红牌后才能进入下一阶段。2.运营系统（一）构建运营转型、精益管理体系26山钢7月10日第一轮评价结果NO.项目名称亮点存在问题评价结果1提升营销管理水平，提高吨材售价和利润1.项目数据完整2.运用了基本的统计分析工具1.内、外部原因分析需进一步细化2.KPI指标需优化2完善驻外销售公司布局，挖掘高效新产品市场，提升盈利能力1.进行了详细的数据统计2.问题分析准确3.措施具体需借助工具方法对数据进一步分析3实施产成品库存精益控制，实现低库存经济运行1.措施具体有效2.流程制度完善1.需加强精益工具和方法的应用，进一步对存货周期进行统计分析2.需进一步抓好快赢机会4优化铁前系统配料结构，降低综合铁成本1.KPI指标量化，分解到位2.工具方法运用较好1.KPI指标先进性不高2.措施进度不够细化3.措施未聚焦到根本原因5优化生产工艺，提升钢轧关键技术指标水平1.KPI指标量化，分解到位2.工具方法运用较好1.措施进度不够细化2.措施未聚焦到根本原因6精益生产，降低生产运行成本KPI指标具体进一步加强标杆分析7推进精益经济物流，降低物流费用1.现状原因分析不到位2.现状目标不具体不量化3.措施有待进一步细化（一）构建运营转型、精益管理体系27NO.项目名称亮点存在问题评价结果8提高余热余能发电量1.方法工具运用熟练；2.问题聚焦到位；3.典范经验复制性高9提高煤气、蒸汽、风、氧气、水利用效率1.方法工具运用熟练；2.问题聚焦到位；3.典范经验复制性高10提高电力系统利用效率进行了系统分析1.KPI指标需进一步分解细化2.需加强精益工具方法的应用11吨钢挖潜增效400元1.项目措施具体、节点明确2.对标挖潜扎实有效3.指标细化，考核到位1.需进一步加快推进步伐2.加强精益工具和方法的理解和应用12资金安全稳定接续1.措施针对性强；2.按照计划进行推进；3.流程制度完善KPI指标需进一步量化13莱钢多元产业利润提升1.流程制度完善；2.多头管理，优化为集中管理，有一定典范借鉴意义1.节点目标不明确；2.措施进度不够细化；3.工具方法欠缺14莱钢工业园新项目落地1.节点目标不明确；2.措施进度不够细化；3.工具方法欠缺；4.项目进度滞后15钢铁主业人力资源优化转移配置1.具有典型借鉴作用；2.完成节点目标；3.工具运用合适，余缺分析；4.工资总额包干，定岗定员KPI指标不明确（一）构建运营转型、精益管理体系28（一）构建运营转型、精益管理体系在项目管控方面存在的共性问题和下一步的改善方向：1）原因分析不到位，没有运用适宜的管理工具和方法；2）项目实施过程中，完成节点和目标不明确，各阶段措施不具体；3）数据收集、整理、分析不到位，定性分析多于定量分析；4）项目KPI指标没有分解落实到位；5）项目指标目标设定不够先进。29项目验收评价：从：指标的先进性、管控过程的有效性、对公司绩效的贡献度三大方面进行评价。对公司绩效的贡献度管控过程的有效性完成难度进步幅度（与自己比）行业位次（与行业比）用数据说话证实材料真实完整运用科学工具方法分析解决问题有明确的措施和改善方案创造效益的大小项目指标的先进性（一）构建运营转型、精益管理体系303.理念和能力▪员工的士气和理念▪技能及作业水平▪培养和形成一支懂技术的精益运营管理专家团队（一）构建运营转型、精益管理体系313.理念和能力•每时每处都存在浪费，需要我们去识别和消除。•运营改善既要领导重视，更要员工参与。•精益从“心”开始，改善从我做起。•运营改善永无终点，我们永远走在精益的路上。•绩效完不成，先进不能评。（1）树立五大精益理念（一）构建运营转型、精益管理体系32（2）开展“运营转型精益管理”培训分处级、科级、管理技术与操作骨干三个层级开展理念和工具方法的培训。科级及以下人员，培训后要运用学到的精益管理方法与工具，结合参与的速赢项目或本职工