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标杆地产企业项目运营管理分享明源地产研究院潘定国为什么“龙湖是最强的”？•龙湖的业主以“龙民”为自豪；•首家发行14个亿公司债券的非上市民营房地产公司；10月获得农行180亿贷款授信，负债率仅在30％左右；•重庆市副市长号召重庆市所有行业向龙湖学习管理；•万科请我们分享龙湖的运营管理；•碧桂园总裁两次亲自带队参观龙湖；•中海副总裁表示五年内信息化做不到龙湖的水平；•金地副总裁带队考察学习龙湖信息化建设；•2007年地产百亿俱乐部非上市企业之一；•明源地产研究院对国内37家标杆地产企业的研究认为，龙湖的项目运营、成本管理和客户关系管理等综合管理能力最强的地产企业之一；提纲标杆企业介绍标杆企业项目运营管理体系分享标杆企业信息化管理成果介绍交流&答疑提纲标杆企业介绍标杆企业项目运营管理体系分享标杆企业信息化管理成果介绍交流&答疑万科眼里的龙湖提纲标杆企业介绍标杆企业项目运营管理体系分享标杆企业信息化管理成果介绍交流&答疑运营管理体系是龙湖的竞争优势数据来源:龙湖内部会议龙湖组织架构集团总部地区公司固本培元：“工程经理制”夯实本地发展基础龙湖早期在本地发展的组织架构房地产公司开发管理部设计管理部成本控制部总经办财务部A项目工程部B项目工程部C项目工程部土建组安装组园建组后勤组人力资源部营销部招投标管理部工程经理异地扩张，“项目经理制”占据一方分封藩王龙湖早期在跨区域发展的组织架构项目经理工程经理成本经理营销经理设计经理集团总经理集团运营中心负责人集团计划运营专员区域公司总经理区域计划运营专员（PMO召集人）发展部职能负责人研发部职能负责人造价部职能负责人工程部职能负责人营销部职能负责人HR/商运职能负责人A项目负责人项目工程部职能负责人项目营销部职能负责人项目研发部职能负责人项目造价部职能负责人B项目负责人。。。。。集团运营体系PMO运营体系项目管理体系全国布局，三级管控运筹帷幄（集团、公司、项目）PMO：ProjectManagementOffice项目管理办公室PMO定位：地区公司项目运营决策机构PMO架构：PMO最高负责人(地区公司总经理)+地区公司运营专员+业务职能负责人PMO运作形式：PMO会议集团、地区公司、项目的职能定位集团地区运营中心PMO制度制定知识管理和资源共享集团关键节点管控一级进度计划管控阶段性成果管控项目预案的审核与控制项目进度计划的审核与控制项目目标成本的审核与控制项目质量与阶段性成果的审核与控制项目投资收益监控与应对项目项目团队负责项目计划的执行和反馈负责上下游及平级的工作评价。万科某副总裁评价：万科把所有想管的事情没有管好，龙湖是把集团该管好的事情管好了！项目运营管理体系目的：保障和提高项目运营效率目的：保障和提高项目运营效果、运营质量目的：保障和提高项目运营的决策效率、决策质量；规避控制决策风险目的：知识积累、知识共享•在项目运营中知累知识•在项目运营中应用知识目的：保障项目投资收益•合约规划的动态成本管控•建立公司供应商库项目运营管理体系精细化＝项目计划越细越好计划？计划过细的弊端：难以进行合理分权违背抓重点的（聚焦）的原则关联复杂、效率下降、难以管控（推卸责任的借口）无法实现重要时间节点推延对资金流的影响分级计划管理体系龙湖集团关键节点14个关键节点：(1)取得国土使用权证(2)交地、(3)完成方案设计(4)完成初步设计(5)完成施工图设计(6)取得施工许可证(7)项目开工(8)售楼处、样板区开放(9)取得预售许可证(10)开盘(11)景观施工进场(12)竣工备案(13)交房(14)交房完成率95％管控规则：不影响集团管控的14个关键节点，地区公司可自行调整计划，只需将结果抄送集团运营中心影响上述14个节点中红色的5个节点，地区总经理应进行书面解释，并经集团总裁审批，以引起关注;剩余9个关键点的变化由集团运营中心审批集团只考核项目关键节点的按时达成率。