x第六章 建设工程项目进度管理

第一节建设工程项目进度管理概述第二节建设工程项目进度计划编制第三节建设工程项目进度计划控制第六章建设工程项目进度管理第一节建设工程项目进度管理概述一、项目进度管理的概念二、项目进度管理的原理三、项目进度管理体系四、项目进度管理目标五、项目进度管理程序一、项目进度管理的概念根据工程项目的进度目标，编制经济合理的进度计划，并据以检查工程项目进度计划的执行情况，若发现实际执行情况与计划进度不一致，就及时分析原因，并采取必要的措施对原工程进度计划进行调整或修正的过程。目的是为了实现最优工期。项目进度管理是一个动态、循环、复杂的过程，进度计划控制的一个循环过程包括计划、实施、检查、调整四个小过程。第一节建设工程项目进度管理概述二、项目进度管理的原理1.系统控制原理（1）项目进度计划系统（2）项目进度实施组织系统（3）项目进度管理组织系统2.动态控制原理3.弹性原理4.封闭循环原理5.信息反馈原理第一节建设工程项目进度管理概述三、项目进度管理体系1.项目进度计划系统（1）施工准备工作计划（2）施工总进度计划（3）单位工程施工进度计划（4）分部分项工程进度计划2.项目进度管理目标体系总目标进行层层分解，便形成实施进度管理、相互制约的目标体系。第一节建设工程项目进度管理概述四、项目进度管理目标目标的确定，必须全面细致的分析与建设工程进度有关的各种有利因素和不利因素。确定施工进度管理目标的主要依据：建设工程总进度目标对施工工期的要求；工期定额、类似工程项目的实际进度；工程难易程度和工程条件的落实情况等等。第一节建设工程项目进度管理概述五、项目进度管理程序制定基准计划（进度、预算）开始项目每个报告期内搜集实际进度数据（进度、成本）将变化列入项目计划（范围、进度、预算）计算出更新的项目进度、预算和预测分析当前状况并与计划比较（进度、预算）需要采取纠正措施吗识别纠正措施和协调相关变化等待，直到进入下一个报告期NY第二节建设工程项目进度计划编制一、项目进度计划的编制内容、依据二、项目进度计划的编制步骤三、项目进度计划的编制方法一、项目进度计划的编制内容、依据业主方、监理方、设计方进度计划的编制内容、依据详见书P107。第二节建设工程项目进度计划编制一、项目进度计划的编制内容、依据第二节建设工程项目进度计划编制二、项目进度计划的编制步骤1.确定进度计划的目标、性质和任务2.进行工作分解。3.收集编制依据。4.确定工作的起止时间及里程碑。5.处理各工作之间的逻辑关系。根据工程量清单核算出每项工程的工程量；根据工程量计算出每单项工程所需的人员、机械设备以及材料等；计算出每个单项工程工作量所用的时间，以工作日和日历日表示；6.编制进度表。7.编制进度说明。8.编制资源需要量及供应平衡表。9.报有关部门批准。第二节建设工程项目进度计划编制三、项目进度计划的编制方法文字说明里程碑表工作量表横道计划网络计划第二节建设工程项目进度计划编制第三节建设工程项目进度计划控制一、项目进度计划的实施二、项目进度计划的检查三、进度拖延原因分析及解决措施第三节建设工程项目进度计划控制一、项目进度计划的实施1.向执行者进行交底并落实责任2.制定实施计划方案3.跟踪记录，收集实际进度数据4.将实际数据与计划进度对比5.做好施工中的调度工作第三节建设工程项目进度计划控制二、项目进度计划的检查1.用横道图反映项目进度状况2.用网络图反映工程进度状况3.总项目的完成程度分析4.总工期预测1.用横道图反映项目进度状况直接利用横道图检查第三节建设工程项目进度计划控制•利用“S”形曲线检查“S”曲线是一种间接方法，通过日施工产值的统计和累积来反映进度的整体情况，“S”形曲线及画法，见下图所示。第三节建设工程项目进度计划控制2.用网络反映工程进度状况（1）直接利用网络图检查进度直接将完成的工作或事件涂黑，将各工作实际完成的时间标筑在“箭线”的下方“（）”内，见下图所示。对网络计划总工期的影响需要重新结算求得，此时工作已完成的要用实际时间代替原计划时间。