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©2004Capgemini-Allrightsreserved©2004Capgemini-Allrightsreserved武烟集团总部流程诊断项目建议书保密资料–请勿外传2目录项目背景对武烟集团项目需求理解项目实施方法项目组织附录－凯捷公司简介保密资料–请勿外传3项目背景保密资料–请勿外传498910501200140016502100050010001500200025001999年2000年2001年2002年2003年2004年334033973402346735813747310032003300340035003600370038001999年2000年2001年2002年2003年2004年我国烟草业近年来发展十分迅速，卷烟年产量、卷烟企业年创利税均有较大幅度增长1999年－2004年国内卷烟生产数量（单位：万箱）资料来源：国家统计局年均增长2.3%年均增长16.3%1999年－2004年国内卷烟企业利税总额（单位：亿元）保密资料–请勿外传505001000150020002002年2003年2004年2005年（E）17014612384570204060801001201401601802000年2001年2002年2003年2004年以培育“大企业、大品牌”为目标，在国家局政策引导下，国内烟草企业进入并购重组高峰期，企业、品牌快速集中2000年－2004年国内卷烟生产企业数量约2000约850约5001212002年－2005年国内卷烟品牌数量•国家烟草总局提出“资产、销售、采购、品牌”四统一，推动行业向更高水平更高层次发展•通过联合重组，重点企业规模扩张，品牌集中度提高，品牌的市场拓展力提升•现已形成了百万箱以上的大型工业企业和企业集团15个，品牌由原来的1000多个减少到目前的500多个年均减少20.6%年均减少60%资料来源：国家统计局保密资料–请勿外传6通过近几年的努力，武烟集团实现湖北省内烟草工业的全盘重组，年生产计划达227万箱，排名跃居全国三甲之列•兼并三峡烟草公司（三峡、当阳烟厂）•购买省内已关闭的大悟、咸宁卷烟厂的计划指标•与襄樊卷烟厂签订兼并重组协议•将湖北省内最后一家中小烟厂——湖北清江烟厂收入囊中2002.6•鄂烟重组启动2003.72004.112005.42003.92004.5•与广水卷烟厂签订兼并重组协议•购买省内已关闭的郧阳卷烟厂的计划指标•兼并红安卷烟厂227万箱167万箱120万箱83万箱100万箱产能60多万箱进入前十进入前六进入前三15名之外•省内兼并–改变法人性质，设立子公司、分公司–采取资产托管方式武烟集团武汉烟厂三峡烟厂红安烟厂广水烟厂襄樊烟厂清江烟厂保密资料–请勿外传7烟草业的联合重组还将继续深入，继省内整合后，重点将是跨省重组，武烟集团要保持和强化已有地位，任务依然艰巨全国2235.811云南507.642湖南182.033上海162.584江苏120.895浙江120.346广东109.87山东108.778河南108.539贵州107.0210湖北95.2111福建79.6512四川67.262003年各地区卷烟工业总产值比较（单位：亿元）2003年各地区卷烟产品销售收入比较（单位：亿元）4～10名之间的差距较小全国2217.51云南484.112湖南186.833上海160.444浙江125.215广东120.16江苏119.967河南107.638山东107.169贵州102.8910湖北94.5811福建82.8612四川70.66资料来源：《2004年烟草行业报告》•目前武烟集团的核心品牌“红金龙”、“黄鹤楼”的销售渠道还以省内销售为主，其绝大部分销售份额也还是通过省内销售取得•从烟草工业总产值和产品销售收入看，湖北省刚好进入全国前十名，与领先省份还有较大差距，但与4～9名的差距较小保密资料–请勿外传8武烟集团领导层已经提出中长期发展的宏伟蓝图，落实蓝图、应对竞争，管理上的关键是提升集团组织能力及市场反应速度•历史：湖北省内单一烟草生产企业•？