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构建“3EC”管理模式，创造项目卓越绩效xx项目部xx———项目管理经验交流会汇报材料向各位领导致敬！向各兄弟单位学习和致敬！欢迎各位领导和兄弟单位批评指正！企业使命港航连四海，路桥通五洲企业愿景成为具有全方位服务能力的世界一流工程建设企业，成就基业长青的百年二航伟业企业精神争科技领先，创管理一流二航理念目录常青立交项目简介常青“3EC”管理模式以价值创造为核心，提升项目效益以项目策划为指导，优化资源配置以项目环境为支撑，营造和谐关系以项目实施为基础，严格过程控制“3EC”项目管理实践项目效益成果展示经济效益篇社会效益篇第一部分常青立交项目简介项目简介常青立交工程是武汉市重点工程，位于汉口常青路与张公堤交汇处，是连接北环线、天河机场、汉口火车站、进出市区的关键通道，被誉为“进入武汉的第一桥,武汉的门户”，还是武汉市迎接女足世界杯、第六届城运会、第八届中艺节等一系列盛会的重要形象控制工程，工程建成后将提升整个中环线交通功能，改善城市交通环境、美化江城黄鹤之乡。该工程是武汉市目前规模最大，高度最高，上下匝道最多，结构层次、涉交道路最复杂的市政立交桥，具体由常青路、机场路、主线桥及A、BC、B、C、D、EF、E、F、K、L、G、H、M等十三个匝道组成，为四层蝶式全互通立交桥；主线桥为中环线，主线东西向全长2540m；南北向长约740m；项目工程总造价2.29亿元；项目合同工期15个月。项目简介常青立交工程地理位置项目简介建设单位：武汉市桥建集团有限公司设计单位：武汉市市政工程设计研究院监理单位：武汉市政建设监理有限公司施工单位：中交二航局常青立交工程项目经理部项目特点世界银行武汉城市建设投资有限公司武汉市桥建集团有限公司武汉市市政工程设计研究院中交二航局（常青立交项目部）武汉市政建设监理有限公司融资委托管理设计施工总承包监理监督管理意义大：常青立交项目是世界银行贷款项目，是赢得世行对武汉市政建设贷款的重要窗口工程，项目社会影响和经济意义都很重大；协调多：项目业主是武汉城市建设投资公司，委托武汉市桥建集团实施项目管理，同时，施工区域处于交通要冲，涉及多方利益协调，工作头绪多、关系复杂；工期紧：项目设计工期23个月，但业主综合多方利益，提出工期目标缩短至15个月，工期是本项目各方利益诉求的最大焦点。项目各方关系示意图项目目标各级领导的期望建一项工程树一座丰碑育一批人才交一方朋友拓一片市场创一个模式李宪生市长视察中交二航局常青立交工程项目管理——质量目标工程施工质量满足业主的要求，合同履约率100％工程（产品）合格率100％单位工程优良率100％分项工程优良率100％工序一次验收合格率90％工程确保获武汉市优质工程奖，争创国家优质工程。项目管理——环境目标序号目标指标1生活、生产污水排放符合武汉市环保部门的规定污水排放符合标准及相关方的规定；减少污水排放量。2减少污染气体排放及扬尘污染废气排放符合标准规定；达标率90%以上；有害毒烟经当地环保部门批准排放；目测无较浓扬尘；相关方投诉为0。3生活、生产垃圾分类处理生活垃圾，统一收集处理。建筑垃圾、废弃材料统一集中处理。4噪声排放符合要求噪声排放符合标准规定；按规定时间施工，相关方投诉为0。5危险废弃物处理符合法规要求分类管理，合理处置，处理率100%。6节约水、电资源按规定使用，按时计量。项目管理——职业安全健康目标序号目标指标1不发生重大工伤、死亡、机损、水上交通责任事故1、重大死亡责任事故为：0死亡率：0重伤率：不超过0.3‰2、重大机损责任事故为：03、重大交通责任事故为：04、施工过程中危险点受控率达100%2不发生重大火灾责任事故重大火灾次数为：031级和2级危害源得到控制和消除1级和2级危害源整改合格率100%4工作环境符合国家规定1、照明、通风、止水、噪声符合标准规定；2、目测无较浓扬尘，矽肺得病率为03、劳动防护用品利用率达90%以上5特种设备和操作人员符合国家规定1、设备获证率：100%2、操作人员上岗持证率：100%项目里程碑2006年2月28日项目正式开工；2006年5月15日主线桩基础完成；2006年8月20日匝道桩基础完成；2006年11月28日下构完成；2007年1月15日路基工程完成；2007年1月25日上构完成；2007年2月13日机场路通车；2007年3月25日路面工程完成；2007年5月1日全线通车。