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第一章绪论工程项目管理：是系统工程的观点、理论和方法，对工程进行全过程和全方位的管理第二章工程项目管理基础项目：在特定的组织机构内、在限定的资源条件、期限内完成的、具有一定质量和数量要求的、一次性的专门任务。项目的特征：1)相对性2)临时性3)一次性4)目标性5)寿命周期性6)约束性7)系统性和整体性建设工程项目：为完成依法立项的新建、扩建、改建等各类工程而进行的、有起止日期的、达到规定要求的一组相互关联的受控活动组成的特定过程，包括策划、勘察、采购、施工、试运行、竣工验收和考核评价等，称建设工程项目建设工程项目的特征：1)投资大2)周期长3)不确定因素多，风险大4)项目参与人员多5)工程项目的管理及其重要建设工程项目分类：1.按建设性质分类(基本建设、更新改造)其中基本建设包括新建项目、扩建项目、迁建项目和恢复项目；更新改造工程包括挖潜工程、节能工程、安全工程、环境工程2.按投资作用分类(生产性建设工程、非生产性建设工程)3.按专业分类(建筑工程、土木工程、线路管道安装工程、装修工程)建筑工程产出物为房屋工程；土木工程产出物为公路、铁路、桥梁、隧道、水坝、电站等；线路管道安装工程产出物为安装完成的送变电、通信等线路，给排水，化工等管道，燃气及石油管道，机械、点起、交通等设备；装修工程项目指构成装修产品的抹灰、油漆等4.按项目规模分类(大型、中型、小型)按投资限额划分的基本建设项目：属于工业性项目中的能源、交通、原材料部门的工程项目，投资额达5000万元以上为大中型项目，其他部门和非工业建设项目，投资额3000万元以上为大中型项目；更新生产能力或使用效益划分的建设项目：5000万元以上(含5000万元)的能源、交通、原材料工业项目，及3000万元以上(含3000万元)的其他项目为限额以上项目；其他为限额以下项目5.按项目的效益和市场需求分类(竞争性项目、基础性项目、公益性项目)项目管理：运用系统理论和方法，对建设工程项目进行的计划、组织、指挥、协调和控制等专业化活动，以实现项目全过程的动态管理和项目的综合协调与优化建设工程项目管理：通过管理者的努力，运用系统工程的观点、理论和方法对建设工程项目寿命周期内的所有工作及其资源进行决策、计划、组织、协调和总结评价，以达到保证工程质量、加快工程进度、提高投资效益的目的建设工程管理的职能：1)决策职能2)计划职能3)组织职能4)控制职能5)协调职能工程项目寿命周期阶段：决策阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段、保修阶段申请施工许可证条件：(1)已经办理该建设工程用地的批准手续(2)在城市规划区的建设工程，已经取得建设工程规划许可证(3)需要拆迁的，其拆迁进度符合施工要求(4)已经确定施工单位(5)有满足施工需要的施工图纸和技术资料(6)有保证工程质量和安全的具体措施(7)建设资金已经落实(8)法律、法规规定的其他条件第三章工程项目管理体制平行承发包模式：业主将整个工程项目按子项工程或专业工程分期分批，以公开或邀请的招标的方式，分别直接发给承包商，每一子项工程或专业工程均有发包合同承发包模式特点：(1)施工合同多，业主协调管理工作量大(2)利用竞争机制降低合同价(3)可以缩短建设周期(4)设计变更多施工总承包模式：施工总包是一种国际上最早出现，也是最广泛的工程项目承包方式。