第三节建设工程项目进度计划控制（2）利用“香蕉”曲线检查进度“香蕉”曲线是在时标网络基础上完成的，首先按工作最早时间画出一条“S”形曲线，然后按最迟时间再画出一条“S”曲线，两条“S”形曲线构成一个“香蕉”曲线对。“香蕉”曲线将第一相限分为三部分：工期延误区、正常区、提前区。工期检查时将每天的施工产值标在“香蕉”曲线图中就知道工期是否是正常的。如果工期提前，提前多少，工期落后，落后多少均可很方便地从图中标出。第三节建设工程项目进度计划控制第三节建设工程项目进度计划控制（3）前锋线比较法(P113)是通过绘制某检查时刻工程项目实际进度前锋线，进行工程实际进度与计划进度比较的方法，它主要适用于时标网络计划。所谓前锋线，是指在原时标网络计划上，从检查时刻的时标点出发，用点划线依此将各项工作实际进展位置点连接而成的折线。前锋线比较法就是通过实际进度前锋线与原进度计划中各工作箭线交点的位置来判断工作实际进度与计划进度的偏差，进而判定该偏差对后续工作及总工期影响程度的一种方法。第三节建设工程项目进度计划控制某分部工程时标网络计划如下图所示，当设计执行到第4周末及第8周末时，检查实际进度如图中前锋线所示，该图表明：第三节建设工程项目进度计划控制绘制实际进度前锋线工作实际进展位置点的标定方法有两种：①按该工作已完任务量比例进行标定假设工程项目中各项工作均为匀速进展，根据实际进度检查时刻该工作已完任务量占其计划完成总任务量的比例，在工作箭线上从左至右按相同的比例标定其实际进展位置点。②按尚需作业时间进行标定当某些工作的持续时间难以按实物工程量来计算而只能凭经验估算时，可以先估算出检查时刻到该工作全部完成尚需作业的时间，然后在该工作箭线上从右向左逆向标定其实际进展位置点。第三节建设工程项目进度计划控制进行实际进度与计划进度的比较前锋线可以直观地反映出检查日期有关工作实际进度与计划进度之间的关系。对某项工作来说，其实际进度与计划进度之间的关系可能存在以下三种情况：工作实际进展位置点落在检查日期的左侧，表明该工作实际进度拖后，拖后的时间为二者之差；工作实际进展位置点与检查日期重合，表明该工作实际进度与计划进度一致；工作实际进展位置点落在检查日期的右侧，表明该工作实际进度超前，超前的时间为二者之差。第三节建设工程项目进度计划控制案例分析一：某工程承包商按照甲方代表批准的早时标网络计划（如图所示，图中箭线上方括号外字母为工作名称，括号内数据为每周计划投资）组织施工。在工程进展到第5周末检查的工程实际进度为：工作A已全部完成，工作B完成了1/2的工作量，工作C完成了1/3的工作量，工作D完成了1/4的工作量，其余工作均未开始。在工程进展到第10周末检查的工程实际进度为：工作A、B、C、D均全部完成，工作E完成了1/3的工作量，工作F完成了4/5的工作量，工作G完成了3/5的工作量。第三节建设工程项目进度计划控制根据第5周、第10周末检查的工程实际进度绘制的实际进度前锋线如图所示案例分析二：某分部工程时标网络计划如下图所示，当设计执行到第4周末及第8周末时，检查实际进度如图中前锋线所示，该图表明：•第4周末检查时预计工期将延长1周•第8周末检查时工作G进度拖后并影响工期•第8周末检查时工作E实际进度不影响总工期第三节建设工程项目进度计划控制3.总项目的完成程度分析按统一的指标(例如成本、劳动力投入或工期等)进行测算则可以得到各个项目单元进度的情况，最后可以计算项目的进度，即到前锋期已完成的百分比。例如，按工期则：项目完成程度=实际已使用工期/计划总工期×100％而按劳动力投入比例为：项目完成程度=已投入劳动力工时/计划项目总工时×100％按照已经完成的工程合同价格的比例：项目完成程度=已完工程合同价格/工程总价格*100%。第三节建设工程项目进度计划控制4.总工期预测在目前状态的基础上，利用网络分析测算工程的总工期。