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运营高招—可以从航空公司学到的管理智慧常言道：“魔高一尺，道高一丈。”何为”高招“？万米高空是民航飞机的巡航高度，运营高招—一万公尺的智慧是航空公司经营经验的结晶。相对于其他行业，航空业先天“脆弱”：固定成本比例高，收入波动性大—任何波动都会在短时间内对所有航空公司的销售和利润产生巨大影响。先天“脆弱”的航空公司必须苦练“管理内功”以强身健体，这样方能有生存之空间，盈利之机会。所以，美国西南航空公司、新加坡航空公司等为代表的优秀的航空公司长时间在商学院管理大师的讲义中占有一席之地。六家航空企业案例报道，六篇堪称点晴之笔的理念文章（详见阅读地图）。借航空公司之石，攻管理方略之玉。请阅本期封面文章：《运营高招—可以从航空公司学到的管理智慧》。企业再造实施大陆航空从沼泽中起飞文·马飞陷入亏损乃至破产的沼泽，如何脱身？同行业优秀企业的成功之路必定是自己的救赎之途吗？创立于1934年的美国大陆航空公司，在近70年的发展历程中，曾10次更换总裁，两次濒临破产。1990年12月，大陆航空第二次申请破产保护，直到1993年4月16日，法庭才宣布同意大陆航空公司的重组计划，从而结束了破产保护。令人惊奇的是，1994年刚刚脱离破产的大陆航空，却在1996年被权威杂志《航空运输世界》评为1996年度世界最佳航空公司。此后，大陆航空每年都有上佳表现。2002年，获选为全球最受推崇的50家公司之一，2003年被商业运输新闻评选为年度最佳航空公司。今年，大陆航空荣获OAG评选的”2004年度最佳航空公司”大奖。低成本运营—他山之石未能攻玉众所周知，与其他行业相比，航空公司似乎显得更加脆弱：由于庞大的固定成本，销售收入上的微小波动就可能会给公司带来巨大影响。罗兰·贝格咨询公司在一份报告中称，航空公司60%左右的成本在中短期都是固定成本，这种特殊的成本结构决定了航空公司更愿意在成本控制上多下工夫。尤其当西南航空公司成为业界明星，其光辉案例成为管理大师教材新宠的时候，低成本运营的理念和方法迅速被传播和模仿。大陆航空也不例外。在上世纪70年代初，大陆航空就把依靠低成本营运取得成功的西南航空公司作为自己的对手，“师夷长技以制夷”，开始努力从各个方面削减运营成本。比如，公司设立了节约燃油奖——如果飞机的油料消耗率低于一个特定的值，飞行员们就能得到奖励。这个计划听起来不错，减少了油料成本，符合低成本策略。但是它带来的一个意想不到的影响是，许多飞行员在降低飞行速度和减少空调使用上做文章；随之而来的连锁反应是，旅客不得不遭受闷热、流汗和晚点的待遇。因为需要重新安排那些因错过了航班而不得不乘坐其他航空公司班机的客户，还必须为加班的员工付加班费，公司的花费反而更大了。此外，公司还将头等舱座椅拆除换成普通座椅以增加座位数量，可是由于天气原因常常会更换机种，所以往往只好让一架全是普通座位的飞机飞长途线路。这样的服务令一些购买了头等舱机票的客户极为恼火——旅客在忍受疲劳的同时，还要遭受晚点之苦。就这样，不少为节约运营成本的新举措不仅没有达到预期的目的，相反，导致公司经营业绩逐年下滑，财政收入下降到全美航空运输业的最底层。“前进计划”—先想想怎样赚钱，而不是省钱1994年底，在公司最困难的时候，前波音公司的副总裁，经验丰富的戈登·贝休恩被任命为大陆航空的首席执行官，他和大陆航空公司的主席格雷格·布伦尼曼一起设计了简单明了的“前进计划”，主要包括财务、产品和企业文化等内容，其中最重要的是改善产品。格雷格·布伦尼曼在公司内部宣布前进计划时说道：“先想想怎样赚钱，而不是省钱。正滑向灾难的公司总是努力削减成本，但那会破坏产品，并使收入降低得更多。打破这一注定失败的循环圈的办法，是为你的错误道歉，并将注意力集中到推出更好的产品上来。”贝休恩的第一个措施就是放弃了以低成本换取客流量的做法。贝休恩恢复了商务舱座位，取消了节约燃油奖，改设准时到达奖，许诺只要公司在美国运输部的月度航班正点运营排行榜上排在前5名，每位员工就可以得到65美元的奖金。