六步搭建战略人才体系

龙源期刊网六步搭建战略人才体系作者：陈仕恭来源：《人力资源》2017年第11期战略是企业经营的方向，人才是企业战略执行的保障。在企业经营过程中成功搭建战略人才体系，培养和发展人才，支撑企业战略的实现，是人力资源成为经营战略伙伴的重要体现。华为创始人任正非在内部讲话中曾谈到：方向要大致正确，组织要充满活力。充分说明企业经营战略需要在经营实践中根据内外部环境不断进行调整与完善。在实践中，搭建战略人才体系主要需六步。识战略“变化”成为这个时代的特征，直接影响到企业经营的形态，像以往那样，企业战略制订后，一管几年甚至十几年的情况已经成为历史。对于处于变化中的企业来说，战略已经成为动态性的发展，两三年甚至半年就需要加以调整。对此，企业人力资源管理者的首要任务是要不断识别企业的经营战略，调整企业的人力资源战略规划，特别是战略人才的储备、培养、引进。因为没有战略作为基础，人才体系建设就失去了支撑和方向，所谓的人才发展也失去了价值和意义。通常，我们在识别战略时主要通过以下几种工具：PEST宏观环境分析模型其分析要素为政治、经济、社会、科技，通过PEST对企业所处宏观环境进行有效分析，判断企业战略方向与宏观环境的一致性。符合企业宏观环境发展趋势，有助于企业快速发展；反之，企业则需要调整经营方向。波特五力模型分析要素为购买者议价能力、供应商的议价能力、新进入者威胁、替代品的威胁、行业竞争者的竞争。通过模型分析，充分考虑影响战略的五项因素，从而调整公司的战略重点。SWOT分析模型分析要素为企业的优势、劣势、机会和威胁。通过SWOT分析组织的优劣势、面临的机会和威胁，让企业的战略变得清晰，帮助企业把资源和行动聚集在强项和机会最多的地方，有利于企业资源的价值最大化。波士顿矩阵龙源期刊网分析要素为明星产品、现金牛产品、问号产品、瘦狗产品。运用四象限法分析，了解产品结构现状，预测未来市场的变化，有效、合理地分配企业经营资源，提醒企业在“现金牛产品”阶段时就规划如何使产品造成的损失最小而收益最大，而不能被动地在产品到了“瘦狗”阶段才考虑如何撤退。平衡计分卡分析要素为财务、客户、内部运营、学习与成长，从四个角度审视企业自身业绩，对集团战略规划和识别战略重点发挥非常重要的作用。此外，战略识别工具还有英特尔前总裁安迪·格鲁夫的六力分析模型，美国管理大师达·维尼提出的新7S原则动态战略管理，欧洲工商管理学院的W·钱·金和莫博涅提出的红海战略、蓝海战略，日本战略研究领军人物大前研一提出的3C模型，等等。通过战略管理工具，识别出企业战略动态变化，战略人才体系才能围绕企业经营战略展开，输送出更多具有战略价值的人才。断能力企业人力资源管理者要具有判断企业战略活动配置的战略能力，这也是构建战略人才体系的核心。战略能力是战略人才的基本素养，是企业战略活动质量的保障。在企业经营过程中，对战略能力的判断要根据企业设计的岗位职能进行配置。战略能力的判断结果是战略人才体系运行的目标，对于战略人才发展具有牵引作用。企业人力资源管理清楚地判断未来需要的战略人力资源能力，明确未来战略人才的数量与质量，企业战略人才的发展才会清晰、可实施与可操作。盘人才盘人才是指企业人力资源管理者根据企业人力资源现状，盘点企业战略人力资源水平，确定具有战略能力的人才的数量与质量，是战略人才体系中的基础工作。例如：研发部门，具有项目创新、技术优化立项能力的人才数量；具有创新、技术优化项目实现能力的人才数量；具有项目管理能力的人才数量；寻找现有战略人才存量与未来战略所需人才的数量与质量。生产部门，具有生产成本管理能力、执行能力的人才数量；具有质量保障能力和执行能力的人才数量；具有交付期保障管理与执行能力的人才数量；企业战略人才配置需求如何，当前战略人才的存量又是多少。经过仔细盘点，能够迅速找出企业当前人才存量与战略需求之间的差距，这也是战略人才体系发展中的一个重要环节。为了确保战略人才发展能承接企业战略，满足企业的战略能力要求，企业可以制订战略能力人才盘点量表，对战略人才的数量及质量进行量化。