碧桂园集团关键节点•获取《建设用地规划许可证》•获取《国有土地使用证》•获取《建设工程规划许可证》•取得立项核准•获取《建筑工程施工许可证》•发布开工令•主体结构达到预售条件•办理《预售许可证》•开盘•获取《竣工验收备案表》•业主收楼龙湖项目进度计划管理体•编制人：负责组织计划的编制；•执行责任人：执行计划并对计划负责；•回顾人：定期回顾计划的执行情况；•复核人：检查或抽查计划执行情况，复核回顾人的上报信息；•调整申请人：在计划实施过程中，在影响到集团关键节点的情况下按流程提出调整申请；•审核人：对计划的编制及调整进行审核；•批准人：批准计划的执行和调整。计划类别编制人执行责任人回顾人复核人调整申请人审核人批准人集团关键节点项目负责人区域总经理地区公司计划运营专员集团计划运营专员地区总经理（针对定义的7个关键节点）集团财务部集团计划运营专员集团运营负责人集团总经理项目一级计划项目负责人部门职能负责人项目负责人部门职能负责人地区公司计划运营专员项目负责人（影响集团关键节点）地区公司计划运营专员PMO会议地区总经理项目二级计划部门职能负责人部门职能负责人项目职能负责人项目负责人部门职能负责人（影响集团关键节点）地区公司计划运营专员PMO会议地区总经理项目三级计划个人或小组个人或小组项目职能负责人部门职能负责人——部门职能负责人项目职能负责人——项目进度计划主要责任人(责任角色)及职责分级计划管理体系计划模版的价值与作用计划模版终结“个人英雄”时代支持集团扩张引用工作流程与指引不同产品的计划版本库快速复制经典分级计划管理体系营销计划（全生命周期）工程专项计划（分区/标段计划、不到楼栋）设计专项计划分级计划管理体系编制与调整执行楼栋现场的施工计划，独立于项目计划楼栋施工计划分析展示引用“施工计划模板”调整审批汇报工作进展情况评价完成情况达成率分析……楼栋形象进度展示“涂灰法”量化的达成比率项目进度计划考核公司计划按时达成率=∑公司每月计划工作项按时完成数/∑公司每月计划工作项数量项目计划按时达成率=∑项目每月计划工作项按时完成数/∑项目每月计划工作项数量部门计划按时达成率=∑部门每月计划工作项按时完成数/∑部门每月计划工作项数量个人计划按时达成率=∑个人每月计划工作项按时完成数/∑个人每月计划工作项数量公司关键节点按时达成率=∑公司每月计划关键节点按时完成数/∑公司每月计划关键节点数项目关键节点按时达成率=∑项目每月计划关键节点按完成数/∑项目每月计划关键节点数集团计划管理流程PMO会议集团总经理集团财务部集团计划运营负责人集团计划运营专员区域公司总经理项目职能负责人部门职能负责人项目负责人PMO召集人（区域公司计划运营专员）项目专员集团关键节点计划项目一级计划项目二级计划项目三级计划初审并提交PMO审核审核提交集团审批审核审核审核是否影响7个关键节点运营简报和未完成情况通报提交书面解释和调整申请否是审核审核批准批准并发布批准审核倒推出一级计划初审并提交PMO审核审核批准汇总并初审月度运营会讨论和审核运营简报和未完成情况通报是否影响集团关键节点否讨论批准是抄送更新计划（区域计划运营专员更新并报集团运营专员）更新一级计划（项目负责人更新并报区域计划运营专员和各职能负责人）项目周例会回顾和检查转入集团关键节点调整流程是否影响集团关键节点是转入集团关键节点调整流程讨论批准初审并判断是否提交PMO与项目职能负责人达成一致否与职能负责人达成一致否直接调整计划是是每周检查并上报否计划编制每月检查并上报抽查项目一、二级计划一起编制完成每月检查并上报每月检查计划编制由二级计划指导三级计划的编制审核审核抄送每周检查、点评每月不定期检查、点评每周自查、回顾项目运营管理PMO管控流程实现跨区域多项目管理复制项目运营管理体系项目阶段性成果•为提高项目运作效率，降低项目管理风险，集团制定了项目从拿地开始到项目结束全过程，各关键节点的项目控制标准和重要输出成果，形成了35个项目阶段性成果，针对特殊偶发事件的控制并形成了6个例外性阶段性成果；•各项目阶段性成果经集团领导或各区域地产公司领导审批后，即形成项目实施过程中的里程碑信号，上阶段的里程碑信号是该项目下一阶段工作的重点支持依据，上一阶段性成果未审批完成，不得进入下一阶段工作。