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集团组织规范化建设与高效运营@郭丽华2•Chapter1现代企业集团公司治理结构（董事会的人力资源）集团公司发展过程中常见6个问题为什么需要公司治理结构公司治理结构框架公司治理需要解决的四个问题Chapter4规范、制度与流程制度保障与制度失灵契约精神会议管理体系计划运营管理流程Chapter2组织建设与人力资源组织结构与管控的三种模式管理三要素管控边界与权责体系设计权责手册选人、用人、育人、留人Chapter5文化与团队行为塑造关于团队集团管控的文化基础结果导向自我责任的积极信念个人职业化素养工作的七个好习惯Chapter3计划运营体系建设工作目标精准建立检查程序建立激励机制及动态绩效达成共识并承诺•集团公司发展过程中常见6个问题•Chapter1……………………1、老板难见、考核难做2、“稳、准、狠”的老板不见了3、高层被要求参与决策，但却力不从心4、职业经理人与老板---彼此纠结忐忑。5、孤独的董事长和他的直通车6、强势的董事长与傀儡职业经理人为什么需要公司治理结构•Chapter1……1、董事会的游戏规则-2、人力资源上移3、民企和国企通俗的说：。或者说：。就是说：。要么说：。所以说：公司不仅仅要有管理，还需要有治理，就是处理好伙伴关系，包括股东之间的关系，股东与职业经理人的关系，以及与一切利益相关者的关系，这种关系不是靠拿捏，靠沟通协调，而是靠一种良好制度安排，来合理地配置所有者与经营者之间的权利与责任关系，从而使得总体运行在一个良好的硬件环境下，在这个基础之上，在发挥企业文化，老板的个人魅力，沟通协调的技术方法，达成团结合作。•公司治理需要解决的4个问题•Chapter1……………………1、所有者和经营者的委托受托经营关系2、所有者和监事会的委托受托审计责任关系3、监事会与经营者的监督与被监督的关系4、董事会和经理层的经营决策与执行关系两层制衡关系：一是公司内部股东大会、董事会、监事会的三权或三个主体的分权结构和内部制衡关系；二是董事会与总经理的经营决策权与执行权的分权结构和内部制衡关系。•公司治理结构框架•Chapter1……………………１．如何形成有行为能力的股东大会。２．如何形成公司的组织治理结构。３．如何形成公司的决策治理结构。４．如何建立健全公司的内部控制制度。•组织建设与人力资源•Chapter2……………………组织结构与管控的三种模式管理三要素管控边界与权责体系设计权责手册模板选人、用人、育人、留人8•组织结构与管控的3种模式•Chapter2财务指标计划+考核计划+过程控制+结果考核9•组织管控•Chapter216人力资源管理品牌管理运营管理企业文化建设管理分类人力资源管理规范高管提名任免人员任命管理组织结构管理高管考核品牌管理同类管理工作的功能分解集团公司单项管理权责在集团公司与子公司之间的分配项目公司基于管控设计原则划分管控边界17成熟公司状况下非成熟公司状况下集团公司成熟公司集团公司非成熟公司第1阶段投资拓展阶段第2阶段项目策划阶段第3阶段计划管理阶段第4阶段招标采购过程供应商管理第5阶段成本管理阶段第6阶段工程管理阶段第7阶段计划管理职能第8阶段营销管理阶段第9阶段客服管理阶段基于价值链过程的权责划分过程•权责手册•Chapter219•选人、用人、育人、留人•Chapter2•计划运营体系•Chapter3……………………工作计划目标精准建立检查程序建立激励机制及动态绩效达成共识并承诺•计划运营体系•Chapter3……………………工作计划目标精准建立检查程序建立激励机制及动态绩效达成共识并承诺对计划的流行感觉•凭经验，三拍解决计划•做计划给自己留足空间，不给别人留空间•只管自己、不管别人•不知道自己的计划会影响到谁，跟不知道是的计划会影响自己•做计划只是为了应付上级，上级觉得做了计划就科学管理了。•站在现在看现在，缺乏远见和全局观•总体原则不断变化，计划总显得像个书呆子很可笑•计划没有变化快，计划无用论。