龙源期刊网在企业战略能力人才盘点中，需要注意以下事项：战略能力人才盘点不是职务与岗位的盘点，不能将职务与岗位等同于能力；战略能力人才盘点首先是能力，其次是将能力对应到岗位或人；战略能力不能对应到岗位的，需新增岗位；战略能力可以进行整合，若分布在两个岗位的可以进行岗位合并，降低沟通成本；战略能力不够新增一人的，可以整合到其他岗位，进行战略能力提升训练。通过对企业战略人才的存量盘点，寻找出战略人才在数量与质量上的差距，使企业对战略人才的需求更加明确，企业当前的人力资源管理水平更加清晰，为企业未来的人才储备与培养提供努力的方向和目标。定渠道完成了战略能力人才盘点，掌握了满足企业发展所需要的人才数量与质量后，紧接着就要解决战略人才从何处来的问题。只有明确了人才的来源，企业战略人才发展规划才能保证企业对人才的战略需要。战略人才的来源主要有三个渠道：企业存量：企业在发展过程中已经具备了一定的人才积累，而且，这部分人才的数量与质量均达到战略能力人才盘点的评估标准，已经可以称之为“战略人才”。战略存量人才需积极储备，企业要制订详细的战略人才保留计划。战略培养：对暂时达不到战略能力要求的人员，企业通过对其重点培养，使其能胜任未来战略发展的需要，企业要根据这部分人员所缺少的战略能力，制订有针对性的人才培养计划。龙源期刊网战略引进：如果企业内部没有人才存量，也没有可培养的对象，这时就需要通过外部引进人才来承接战略任务。战略人才对于任何组织都是稀缺资源，而且都具有一定的独特性，为了引进合适人员，企业需制订出完备的战略人才引进流程和战略人才引进计划。值得注意的是，战略人才的引进需打破先定薪后找人的传统思维习惯，在实践中先确定薪水。对于多数猎头而言，总是会降低人才标准以达成项目。事实上，引进战略能力人才应先找到合适的人，然后再确定引进条件，充分尊重人才价值。根据候选人的战略能力条件，制订具有个性化的人才引进策略，才能保证人才的质量。建组织战略人才发展委员会是企业战略人才发展管理的常设机构，组织成员除了企业内部管理层与技术专家外，还需要配置外部的组织发展专家及人才识别专家，以确保战略人才发展的理性与客观。企业成立战略人才发展委员会，意味着将战略人才发展提升到企业经营管理的高度。龙源期刊网战略人才发展委员会协助人力资源部门识别企业战略，确定企业战略能力标准；指导人力资源部门进行战略人才存量盘点，审议战略人才存量盘点报告；负责战略能力差距评估的审议；审议战略人才储备计划、培养计划、引进计划；指导战略能力人才储备计划、培养计划、引进计划的实施；定期评估战略能力人才储备计划、培养计划、引进计划的实施情况；提出战略能力人才储备、培养、引进计划改进与实施建议，等等。战略人才发展是企业经营管理的重点工作之一，企业只有将其上升到一个组织系统的行为，而非人力资源部的专项职能，战略人才体系的运行才能有所保障。重执行“三分战略，七分执行”。战略人才发展计划确定后，最重要的是执行到位。执行涉及流程、职责与机制。首先，从战略人才发展执行的流程与职责入手，需要做好以下几个环节：立项：人力资源部根据战略人才发展规划，负责战略人才储备、培养、引进计划的立项，战略人才发展委员会负责审议计划的可行性，通过后报主管领导批准。龙源期刊网实施：人力资源部负责组织、协调、参与实施，战略人才发展委员会负责指导储备计划、培养计划、引进计划的实施。龙源期刊网评估：人力资源部负责实施计划报告，并组织战略人才发展委员会评估实施的结果。改进：人力资源部根据战略人才发展委员会的审议结果，对战略人才培养需要改进与完善的地方进行调整。在整个战略人才发展计划中，其执行机制主要有战略人才存量机制、战略人才培养机制、战略人才引进机制三种，企业根据人才存量的不同现状实行不同的人才计划机制。企业人力资源管理只有保证上述六个环节的战略人才体系持续动态运作，不断投入人力、财力、物力优先保障，才能形成以人为本的竞争优势，通过战略人才的不断发展，促进企业战略目标的实现。