milestone第二部分常青“3EC”管理模式常青项目管理“3EC”模式示意图Creation价值创造（核心）管理思路管理模式指导项目实施协调相关方利益营造和谐共赢环境项目策划的实施精细化过程控制Engineering项目策划Execution项目实施Environment项目环境常青项目管理“3EC”模式解释（1）以价值创造为核心，提升项目效益以项目环境为支撑，营造和谐关系以项目实施为基础，严格过程控制以项目策划为指导，优化资源配置项目实施的过程就是价值创造的过程，只有为项目相关方都创造价值，才能实现项目实施者自身价值最大化和项目效益最大化项目价值创造的主要途径：“五控制”——进度控制、质量控制、安全控制、成本控制、环境控制“四管理”——合同管理、分包管理、信息管理、现场管理“一协调”——项目组织协调常青项目管理“3EC”模式解释（2）以价值创造为核心，提升项目效益以项目环境为支撑，营造和谐关系以项目实施为基础，严格过程控制以项目策划为指导，优化资源配置项目策划功能分析项目所处内外环境，提出问题，形成解决问题、整合资源的策略和思路，制定项目实施计划，指导项目实施项目策划贯穿项目的全程过程，涉及：施工组织思路和计划执行体系项目策划考虑因素项目资源配置状况工程施工技术、工艺特点分包商资源和分包商实力项目团队自身管理水平施工现场管控能力常青项目管理“3EC”模式解释（3）以价值创造为核心，提升项目效益以项目环境为支撑，营造和谐关系以项目实施为基础，严格过程控制以项目策划为指导，优化资源配置项目外环境项目业主、监理、分包商、供应商、地方政府、当地居民及相关单位构成项目外环境，和谐的项目外环境，将为项目的顺利推行起积极作用求同存异，艺术性地协调各方利益关系，是项目目标达成的必要条件项目内环境各级领导关怀、支持和指导，对项目顺利实施起着至关重要的作用项目领导班子统一思想、团队成员协作是项目实现的根本保证实施人性化管理，增强团队凝聚力和执行力，是确保项目目标达成的根本条件常青项目管理“3EC”模式解释（4）以价值创造为核心，提升项目效益以项目环境为支撑，营造和谐关系以项目实施为基础，严格过程控制以项目策划为指导，优化资源配置项目实施过程管理项目有了好的策划之后，能否实现价值创造的核心目标，还要关注项目的执行力打造项目执行力的关键是过程控制：事前有计划(方案)，事中有检测，事后有分析、改进报告项目过程控制措施节点目标法——控制工程进度典型施工法——控制质量、成本经济分析会——成本纠偏生产协调会——人机料协调配置安全环保责任制——责任到人第三部分“3EC”项目管理实践以项目环境为支撑，营造和谐关系以项目实施为基础，严格过程控制以项目策划为指导，组织整合资源项目策划建立施工组织思路形成计划执行体系实施模式分包方式合同管理方式变更管理方式三级进度计划资源计划采购计划成本计划风险计划工程结构分解任务划分管理界面界定分包商遴选方案优化设计优化进度成本分析技术经济可行性分析由总体进度网络计划按时间、管理层次分解成可执行计划，在此基础上形成其他类别计划，统一构成计划体系题目内容手段措施结果明确管理思路狠抓管理重点合理分包工程方案合理优化以项目策划为指导，优化资源配置以项目策划为指导，优化资源配置工程组织实施总体思路：科学划分＋合理分包科学划分＝工程构成＋工作面＋工序合理分包＝人、机、材责任界定＋合理价格常青立交建设工程1.0项目策划1.1工程施工准备1.2工程施工1.4工程竣工1.5项目管理1.6项目部设