这一招立竿见影，自1995年2月以来，大陆航空的正点率在全美一直排在前5名，在六大传统航空公司中平均排名第一。大陆航空所做的另一项努力是积极发展网上售票和推行电子化登机手续。统计显示，2004年大陆航空84%的机票销售是通过互联网完成的，销售额达到了10亿美元。大陆航空还在全美130个机场安装了779台自助式电子服务中心，使得登机手续可以由旅客自己完成。这不仅大大节省了人力，降低了成本，更重要的是节省了旅客等待的时间。此外，大陆航空不断完善其在各机场的候机厅，并增加登机口的数量。在重要的中转枢纽休斯顿机场，公司拥有自己的登机口100个，工程造价达到3.24亿万美元。基础设施的完善满足了增长客流的要求并缩短了旅客登机的时间，大陆航空的飞机使用效率也得以提高。正是在这样一系列与低成本运营理念不同、甚至是截然相反的“前进计划”相关措施的推动下，大陆航空取得了前文所叙述的令人吃惊的成就。以出色的产品满足消费者的根本需求—成功企业的不二法门WICHITA州立大学和NebraskaatOmaha大学的研究人员的调查表明，旅客们认为评估航空公司最重要的4点是：准点到达率、非自愿拒绝登机、行李能否准确运达和消费者的投诉率。能顺利、按时到达目的地是最重要的。再来看看大陆航空所采取的几项措施，无一不是更好地满足了旅客在上述几个方面的要求，这是公司最终能够扭亏为盈最为关键的因素。事实上，美国交通部对美国六大传统航空公司自1995年至2003年的综合表现做了一项调查，调查显示，大陆航空在准时抵达、旅客投诉和行李处理3项指标上均为最佳。由于竞争激烈，企业常常瞄准竞争对手或业界的领头企业，他们做什么，自己也做什么。这也是大家常说的标杆方法或者是跟随策略。但是，企业往往并不清楚所采取的行动是不是真正适合自己，也不清楚为什么这样做，简单地照搬照抄，往往会出现形似神不似或者东施效颦的结果。曾有业内专家明确指出，大陆航空公司的规模较大，是典型的枢纽型航空公司，飞行的机场都是重要的大型中转机场，飞机型号众多，公司自身的特点决定了它不可能拥有西南航空公司那样的成本结构。不具备低成本运营的条件而实行低成本运作，结果当然是失败。“把注意力集中到推出更好的产品上来”，“前进计划”倡导者之一，公司主席格雷格·布伦尼曼曾这样提醒公司的同仁。如何理解“产品”这个概念？营销大师菲利普·科特勒这样解释：与其说产品销售者是在提供产品，不如说是在提供能满足消费者需要的解决方案。通俗点儿说，一位购买了钻头的消费者需要的其实不是钻头，而仅仅是个洞。航空公司也是一样，旅客需要的不是飞机和飞行，而是能方便、快捷地从A地到达B地。低成本也好，差异化也好，创新也好，执行也罢，前提都是必须首先能够解决消费者的根本需求。改造大陆航空的CEO戈登·贝休恩在到任时曾说：“我们的飞机已经便宜得没有人愿意乘坐了”——不能把旅客方便、快捷地运送到目的地，票价再低也不会有人乘坐。这就是同样的低成本策略，为什么大陆航和西南航成败两重天的另一个原因。持续兑现品牌承诺文·沈萍国泰航空的例子，让人不禁感慨品牌资产管理的不易，因为国泰自上世纪40年代创立至今，经过了数十年的不懈努力才获得了今天的骄人成绩。从国泰获得的各种荣誉看，它已经获得了业界和客户的高度认同，并且这些荣誉及其良好口碑帮助它赢得了财务上的丰收。剃须刀竞相提价：品牌资产进入良性循环的一个夸张的表现形式任何企业的品牌积累都希望像国泰那样达到良性循环—越多品牌资产，就越有能力投资于品牌资产积累，也就越能以单位相同的资源为股东创造更多的效益。这句话听起来理论味道太浓，举个通俗的例子就能说明。同样是男用电动剃须刀，飞利浦最便宜的型号建议零售价为149元，飞利浦的高端男用剃须刀价格是多少？接近3000元！更让习惯于低价竞争的企业营销者不可思议的事情在后面：飞利浦上市新款高端剃须刀，定价2697元，某中心城市的博朗剃须刀立即把高端型号提价到3299元；飞利浦不甘示弱，把零售价也提到3299元；博朗又将价格提到3699元，飞利浦同样炮制；博朗再提价格到3999元，飞利浦立即又把价格回敬到3999元！