它是由业主、监理、总承包商三个经济上独立的单位共同来完成工程的建设任务施工总承包模式特点：(1)施工合同单一(2)建设周期长(3)设计与施工脱节，设计变更多(4)对设计深度要求较高项目总承包模式：(1)减少业主面对的承包商数量(2)降低管理费用，信息沟通更快捷、不失真，有利于现场管理，缩短工期(3)项目的责任体系是完备的(4)业主必须加强对承包商的宏观控制，选择资信好、实力强、适应全方位工作的承包商联营体：为一项工程而结合的伙伴型组织，联营体随着项目的招投标开始而组件，随项目竞争中标、承包实施、交工验收、工程决算的完成而结束联营体承包模式：由一个国籍或不同国籍的两家或两家以上具有法人资格的承包商以协议方式组成联营体，以联营体名义，共同参加某项工程的资格预审、投标签约并共同完成承包合同的一种承包模式联营体项目承包的优势：(1)这种承包方式多家联合、资质互补、资金雄厚，在技术和管理上、报价与投标策略商可以集各家之长，竞争优势明显(2)它是承包商避免相互过度竞争、市场占有与利益分配、增加整体抵御风险能力的一种选择(3)它是承包商冲破地区、行业、国际封锁，拓展市场的有效手段(4)针对具体项目，它也是承包商在投标策略上的一种选择CM模式：从开始阶段就选择具有施工经验的CM单位参与到建设工程实施过程中来，以便于为设计人员提供施工方面的建议，且随后负责管理施工过程CM模式优点：(1)建设周期短(2)CM经理的早期介入CM模式缺点：(1)对CM经理的要求较高(2)分项招标导致承包费高CM模式适用于：(1)设计变更可能性较大的建设工程(2)时间因素最为重要的建设工程(3)因总的范围和规模不确定而无法准确定价的工程BOT模式优点：(1)降低政府财务负担(2)政府可以避免大量风险(3)组织机构简单(4)项目回报率明确(5)有利于提高项目的运作效率(6)BOT项目通常由外国的公司来承包，这会给项目所在国带来先进的技术和管理经验，既给本国的承包商带来较多的发展机会，也促进了国际经济的融合BOT模式缺点：(1)项目前期过长，投标费用过高(2)投资方和贷款人风险过大，没有退路，使融资举步维艰(3)参与项目各方存在某些利益冲突，对融资造成障碍(4)机制不灵活，降低私人企业引进先进技术和管理经验的积极性(5)在特许期内，政府对项目减弱甚至失去控制权公开招标：招标人以招标公告的方式邀请不特定的法人或者其他组织投标。其优点是招标人可以在较广泛的范围内选择中标人，投标竞争激烈，有利于选择可靠的中标人并取得有竞争性的报价。其缺点是由于申请投标人较多，一般要设置资格预审程序，而且评标工作量较大，所需招标时间长、费用高，从而影响建设项目总工期。公开招标这种方式适用于投资额较大、技术复杂的大型建设工程项目的招标邀请招标：招标人以投标邀请书的方式邀请特定的法人或者其他组织投标，接到投标邀请书的法人或者其他组织才能参加投标的一种招标方式。其优点是不需要发布招标公告和设置资格预审程序，节约招标费用和实践，目标集中，招标的组织工作量小。其缺点是由于参加的的投标人少，竞争性较差，可能失去某些在技术上或报价上有竞争力的潜在投标人必须进行招标：(1)施工单项合同估算加在200万元人名币以上的(2)重要设备、材料等货物的采购，单项合同估算价在100万元人名币以上的(3)勘察、设计、监理等服务的采购，单项合同估算加在50万元人名币以上的(4)单项合同估算加低于前三项规定的标准，但项目总投资额在3000万元人名币以上的评标与定标：评标委员会人数一般为5人以上单数，技术方面的专家不得少于成员总数的2/3。公开招标推荐2～3个中标候选方案；邀请招标推荐1～2个中标候选方案招标人应当在中标方案缺点之日起7日内，向中标人发出中标通知。中标通知书发出之日起30日内应当签订合同可以批准进行邀请招标：(1)项目技术复杂或有特殊要求(2)受自然地域环境限制的(3)涉及国家安全、国家秘密或者抢险救灾(4)拟公开招标的费用与项目的价值相比不值得的(5)法律、法规规定不宜公开招标的可以批准不进行招标：(1)涉及国家安全、国家秘密或者抢险救灾(2)属于利用扶贫资金实行以工代赈需要使用农民工的(3)施工主要技术采用特定的专利或者专有技术的(4)施工企业自建自用的工程(5)在建工程追加的附属小型工程或者主体加层工程(6)法律、行政法规规定的其他情形第四章工程项目策划与决策管理工程项目策划：把项目建设意图转换成定义明确、系统清晰、目标具体且具有策略性运作思路的系统活动过程项目策划的作用：1)明确项目系统的构建框架2)为项目决策提供保证3)全面指导项目管理工作工程项目前期策划程序：1.