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1公司治理探讨2012.122目录一、公司治理的相关概念二、公司治理的关注重点及相关法律规定三、国有企业的改制与公司治理3何为公司治理？广义上：公司治理主要指公司在处理股东、董事会、监事会、经理、债权人、员工等各相关利益主体之间权、责、利关系的一种制度安排，目的是保证公司决策、运营的公正与效率狭义上：公司治理仅限于公司股东、董事会、经理之间有关权利、义务、激励与控制等一系列的制度安排1、公司治理的相关概念股东董事会经理层监事会公司治理问题源于现代企业所有权与控制权的分离，以及由此产生的委托代理关系。——施莱弗、维什尼公司治理的目标是保证股东利益的最大化，防止经营者与所有者利益的背离。公司治理的特点是通过股东大会、董事会、监事会及经理层所构成的公司治理结构的内部治理。42、公司治理的重要性公司治理要解决什么问题？代理成本问题企业的所有权安排内部人控制问题决策科学化52、公司治理的重要性近些年来，随着企业公司化的大规模发展，公司治理越来越受到重视。许多数据表明，公司治理是否规范已成为企业发展的关键性因素。据里昂亚洲证券公司的《新兴市场公司治理》报告，显示出公司治理越好的公司，在股价表现上相对优异许多，已过去五年股价报酬率来看，新兴市场中公司治理最佳的25%公司的股价报酬率高达930%据财富杂志的一个为期五年的“最敬佩的公司”的调查中，经研究发现“优秀治理公司”平均一年回报高达125%，然而“治理较差公司”的年均会报只有80%。商业周刊的一个独立研究指出，机构投资者及专家有助于分辨公司治理的好坏，得分越高回报越高。公司治理的意义公司治理水平影响企业经济增长公司治理是企业竞争力的重要基础公司治理的有效性关系到企业改革的成败63、各国公司治理模式对比在建立现代企业制度及提高公司治理水平的探索之路上，我国一直在学习和借鉴发达国家的成功经验，引入其基本模式，并进行本土化改造。目前世界上几大主要治理模式有如下三类：我国公司治理结构，从董事会和管理层职能上看，效仿了美国模式—以股东利益为核心；从监事会设立来看，又借鉴了德日的二元制结构73、公司治理的构成建立规范章程“三会”责权利123用好经营层应对标《公司法》等相关规范性文件，建立相应的公司章程，明确议事、决策日程保障股东会、董事会、监事会各司其职、规范运作加强对经营层管理，敢于放权、赏罚分明、用人唯贤，提高公司盈利能力内控及运营透明度4完善内控制度，降低运营风险；及时向各级股东及利益相关者呈现真实有效地公司信息84、“三会”之股东会股东是股份公司或有限责任公司中持有股份的人，有权出席股东大会并有表决权，也指其他合资经营的工商企业的投资者。股东作为出资者按其出资数额，享有所有者的分享收益、重大决策和选择管理者等权利。股东之间关系上，股东地位一律平等，原则上同股同权、同股同利。股东大会是公司的最高权利机关，它由全体股东组成，对公司重大事项进行决策，有权选任和解除董事，并对公司的经营管理有广泛的决定权。体现股东意志最高权力机关股东大会法定大会年度大会临时大会94、“三会”之股东会股东作为企业的所有者，对公司的发展、运作有重要的决定权和表决权股东会可以投票选择董事会成员及构成股东会应对董事会和经理层充分授权，不干涉日常事务决策发展趋势：上市公司股权分散化和多元化趋势显著，“股权集中度降低”趋势显著优化股权结构对公司治理效率产生直接的影响。优化股权结构是提高公司治理水平的一项基础性工作。良好的公司治理结构，为吸引其他股东投资创造了先决条件，在一定程度上也促进了公司股权多元化下表显示，2008年-2011年的四年里，百强上市公司的股权分散趋势加剧。股东数量明显增加。股东人数在20万以上的公司由2008年的7家上升到2011年的48家。下表按照我国百强上市公司股权集中程度分为三组，第一组为“集中度低”；第二组为“集中度中”；第三组为“集中度高”，结果显示第一组治理平均得分最高。