有趣的是销量并没因此受到影响。当然，笔者并不是赞同这样的竞争游戏。相反，笔者提醒负责那个省份的经理把价格回到公司建议零售价——制定零售价要兼顾整条产品线的价格段，并且单个型号提价过高会造成段位真空。为什么具有丰厚无形资产的品牌之间能够发生这样的故事？商品涨价而不影响销售，品牌资产的良性循环以一种夸张的形式呈现。情况截然相反的另一面是什么情况呢？那些品牌资产微薄的品牌常常用低定价、减价促销、抑或是超量赠品的方式增加销量，结果越这么做，越没有资金去培育品牌资产，更不用谈管理这些资产了，甚至现有的资产也会很快出现透支。育品牌如烹小鲜：品牌承诺需要持续兑现，品牌资产需要持续投入品牌资产的积累需要一个从量变到质变的过程，也就是说，这个过程中需要长时间持续不断地投入。打个比方，积累品牌资产好比烹小鲜，先用柴禾大火煮开，然后再用小火不断添柴慢慢烹制，直到呈现鲜美无比的佳肴。但在这个过程中，急功近利的炒作好比往火上浇一瓢油，火势“嘭”的一声起来，之后没有添柴续火，佳肴也难烧成。矢志成为世界上最受赞赏的公司，需要通过行动去实现这个使命。无论在航线选择，还是在乘客服务（地面和天上），都需要兑现国泰的承诺。究竟什么才值得赞赏，国泰自己定下了这些维度：安全、服务、产品、盈利、员工。这种排序非常有意义，因为作为提供航空服务的企业，“安全”高于一切，是每个乘客或托运者的基本要求；“服务”关系到乘客或托运者消费体验的全过程，这在客户决定是否继续搭乘时起到关键作用；“产品”如果不仅能满足目标客户的需求，而且能超出这些客户的期望，客户的满意度自然会增加从而更多搭乘。做到上面三点，“盈利”自然会上来，“员工”的发展也就有更多空间。国泰的立意朴实并充满常识性，而且国泰坚持这么去做，才获得了今天的成就。笔者认为这一点尤其值得国内很多企业思索和借鉴。中国的市场充满了机会，在短时间内，满足了不断增长的某种需求，就能赚到快钱，现在很多企业家遇到的问题是，快钱赚到后，如何能够保住这些钱？如何让它们不断生出更多的钱？为什么《商业周刊》每年评选的全球最佳品牌中难觅中国品牌的影子？让我们看看《商业周刊》评选最佳品牌的标准吧：品牌价值必须超过10亿美元；海外市场所获利润约占总利润额的1/3；必须有可公开获得的营销和财务数据。再看看计算品牌价值的方法：以品牌将来可能获得的利润为基础；在这些利润的确可能实现的基础上，再将盈利估计值折算成现实价值；分析品牌的实力，以便计算出品牌未来的盈利风险，得出折算率，把折算率带入品牌利润就能得出品牌当前的净现值。之所以列举这些标准是因为笔者很认同这样计算品牌价值或曰品牌资产价值的方法——企业未来的赢利能力与品牌价值密切相关，而投资者也会把这作为重要指标决定投资，这也就是为什么同年市值只排20位的可口可乐可以比排名第二的微软多出60多亿美元的品牌价值且名列全球榜首的原因。当竞争对手以低价格奉献高价值之时文·RobertJ.FrankJeffreyP.GeorgeLaxmanNarasimhan价值型公司可能会对你的公司构成挑战。你将如何应对呢？在欧洲和美国，那些提供价廉物美产品的公司正日益获得消费者的青睐。在欧美，目前有一半以上的人口每周到沃尔玛和Target这样的大型商场购物，显著高于1996年25%的比例。这些公司以及类似的价值型公司，如Aldi、ASDA、戴尔电脑、E-Trade金融公司、JetBlue航空公司、Ryanair航空公司以及美国西南航空公司等，正广泛地改变着几乎所有年龄段和收入水平消费者购买日用品、服装、机票、金融服务和电脑的方式。价值型公司赢得的市场份额足以为那些定价较高的对手敲响警钟。在此之前的数年里，主流公司的客户群几乎覆盖了除最热衷打折商品的消费者之外的所有人，然而今天很多主流公司面临着严峻的成本过高问题，而且在产品和服务方面也缺乏以前那种足以把它们和低价竞争对手区分开来的优势。这个”向价值