工程项目构思2.项目目标设计3.项目的定义与定位4.项目系统构成5.策划报告项目可行性研究：在工程投资决策之前，运用现代科学技术成果，对工程项目建设方案所进行的系统的、科学的、综合的研究、分析、论证的一种工作方法。它的目标是保证拟建项目在技术上先进可行、经济上合理有利可行性研究的作用：1)作为工程项目投资决策的依据2)作为编制设计任务书的依据3)作为筹集资金和银行申请贷款的依据4)作为有关协作单位签订合同或协议的依据5)作为工程项目建设的基础资料6)作为环保部门审查项目对环境影响的数据7)作为项目的科研试验、机构设置、职工培训、生产组织的依据8)作为项目考核的依据可行性研究阶段：投资机会研究估算误差±30%；初步可行性研究投资估算误差±20%；详细可行性研究投资估算误差±10%可行性研究报告的编制程序：1)筹划准备2)调查研究3)方案的制定和选择4)深入研究5)编制可行性研究报告风险：在给定情况下和特定时间内，那些可能发生的结果之间的差异，差异越大则风险越大工程项目风险：所有影响工程项目目标实现的不确定因素的集合风险损失期望值：分析和估计项目风险概率和项目风险可能带来的损失大小，然后将二者相乘求出项目风险的损失期望值，并使用项目损失期望值去度量项目风险风险的性质：1)风险事件的随机性2)风险的相对性3)风险的可变性风险的分类：1)按风险所造成的不同后果可将风险分为纯投机风险和投机风险纯投机风险指只会造成损失而不会带来收益的风险；投机风险则是指极可能造成损失也可能创造额外收益的风险2)按风险产生的不同原因可将风险分为自然风险、社会风险和人为风险自然风险是指由于自然力的作用造成财产毁损或人员伤亡的风险；人为风险是指由于人的活动而带来的风险(人为风险又可细分为行为、经济、技术、政治、和组织风险等)行为风险是指由于个人或组织的过失、疏忽、侥幸、恶意等不当行为造成财产毁损、人员伤亡的风险3)按风险的影响范围大小可以将风险分为基本风险和特殊风险基本风险是指作用于整个经济或大多数人群的风险；特殊风险是指作用于某一件特定单体的风险工程项目风险管理内容：(1)风险识别(2)风险估计(3)风险评价与分析(4)风险控制项目风险的控制：(1)风险回避主要是中断风险来源(2)风险预防指采用各种预防措施以杜绝风险发生的可能性(3)风险分离指将各风险单位间隔开，以免发生连锁反应或互相牵连(4)风险分散指通过增加风险单位以减轻总体风险的压力，达到共同分摊集体风险的目的(5)风险转移指有些风险无法通过上述手段进行有效控制，经营者只好采取转移手段以保护自己财务措施：即经济手段来处理确实会发生的损失。包括财务转移、风险自留、风险准备金和自我保险(1)风险的财务转移是指转移人寻求用外来资金补偿确实会发生或已发生的风险(2)风险自留是将风险留给自己承担，不予转移(3)风险准备金是从财务的角度为风险做准备，在计划中另外增加一笔费用(4)自我保险是指建立内部保险机制或保险机构，通过这种保险机制，承担企业的各种可能风险第五章工程项目组织与团队管理组织：进行或参与项目管理工作，有明确的职责、权限和相关关系的人及设施的集合组织的特征：(1)目的性(2)专业化分工(3)依赖性(4)等级制度(5)开放性(6)环境适应性组织设计的原则：(1)目标一致性原则(2)有效的管理层次和管理跨度原则(3)责任与权力对等原则(4)合理分工与密切协作原则(5)集权与分权相结合的原则(6)环境适应性原则项目管理组织的作用：(1)有利于提高项目团队的工作效率(2)有利于项目目标分解(3)有利于优化资源配置(4)有利于项目工作的管理(5)有利于项目内外关系的协调项目组织设计原则：(1)目标统一性原则(2)分工协作原则(3)责权对等原则(4)指令统一原则(5)管理层次与管理跨度适当原则职能式组织形式：按职能以及职能的相似性来划分部门。适用于规模较小、偏重于技术的项目，而不适用于环境变化较大的项目职能式组织形式优点：(1)有利于企业技术水平的提升(2)资源利用的灵活性与低成本(3)有利于从整体协调