68.761.162.3020406080股权集中度低股权集中度中股权集中度高2009年2011年105、“三会”之董事会董事会作为一个整体，每个人有各自的专长董事之间要适当平衡要有足够数量的独立董事董事要尽可能多的为公司投入更多精力注意董事背景的多样化董事会成员构成原则拥有公司法人财产经营权拥有公司重大经营活动及重大战略问题的决策权现代公司制企业与传统企业最大区别是公司业务应当在董事会的指导下管理。115、“三会”之董事会责任：向股东报告、确保遵守法律法规、查看审计报告战略：查看和进行战略分析、确定公司发展方向、制定战略监督：查看主要的经营业绩、查看经营结果、监督预算控制和纠正行为政策：预算批准、决定高管薪酬、创建企业文化首席执行官的任命和奖惩；批准、与CEO共同及通过CEO工作规范业绩短期长期外部内部构建一个专业化、能够更好发挥战略职责的董事会，是改进公司治理过程中的一个重要问题！125、“三会”之董事会11.6512.0112.15051015202530354045502009201020115-9人10-14人15-19人平均人数05101520253035404550200920102011低于75%75%-84%85%-9495%以上随着相关制度的建立，公司治理受重视度在不断提高，相关工作流程也在不断完善。通过以下两组指标，我们可以清晰的发现，我国百强上市公司在董事会运作方面正在不断成熟。董事会人数分布图董事会会议出席率分布图135、“三会”之董事会执行委员会审计委员会薪酬委员会提名委员会治理委员会政策与公关关系委员会战略与风险管理委员会为了更有效的发挥董事会的监督、制衡作用，董事会下设一些独立的委员会，保证客观公正的开展工作，同时提高决策质量和效率。常设委员会种类一般公司会设置4—7个董事会委员会（常见委员会如图所示）委员会数量2011201020091-2个89.110.53个2426.321.14个5044.447.45个及以上1820.221.0平均个数3.843.843.7董事会下属各种委员会数量分布（%）145、“三会”之董事会董事会秘书又称公司秘书，与董事长、总裁等公司常见高管职位一样，都属于高级管理人员，归董事会管理，由董事会选任和解聘。要坚持“独立、中立、超然”，树立自身权威做具有专业化综合素质的复合型人才要熟悉公司管理理念，熟悉公司产品和市场要懂法律、财务、金融、管理等专业知识董事会秘书不是董事长秘书，其责任对象是公司和董事会，而不是董事长个人。其对内是连接公司股东、董事、监事、经理的纽带和桥梁，对外可作为公司“发言人”，在证券市场可代表公司处理与监管层、媒体、公众的关系和事务。董事会秘书要具备的能力和素质福田汽车公司董秘办是各全资子公司、控股子公司董事会事务的归口管理部门，同时也负责与各参股公司协商董事会事务，以保护中小股东的权益。福田公司现任董事会秘书为龚敏，其具有注册会计师、高级会计师、国际管理咨询师的执业资格。他熟悉IPO及上市公司融资、资本运作、财务管理、公司治理，精于团队建设，擅长协调与组织，拥有丰富的工作经验和出色的工作业绩，获得了“最具创新力董秘”等称号。典型案例156、“三会”之监事会股东大会董事会高级经理层监事会监事会是对公司业务活动及会计事务等进行监督的机构。监事会也称公司监察委员会，是在股东大会领导下，与董事会并列设置，对董事会和总经理行政管理系统行使监督的内部组织。监事会应当包括股东代表和适当比例的公司职工代表，其中职工代表的比例不得低于三分之一。有限责任公司设监事会，其成员不得少于三人。股东人数较少或者规模较小的有限责任公司，可以设一至二名监事，不设监事会。监督监督最小值最大值平均值监事会人数（人）394.95外部监事人数（人）061.97监事会会议次数（次）1134.37列席董事会比例（%）1410089.222011年百强企业监事会基本特征统计16如何加强监事会的运作效用，是监事会发展的重要课题监事会是中国公司必须设立的公司监督机关，其承担了很多在英美单层董事会制度下董事会审计委员会的职能。