施建设1.2.1用水电施工便道1.2.2管线障碍物调查1.2.3现场加工场地1.2.5工地试验室1.2.6现场围护1.2.7项目策划书1.1.1施组设计1.1.2项目计划1.1.3单位工程验收1.5.1整体工程验收1.5.2拆迁配合1.2.4采购1.3主材采购1.3.1分包商采购1.3.2设备租赁1.3.3主桥东工区1.4.1主桥西工区1.4.2匝道工程1.4.3道路工程1.4.4辅助结构工程1.4.6桩基1.4.1.1承台1.4.1.2立柱1.4.1.3箱梁1.4.1.4机场路匝道1.4.3.1A.B.BC.C匝道1.4.3.2D.EF.E.F匝道1.4.3.3工程施工1.4土方路基1.4.4.1水稳层1.4.4.2交通工程1.4.6.1小型构筑物1.4.6.2桩基1.4.2.1承台1.4.2.2立柱1.4.2.3箱梁1.4.2.4声屏障1.3.6.2沥青路面1.4.5工程实施计划体系以项目策划为指导，优化资源配置贯彻思路，保障实施统筹部署，配置资源便于控制，优化调整内容层次时间月度季度年度执行计划总体计划里程碑计划进度采购成本质量目标资源整合策划利用二航局、六公司和项目在汉优势，及时调配各种专业人才、保证每个作业面配备充足的技术人员；整合信息资源，通过项目信息管理软件平台随时与局及公司保持情况互通，技术，人力等资源共享成本管理策划建立项目核算与成本管理体系，成立专门的成本控制小组，按预算严格控制成本、费用，采用成本预测、预算、控制、核算、分析、考核和评价等方法，将每季成本分析改为每月成本分析，定期进行成本分析和改进成本管理，从严控制；采购管理策划项目部采用优化供应链对大宗同类物资进行集中采购，减少供应环节，通过过程质量分析，减少过程损失，力求整体成本最小化；根据“供方质优、资源就近、库存合理”的原则，筹备期项目部就抓住市场材料的低价机会，着手进行大宗材料的招标采购比选工作。质量管理策划全面质量管理关键在于设计和试制，对于施工总承包企业，进行实施方案的技术经济分析，通过设计优化、方案优化等措施从源头来控制、提高和改善质量；虽然工期较设计工期压缩了近三分之一，但我们仍强调质量和进度发生冲突时，质量始终摆在第一位。以项目策划为指导，优化资源配置以项目策划为指导，优化资源配置桥梁施工组织策划要点桩基施工特点：进度与桩基设备的种类、投入数量密切相关策划思路：根据地质条件准备先进充足的桩基施工队伍和设备，缩短工期承台施工特点：工作点多、分散，检桩和桩头处理为决定工期的关键要素策划思路：加大检桩凿桩力度，采用大量木模板，便于拼装和搬运，模板成本相对于工期成本低墩柱施工特点：单点作业、高空危险，采用钢模板，周转时间短，控制因素是装卸运输模板策划思路：备足起重设备和平板车，加快模板周转箱梁施工特点：混凝土箱梁的工作量大，工作面广，工期长，是关键线路的关键工程策划思路：尽早开工，多租赁支架，加速模板周转，提高工效以项目策划为指导，优化资源配置市政道路施工组织策划要点抢天气分析武汉地区天气因素，雨天会严重影响工程工期和质量，因此要充分利用好天气，准备好人机料，确保施工进度选土源对于土路基而言，土质决定工程质量和进度成本，含水量过大要晒干，会影响工期，因此提前选择良好的土源很重要拼设备设备越多，工作面越多，进度越快，因此选择专业化的施工队伍很重要推进式施工逐段推进施工，消除天气因素影响，避免交叉作业干扰和环境污染项目策划亮点以项目策划为指导，优化资源配置跨机场路预应力箱梁利用机场路改造断路机会，对原有桥梁进行加固，抓住有利时机进行施工，避免了交通干扰，减少了钢管柱及钢桁架等措施费用，节约了工期。箱梁现浇分包连续箱梁现浇采取打包方式，整个工艺流程由一个施工队进行，消除了分项工程各工艺工序间的相互干扰和影响，工作量大的打包项目因工期、质量、进度、费用的控制在合同内分界明确，责权利清晰，从而较易控制和管理。钢筋供应原则上选择至少2家钢筋供应商进行钢筋供应，考虑到2008奥运会之前大规模基建的抢建及房地产