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浅析可研项目要素--Alva2如何分析是否应该进入一个新的行业问题分类常见问题示例进入一个新的行业•一家互联网巨头想大力做金融，请给出你的分析•大疆无人机以民用无人机起家，如果想进入军用的无人机市场，需要考虑什么？进入一个新的地区•如何乐视要进入美国视频业，请问该从哪里入手？•韩国某整形连锁机构想要进入中国市场，考虑什么？开发一个新的产品•你的客户生产洗发水产品，该公司准备生产防晒霜，丰富自己的生产线，这是个好主意吗？3提出市场进入战略背后的诉求目的可能的情况分析扩大规模•新行业：客户所在的行业进入了稳定期或衰退期，增速明显下降，希望进入一个增速更高的行业。•新地域：进入一个新的地域或市场，即使同样产品，在新市场增速更高，或完全追求市场扩大（全球化、全国市场）。降低成本•新行业：进入上下游行业，从而降低生产成本或销售成本。•新地域：进入一个新的地域，有更低的原材料或制造成本。提升利润•新行业：因为新行业比现有行业有更高的利润。•新地域：同样的产业，在新的地域市场也会产生更高的利润。分散风险•业务多元化：进入一些即使目前看来不太确定的行业，分散主营业务过度集中的风险。4MBB可行性研究目的：回答客户两类诉求客户关心的两类诉求常见问题“我是否应该进入一个新的市场”•“我们是国内领先的手机制造厂商，目前管理层想要进军互联网金融领域，是否是一个好主意，应该如何切入？：•“我们是国内领先的消费金融企业，目前想要进入印度尼西亚市场，是否可行？”“行业在不断变化，我应该怎么办”•“面对利率市场化和互联网金融的不断侵蚀，商业银行该如何转型？”•“伴随客户行为、政策鼓励等方向的改变，传统车企该如何转型？”5针对两类诉求：MBB关注点的相同和不同相同之处不同之处•从“外部”而言，关注市场变化趋势和机会。-关心核心财务指标-关心客户行为变化、政策变化、竞争者变化等核心市场驱动。•从“内部”而言，关注企业自身的核心能力，和新行业所要求的核心能力，明确哪些是已有能力，哪些需要重新建立。•MarketEntery（newmarket)更多关注新市场的整体，分析层次较少。•TurnoverStrategy需要对所在行业有非常深入的分析和洞察，深入了解消费者诉求和变化趋势、政策变化方向、竞争格局变化方向等、更加注重对细分市场的研究和机会的寻找。6在判断是否应该进入新市场时应关注什么关注点分析市场是不是足够吸引（MarketAttractiveness）•市场规模如何？未来前景如何？增长天花板在哪里？（蛋糕是否足够大）•利润率水平和回报水平如何？（蛋糕的质量如何)•竞争程度如何？已有的企业是否已经建立强大的竞争门槛和护城河？（蛋糕是否足够分？行业进入门槛是否太高？）对于我的可行性（Feasibility)•我自己是否有协同效应？包括客户协同、技术协同、渠道协同、品牌协同等（我已经有了什么样的能力？还需要什么样的能力？）7如何分析行业竞争格局维度指标市场集中度•前3名、前5名的市场占有率（CR3、CR5）；通常，如果CR3、CR5大于整体市场的60%，则可以认为是concerntratedmarket.领先者及其核心竞争力•核心问题：领先者有哪几家公司，核心竞争力是什么?•核心竞争力维度：产品研发、供应链、消费渠道、品牌和消费者忠诚度各个方面。•如，电商领域，阿里巴巴生态完善、京东物流体系发达、唯品会女性特卖、小红书跨境电商。市场稳定度•是越来越分散，还是市场越来越向头部集中•领先的几家是否稳定，还是座次经常发生改变？8市场进入的主要方式维度关键分析要素内部自建•优势：完全掌控话语权、控制力强；•劣势：时间周期长，需要自建各项能力和培育市场认知；•适用场景：行业竞争者品牌认知不强、自建门槛壁垒相对较低，与原有业务的协同性极强。收购•优势：可在目标行业迅速实施战略，且收购后母公司的话语权和控制力强；•收购标的的选择非常重要，需要平衡考虑收购对象的能力、潜力和目前估值，成本往往比自建高，且收购后存在文化融入难的问题。•适用情景：行业竞争体量小，容易找到收购对象。合资战略伙伴•优势：可迅速进入行业，充分利用合作伙伴或合资伙伴在行业中的资源和经验；•劣势：对合资公司话语权弱、控制力较弱；•适用情景：1）有利于把握对个别公司来说过于复杂、不经济或风险太大的机会；2）行业前景光明，但已有巨头占据较大的市场分额；3）有时候是一家公司进入外围市场的唯一机会。