如果同时设立监事会和审计委员会，应处理好两者的协同和分工。《公司法》第五十四条明确了监事会或监事的职权：（一）检查公司财务；（二）对董事、高级管理人员执行公司职务的行为进行监督，对违反法律、行政法规、公司章程或者股东会决议的董事、高级管理人员提出罢免的建议；（三）当董事、高级管理人员的行为损害公司的利益时，要求其予以纠正；（四）提议召开临时股东会会议；（五）向股东会会议提出提案；（六）对董事、高级管理人员提起诉讼（七）公司章程规定的其他职权。6、“三会”之监事会由于监事会没有任命、考评董事行为的权利，导致监事会目前处境较为尴尬，也可说“有名无实”177、经理层管理董事会作为高层管理团队，对公司未来走向进行把控以CEO为首的一个行政和命令体系经理层作为公司战略的具体执行层面，对公司发展的作用不容置疑。如何处理好董事会与经理层的监督合作、处理好董事长与CEO的职责分工，将是企业发展成败的关键。CEO经理层设置四项原则1、经理机构必须单独设置2、经理机构要实行个人负责制；3、实行聘任制；4、经理要实行无任期制。监管激励187、经理层管理经理层管理应考虑以下着眼点所有权与经营权的分离，不仅体现在股东与董事的分离，也体现在董事会与总经理的分离，董事会作为所有者的代表，有重大决策权，总经理具有经营权经理层管理要以绩效为导向，公司经营的好坏直接决定经理层的去留和薪资待遇。此外，经理层要实行个人负责制，是指以总经理为首的执行机构中各个层级都要实行个人负责制，以便提高责任意识和执行力。一般而言，总经理应该与董事长分设。如果两者由一人兼任，就变成了变相的“厂长负责制”。单独设置有利于维护董事会的决策职能。决策和执行应有效区分经营权独立设置绩效导向197、经理层管理处理好董事会与经理层间关系经理层董事会提交方案、计划、建议报告履行职责的情况为董事会运作提供专业化的意见、足够的信息资料、必要的组织和人力资源等，配合董事会开展工作重大决策与董事会协商，主动沟通提供真实可靠的财务数据给予指导、咨询并指出不足批准按照法律、合约、章程和政策要求董事会批准的事项多问，少插手保持与管理层（包括中层及员工）的沟通和对问题的探讨检查董事会据以执行情况评价、考核和奖惩经理人员20目录一、公司治理的相关概念二、公司治理的关注重点及相关法律规定三、国有企业的改制与公司治理211、公司治理发展模式人治型治理•企业家族、集团母公司、大股东或公司创始人等制订满足个性化需求的《公司章程》以及三会议事规则，控制公司三会,实现自身利益目标•多存在于股权结构集中度高的国有企业、民营企业等合规型治理•严格按照《公司法》、《上市公司治理准则》等法定文件要求，建立一系列公司治理机制，形成各股东之间的制衡，或满足外部监管机构与资本市场要求•多存在于股权相对多元化的公司、上市公司等进取型治理•在保障子公司治理合法合规基础上，母公司通过一系列制度安排，主导子公司董事会、监事会运作，体现大股东战略意图，保障母公司战略目标落地与实施•多存在于母子公司运作体系下子公司治理运作特点价值型治理•以提升全体股东价值和公司治理水平为目标，不仅满足政府机构或中小股东的监管和合规要求，通过建立一系列合理的机制安排，积极发挥董事会、监事会作用，提升公司战略决策水平，提升企业核心竞争力与企业价值•多存在于在资本市场回报较高的上市公司222、风险管理及内控制度建立风险管理已成为当前众多公司有关内部控制和战略发展的主导性话题。在内控和风险管理方面应做好以下三个步骤：确保建立一个内部控制系统采用一个系统的方法进行风险管理以年度为单位进行内控和风险管理系统的有效性评估中国神华内控体系建设坚持以风险管理为导向，以风险辨识和风险评估为切入点，一方面通过采用定性和定量相结合的方法，进行风险排序和初始风险评估。通过具体分析，确定了公司面临的22项主要风险和9项重大风险。另一方面将公司内控各个要素与国内外最先进的标准进行对照，明确了