年：成功实现全国化扩张，跻身烟草生产企业第一梯队（国内烟草生产三强）•？年：具有国际竞争力、世界级管理的烟草企业集团，使武烟成为国际的武烟集团市场反应速度慢快弱强组织能力•2005年：省内整合夯实，全国化布局完成，烟草生产第二梯队中上游企业（集团）以提高企业管理集中度、品牌集中度、提升产品结构作为企业发展战略的主要目标，在企业兼并扩大规模、品牌整合提升产品档次和规模、主辅分离公司化运作和集团本部实体化的基础上，通过实施从烟叶种植基地到卷烟零售网点的供应链一体化管理，实现以一大（“红金龙”品牌）一强（“黄鹤楼”品牌）为代表、及响应百牌号战略，以烟叶供应和市场营销为管理重点的品牌发展战略，争取在未来三到五年内进入中国烟草行业前列保密资料–请勿外传9清江烟厂武汉烟厂三峡烟厂红安烟厂广水烟厂襄樊烟厂武烟集团已采取矩阵式的管理组织架构，实现了“四大集中”，以此强化集团管理、改善内部协同、推进集约经营在工厂层面设立相对应的职能部门，在行政上归口工厂，业务上归口集团业务部门武烟集团采购体系物流体系研发体系销售体系烟叶公司物资公司储运公司销售公司技术中心四大集中五大专业子公司保密资料–请勿外传10在专卖和计划的前提下，“工商分离”的改革有效地推动了资源优化配置和行业的重组，但也带来工商关系上的新矛盾烟草行业现有主要格局国家烟草管理局16个省级工业公司三种重组模式商业专卖地、市烟草公司县级法人取消省烟草公司省辅业整合成立的公司中烟实业1)烟草行业原有地区保护主义得以削弱2)有利于按照市场规律配置资源3)推动了工业跨地区的整合和全国性品牌的成长，有利于做大品牌，增强竞争力4)商业有条件按市场需求组织订单，通过优化供应链管理为市场导向下的专卖模式打下基础1.工业企业a.对市场需求的把握削弱，对商业企业的依赖性较大b.跨地区的重组对其管理能力与管理模式提出挑战c.中烟公司的中期定位问题2.工、商之间a.信息资源难以共享b.商业的独立利益，使其与工业企业做大品牌，做大企业的目标产生冲突c.部分地区工商矛盾会加剧显著变化出现的问题•划拨•合并•兼并1.省级中烟工业公司自身管理定位与转型的探讨2.各烟草集团公司和省商业公司（母子公司架构）管控模式与治理结构的探讨3.烟草集团国际化问题探讨Ÿ国际资源市场的运作Ÿ市场国际化问题4.新型工、商关系管理问题Ÿ怎样建立交易、合作规则Ÿ信息共享的机制建立Ÿ怎样建立市场与品牌系列探讨课题保密资料–请勿外传11凯捷对武烟集团项目需求的理解保密资料–请勿外传12管控模式类型目标•不区分业务领域的收益最大化•红利/资金回收•单个企业的高质量典型集团总部功能•财务•法律•集团财务•参股管理•战略资源优化配置•协调的管理•界面管理•经营者队伍管理•财务•集团控制•战略计划和实施控制•管理者资源发展总部各部门•所有企业战略和操作•操作控制，功能和业务领域优化•市场份额增长•中央财务•中央采购•中央市场营销/销售•科研中心•销售/生产协调•集团服务财务导向业务部门服务战略导向操作导向独立型技能分享型共享业务型集团内部业务的内在联系程度集团角色•投资、监控和买卖各种独立的业务•管理整个多元业务组合并分享经营技能和尽可能利用业务之间协同效应•集中于几个相对类似的市场，紧密的经营一体化的业务武烟集团集团管理有三类管控模式，武烟集团是比较典型的操作导向的控股集团保密资料–请勿外传13尽管尚未确定是采用集团/工厂模式还是集团/总厂/分厂模式，但对总部的流程本身而言，区别只是流程责任在不同主体间的分拆模式武汉烟厂三峡烟厂红安烟厂广水烟厂襄樊烟厂清江烟厂湖北中烟工业公司湖北中烟工业公司武汉总厂武烟集团武烟集团集团/工厂管理模式集团/总厂/分厂管理模式虚拟统一的管理总部总部功能的两种分拆模式相关辅业•红金龙实业•南洋印务•南洋实业•汉昌纸品•长城香料厂•大华饭店•长城汽运•…总部管理流程总部业务流