•计划完成率低通常是外部原因造成的，很正常•做计划浪费时间，•计划做的快，质量差，大概差不多•坚持计划管理的人总被当做没有实践经验的傻瓜22实现有责有序有效高效运营•管理：目标清晰、管理标准化、授权体系、运营管理体系•产品：标准化程度•文化：高度协同与执行力•人员：专业与管理能力•激励：有效的激励机制23绩效考核理念从传统的控制型考核转向个人的承诺，推动自我管理着眼点目标管理者角色个人角色控制承诺提升有效提升个人在工作执行中的积极性和主动性，重点在如何规划未来的业绩重点在对于过去业绩的奖惩通过指导、反馈、和鼓励自我学习和发展来提高绩效主要通过“胡萝卜+大棒”政策提高绩效教练——指引方向和目标指引、在允许的范围内积极授权警察——对个人过去的绩效做出评价在学习和发展的过程中表现出积极主动的行为被动改善绩效，动力是对绩效考核惩罚的惧怕各级管理者要作为业绩改善和提高的有效推动者，而不仅仅是员工业绩和能力的评定者！•SMART原则（S=Specific（明确性）、•M=Measurable（可衡量性）、•A=Attainable（可达成性）、•R=Relevant（相关性）、•T=Time-bound）（时限性）。•SMARTER，•“E”Evaluate（评估）•“R”Reevaluate（再评估）。SMART原则：实现目标精准化（部门*姓名）.（2011年7月6日）.日结果报表日期工作事项底线结果描述（评价标准）检查人实际完成情况承诺7月5日结果7月6日计划今日感悟•没有计划就没有考核动态绩效周结果.周计划.（2月13日-2月17日）部门：姓名:计划（事前）检查（事后）序号工作内容成果文件完成评价标准（底线结果）责任人配合人/部门完成效果及偏差分析实际完成时间检查人1首要工作234例行工作5周感悟：本周完成率统计本周共##项工作，完成##项，未完成##项，其中免责##项，完成率为##%没有计划就没有考核•——S代表具体(Specific)，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统；•——M代表可度量(Measurable)，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；•——A代表可实现(Attainable)，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；•——R代表现实性(Relevant），指绩效指标是与工作的其它目标是相关联的；绩效指标是与本职工作相关联的；•——T代表有时限(Time-based)，注重完成绩效指标的特定期限工业精神•专注不能、朝三暮四•执着不够、变通有余•向善无为、马虎成习向善有两个方面的内涵，一个是指人性向善，即以大爱至善为信仰，持续修炼自己的精神世界；另一个是指科学精神，即本着精益求精的态度，持续改造身边的物质世界。落实到管理上，则应表现为对工作、服务进行永无止境的改善和创新。•第三方COO体系建立•检查……………………COO机制指令跟进系统•动态绩效管理•Chapter2……………………•工作事件考核•绩效考核的基础是工作标准•规范、制度、流程•Chapter4……………………制度保障与制度失灵契约精神会议管理体系计划运营管理流程33•什么是制度：制度是组织中一切工作的保障•推广和落实：编写制度并下发，只完成了制度管理的1%•认知原则：被认知的制度，才能更好的发挥作用•缺陷原则：考虑边际效用递减•牺牲原则：没有失就没有得•阶梯原则：不同的发展阶段，解决不同的问题•底线原则：制度永远不可以挑战、制度失灵的后果•简单原则：简单、可操作。避免空泛。•制度保障与制度失灵•Chapter434•契约精神•敬畏规则•制度保障与制度失灵•Chapter4•会议存在的问题？•如何提高会议的效率？•会议变革？？？