它按如下程序进行：（1）将已完成的活动划去，(如A，E)，将已开始，但末完成的活动的持续时间修改为预计还需要的时间，例如DB=4周，DD=8周。C前有1周搭接。（2）研究计划变更或新的计划对网络的影响，网络活动中逻辑关系的变化;网络活动持续时间的变化;网络中活动的增加或减少;（3）定义一个开始节点P，它的持续时间为“0”，开始时间为前锋期，则得到一个新网络。分析计算该网络的时间参数，则得一个新的工期，见下图。第三节建设工程项目进度计划控制图12-4工期预测4BC6F22MA=2D810GH62I2J28812160219715140208801601615222247171602602603202642830432003234项目前锋期P81626263232341则与原工期相比较，总工期拖延了2周(34-32)。三、进度拖延原因分析及解决措施(一)进度拖延原因分析1工期及相关计划的失误2边界条件的变化3管理过程中的失误4其它原因例如由于采取其它调整措施造成工期的拖延，如设计的变更，质量问题的返工，实施方案的修改。第三节建设工程项目进度计划控制1．工期及相关计划的失误（1）计划时忘记(遗漏)部分必需的功能或工作；（2）计划值(例如计划工作量、持续时间)不足，相关的实际工作量增加。（3）资源或能力不足，例如计划时没考虑到资源的限制或缺陷，没有考虑如何完成工作。（4）出现了计划中未能考虑到的风险或状况，未能使工程实施达到预定的效率。（5）在现代工程中，上级(业主、投资者、企业主管)常常在一开始就提出很紧迫的工期要求。使承包商或其他设计人、供应商的工期太紧。而且许业主为了缩短工期，常常压缩承包商的做标期、前期准备的时间。第三节建设工程项目进度计划控制2．边界条件的变化（1）工作量的变化。可能是由于设计的修改、设计的错误、业主新的要求、修改项目的目标及系统范围的扩展造成的。（2）外界(如政府、上层系统)对项目新的要求或限制，设计标准的提高可能造成项目资源的缺乏无法及时完成。（3）环境条件的变化，如不利的施工条件不仅造成对工程实施过程的干扰，有时直接要求调整原来已确定的计划。（4）发生不可抗力事件，如地震、台风、动乱、战争状态等。第三节建设工程项目进度计划控制3．管理过程中的失误（1）计划部门与实施者之间，总分包商之间，业主与承包商之间缺少沟通。（2）工程实施者缺少工期意识。（3）项目参加单位对各个活动(各专业工程和供应)之间的逻辑关系(活动链)没有清楚地了解，下达任务时也没有作详细的解释，同时对活动的必要的前提条件准备不足，各单位之间缺少协调和信息沟通，许多工作脱节，资源供应出现问题。（4）由于其它方面未完成项目计划造成拖延。（5）承包商没有集中力量施工，材料供应拖延，资金缺乏，工期控制不紧。（6）业主没有集中资金的供应，拖欠工程款，或业主的材料、设备供应不及时。第三节建设工程项目进度计划控制(二)解决进度拖延的措施1．可以采取的赶工措施2．应注意的问题3．时间-成本平衡法第三节建设工程项目进度计划控制1．可以采取的赶工措施（1）增加资源投入（2）重新分配资源（3）减少工作范围（4）改善工具器具以提高劳动效率（5）提高劳动生产率（6）将部分任务转移，如分包、委托给另外的单位，将原计划由自己生产的结构件改为外购等。（7）改变网络计划中工程活动的逻辑关系和搭接关系（8）将一些工作包合并，特别是在关键线路上按先后顺序实施的工作包合并，通过局部地调整实施过程和人力、物力的分配，达到缩短工期。（9）修改实施方案第三节建设工程项目进度计划控制2．应注意的问题（1）在选择措施时，要考虑到：赶工应符合项目的总目标与总战略；措施应是有效的、可以实现的，花费比较省；对项目的实施，对承包商、供应商的影响面较小。（2）在制订后续工作计划时，这些措施应与项目的其他过程协调。（3）在实际工作中，人们常常采用了许多事先认为有效的措施，但常常达不到预期的缩短工期的效果。这是由于：1)这些计划是无正常计划期状态下的计划，常常是不周全的。2)缺少协调，没有将加速的要求、措施、新的计划、可能引