程保密资料–请勿外传14由于是操作导向的总部，武烟集团的总部功能中共包括六大管理功能和六大业务功能研发生产计划销售采购物流总部六大业务功能总部六大管理功能战略管理预算/考核财务管理人力资源管理投资管理信息管理工艺品质武烟集团总部功能：6+6保密资料–请勿外传15基于武烟集团现状与工商分离带来的变化，凯捷建议的此次流程诊断项目范围如下总部业务流程总部管理流程战略管理流程预算/考核流程财务管理流程人力资源管理流程投资管理流程信息管理流程研发流程计划管理流程销售与市场管理流程采购流程物流管理流程工艺品质控制流程兼并重组触发的集团强化统一管理要求能否满足？工商分离导致的工商协同方式转变要求能否满足？流程诊断两大动因•红线表示会有较大变化•绿线表示影响或变化不大•蓝线表示已按集中管理模式执行凯捷建议的流程诊断范围是4+3保密资料–请勿外传16战略管理流程战略规划战略执行企业环境分析战略监控内部能力分析确定企业目标制定长期经营规划制定年度经营计划制定战略绩效指标战略阶段咨询战略绩效指标分析二级流程：三级流程：战略回顾与调整回顾现有战略战略分析战略调整流程应对的关键挑战：•兼并重组后，管理跨度加大，如何避免重复建设，加强内部协同•如何评价各下属工厂的绩效能力和优化资源保密资料–请勿外传17预算/考核流程二级流程：三级流程：目标确定与分解计划与预算编制目标确定执行与监控目标分解预算审核预算编制预算汇总计划与预算监控执行分析评价考核计划与预算考核考核结果运用计划与预算调整流程应对的关键挑战：•如何平衡对各下属工厂的充分授权和有效控制，管理更透明•如何减少考核评价的随意性，更公平、更准确保密资料–请勿外传18财务管理流程财务核算财务分析与决策应收帐款处理财务治理应付帐款处理固定资产工资总帐差旅与费用报表出纳财务目标与规划财务报表分析成本报表与分析财务政策与程序管理内部审计税务规划与计划资产管理二级流程：三级流程：流程应对的关键挑战：•各下属工厂的财务报告、会计科目、程序和流程各自不一，会计数据透明度低•财务控制力度不足以支持管理决策的需要保密资料–请勿外传19信息管理流程信息规划管理项目管理信息规划管理服务管理应用系统项目管理信息资源管理信息设备维护应用系统维护二级流程：三级流程：基础设施项目管理设备及软件采购管理流程应对的关键挑战：•如何保证系统的一致性和集成性•统一信息化建设后如何保证快速的支持和响应，提高信息服务水平保密资料–请勿外传20计划管理流程计划制定计划执行与监控生产主计划制定生产计划指标分解排产计划制定其他计划计划执行反馈计划调整二级流程：三级流程：供应链优化决策优化物流分析库存分析流程应对的关键挑战：•如何在管理跨度加大后，优化内部资源配置、改善供应链效率•如何提高市场响应速度，更好地支持终端销售保密资料–请勿外传21物流管理流程二级流程：三级流程：运输仓储运输计划装卸运输调配配送…仓储管理库存控制装仓卸货搬运包装产品包装仓库包装运输包装………流程应对的关键挑战：•兼并重组后，需要整合现有资源，并落实到流程的统一和接口的标准化•物流优化保密资料–请勿外传22销售与市场管理流程市场计划产品与品牌管理客户管理与分析市场调研与分析二级流程：三级流程：销售管理客户服务市场计划产品生命周期管理品牌管理价格管理客户维护管理客户分析客户开发销售计划销售团队管理销售预测/分析客户咨询管理客户关怀客户投诉管理促销管理销售机会管理流程应对的关键挑战：•如何改进与商业间的信息交互，更有效地掌握市场需求•如何支持商业订单供货后的模式要求，建立更好的协作关系保密资料–请勿外传23本次流程诊断项目中，凯捷可以解决以下几个方面的问题1.对武烟集团在总部层面的7个管理与业务流程进行系统的现状评估；2.总结评估流程改进机会，并通过优先级分析确定改进重点；3.对重点的流程改进机会的改进目标、推进计划等进行细化，形成改进的目标规划；4.借助流程诊断的结果，对武烟集团总部未来管理模式提出研讨方案。保密资料–请勿外传24项目实施方法保密资料–请勿外