•会议管理•Chapter4集团战略管理研讨会战略会议体系运营会议体系项目负责人运营会项目负责人双周会项目专题研讨会运营会预案决策会项目启动会项目关键决策会项目总结会阶段成果审查会项目运营总结会月度运营总结会半年度、年度运营总结会标准会议体系办公周例会高层与员工座谈会季度目标回顾专题研讨会年度表彰会半年度表彰会•文化与团队行为塑造……………………关于团队工作的七个好习惯个人职业化素养自我责任的积极信念集团管控的文化基础--结果导向信念的力量•Chapter5两种不同的绩效•任务绩效（taskperformance）•背景绩效（周边绩效）（contextualperformance）任务绩效•任务绩效是任职者执行工作所要求活动的效率（proficiency）•任务活动（taskactivities）或者直接有助于组织业务的实现的活动。背景绩效•一些活动并不属于任务活动，但是它们对于组织效率也非常重要，这就是周边活动（contextualactivities）。包括：•20世纪70年代西方兴起“向日本学习”浪潮的产物，是从“日本经验”中提炼出来的。•团队之所以盛行，因为团队是组织提高效率的可行方式，并能充分地利用员工的才能。在复杂多变的环境中，团队比传统的部门结构反应更迅速。团队能够促进员工参与决策，有助于管理人员增强组织的民主气氛，提高员工的积极性。团队背景•关于团队•Chapter5…………………………………………………..1、古典管理理论史前的积累科学管理理论代表人物：泰罗（FridererickTaylor,1856--1915）.代表著：《科学管理原理》管理职能与一般管理。代表人物：法约尔（HenryFayol,1841--1925）马克斯韦伯的理想的行政组织理论2、近代管理理论巴纳德的一般组织管理理论梅奥的人际关系学说3、当代管理理论管理过程流派（孔茨。以法约尔理论为基础。管理人员做什么？如何做好？）管理科学流派（以泰罗理论为基础，运筹学，计算机、信息技术）组织管理流派（西蒙、马奇。管理人员为何要做这些工作）行为科学流派（梅奥-霍桑实验。马斯洛、麦格雷戈、赫兹伯格、）经验管理流派（德鲁克、戴尔）其他学说和主张•管理理论的发展•Chapter5•理性与感性•连锁反应—比如因人设岗•显性利益与隐性利益•带团队还是管部门部门进化•关于团队…………………………………………………..•Chapter5外部支持一致的承诺开放的沟通相关的技能相互的信任有效的结构分享成果恰当的领导清晰的目标•目标精准•契约精神核心要素…………………………………………………..•关于团队•Chapter5工作中个人的七个好习惯……………………一、积极主动；二、以终为始；三、要事第一；四、双赢思维；五、知彼解已；六、差异共荣；七、续能更新；•Chapter5我不能决定生命的长度，但我可以扩展它的宽度;我不能改变天生的容貌，但我可以时时展现笑容;我不能企望控制他人，但我可以好好掌握自己;我不能全然预知明天，但我可以充分利用今天;我不能要求事事顺利，但我可以做到事事开心.工作中个人的七个好习惯•Chapter5包容、理解、信任、协作的哲学基础•Chapter5苏格拉底的智慧每个人心目中都有一幅地图我们看着的是同一个世界我们到的是不同的世界能够把主观信念与客观真理分开并承认它们是两回事，是智慧。包容、理解、信任、协作的哲学基础49要想有少许改变，只须改变自己的行为；要想有跃进式的改变，就得改变自己的思维模式。——StephenCover史蒂芬·柯维个人职业化理念•Chapter5听话的员工---职业化的员工忠于老板的员工----忠诚于职业员工管理员工的终极原则是什么？5050认识职业化从我们身边看，大家感受到的职业化与非职业化的表现讨论：什么是职业化？职业：职业化：职业化理念51本色做人角色做事特色定位工作的积极心态52建立积极信念自我责任的积极信念•Chapter5受害＋－53自我责任的积极信念•Chapter5责任－＋54自我责任的积极信念•Chapter5责任为荣,抱怨为耻自我责任的积极信念•Chapter5想要完成