项目阶段性成果定义及管理意义项目运营管理体系运营决策——运营会议体系运营会议体系运营决策——非运营会议体系非运营会议体系项目运营管理体系知识分类项目维度：集团、公司、项目、开发阶段专业维度：专业部门知识沉淀在业务执行的过程中产生与沉淀知识共享通过系统全文搜索，共享企业成果文档知识应用与创新管理的快速复制：模板、指引、案例库、知识管理为工作项的责任人做好工作指引项目管理知识库项目运营管理体系成本管理效果提高目标成本及预算的严肃性加强项目成本过程可控、透明明确成本管理责任达到控制成本的目的构建在行业内领先的成本控制体系成本管理是什么？经典语录利润＝收入－成本——省钱就是赚钱！合理的分配成本——好钢要用在刀刃上！价值＝功能/成本——花“小钱”赚“大钱”！•目标成本•合约规划•逐级分解成本战略业绩评估动态成本责任成本目标成本•谁来做？•做什么？•怎么做？•如何评价？•奖优罚劣•总结经验•吸取教训•实际做得如何？•用数据说话•及时发现并解决问题成本管理四步法成本管理的两大核心成本核算强调成本测算（预算）模型的准确性对成本构成的定量分析、经济技术指标的沉淀；更倾向于明细级（准清单）的成本核算；成本控制强调实时的过程的，可量化的控制；目标成本、合同执行、动态成本、调整成本；更倾向于总量级的成本控制；成本控制与成本核算科目控制科目.xls核算科目.xls三级科目保持一致。一个是合约分解，一个按测算明细科目分解控制：目标成本科目+合约规划核算：目标成本科目+明细测算科目成本管控的核心思路在项目开发的关键环节设定目标成本、合约规划；过程中依据“目标成本、合约规划”实现成本分级管控，系统实时自动统计动态成本；通过对目标成本与动态成本的比较，检查、发现和解决问题，从而达到管控项目成本的目的。成本控制思路成本测算目标成本动态成本成本回顾成本核算成本数据库合约规划合同变更预估变更控制投资论证阶段工程实施阶段竣工结算阶段设计阶段待发生合约规划成本的全生命周期管理目的：为制订“目标成本”提供依据，保证“目标成本”的完整性、准确性要点：基于“成本核算树”测算，分建安、非建安“按价量原则”测算；目的：项目开发关键环节确定目标成本，项目成本控制的“上限”。要点：基于“成本控制树”下达目标，从“业务”的角度分解合约规划。合约规划：将各费项成本分解成未来可执行的合同；随项目进展，合约规划逐步变成真实的合同。目的：通过对目标成本与动态成本的比较，检查、发现和解决问题，从而达到管控项目成本的目的。要点：“合约规划”指导、控制“合同签订”；动态成本预警与强控。目的：建立成本定期回顾机制，及时发现动态成本异常问题。要点：动态成本月度回顾报告审批。目的：得到最终财务核算成本、沉淀成本指标（成本数据库）。要点：基于“成本核算树”，支持按合同拆分归集与分产品的核算。成本控制“成本过程控制”模型概述集团统一的成本科目体系成本测算成本结算目标成本(合约规划）动态成本(已发生+待发生合约规划)竣工成本(竣工验收)维护阶段销售管理阶段施工管理阶段招标采购阶段设计管理阶段项目策划阶段项目论证阶段成本控制科目（按合约规划思路构建）成本核算科目（按工程造价核算分类构建）分级管控级别定义责任人要点一级目标成本项目负责人总额合理、每个费项合理；集团审批；二级合约规划成本经理合约预估金额合理；成本经理牵头编制，集中管理，定期修正，库存材料结转；三级合同管理业务负责人合同、变更执行、预估变更、合约规划修订申请、付款申请；四级工程量清单工程经理（造价工程师）事前测算、事后核算、合同付款依据；合理授权、层层聚焦；集团：抓大放小，统一标准（目标成本）；公司/项目：保证业务的“灵活性”（合约规划）；01-01土土土01土土土土01-02土土土土土01-0