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让绩效管理落地运行找讲师，就上中华讲师网主讲人：秦茂生国家高级（一级）职业经理人国家高级（一级）人力资源管理师中华人民共和国管理咨询顾问上海市创业指导专家志愿团专家华东理工大学产学研教育指导委员会特聘专家2015年4月19日怎样进行绩效管理一、企业要进行绩效考核，我该做什么？1、了解企业的战略、目标、企业文化；2、企业的业务流程是怎样的；3、有无较完善的员工工作说明书、任职资格说明书；4、绩效管理的基本理论和概念，我知道多少；5、企业的干部的管理水平和人员素质怎么样。找讲师，就上中华讲师网二、我是这样做绩效管理1、收集与绩效管理工作相关的信息资料；2、取得高层领导的支持提出绩效管理的初步方案、计划；与高层充分沟通；作为人力资源管理规划中的重要项目，应得到相应的资源。找讲师，就上中华讲师网三、我是按照这样的程序做的1、组织落实，建立绩效管理委员会、绩效管理小组；2、建立绩效管理制度；3、制定绩效管理实施计划；4、干部和员工的培训、宣贯、持续地沟通；5、设计绩效指标、标准并进行层层分解（采用的工具的确定）；6、确定绩效考核方法、周期等；7、绩效反馈和绩效面谈；8、绩效考核结果的应用；9、回顾与改进，向高层汇报。找讲师，就上中华讲师网找讲师，就上中华讲师网一、前期准备工作1.明确企业的战略目标；2.进行工作分析并形成工作说明书；3.在工作说明书的基础上进行岗位胜任特征说明书；4.有较合理的组织架构；5.有较合理的业务工作流程；6.要有较健全的规章制度。找讲师，就上中华讲师网二、绩效指标适应的对象适用与不同对象1、组织绩效考评指标：生产部门、管理性部门和服务性部门、技术部门2、个人绩效考评指标：品质特征要求，工作行为表现、产出结果找讲师，就上中华讲师网三、绩效考评指标的设计（一）绩效考评指标与绩效考评标准的基本概念1、指标：是指从哪些方面对行为或结果进行衡量或评估，解决的是从哪些方面着手“做什么”的问题。2、标准：是指在各个指标上分别应该达到什么样的水平，是指标的具体化，解决的是做得“怎么样”或完成“多少”的问题。3、指标按重要性大小，可以把绩效指标分为关键绩效指标、岗位职责指标、工作态度指标、岗位胜任特征指标等；4、指标按企业层级分类，可以分为企业指标、部门指标、班组指标以及岗位为指标等。找讲师，就上中华讲师网（二）绩效考评指标的的设计1、绩效考评指标设计依据（1）根据企业战略目标进行层层分解的指标（MBO）；（2）根据企业平衡积分卡的四个层面的指标（BSC）；（3）根据企业战略目标的要求设计公司层面的关键绩效指标并进行层层分解的指标（KPI）；（4）根据工作说明书内容设计岗位职责指标（PRI）；（5）根据岗位胜任特征模型设计各类岗位的岗位胜任特征指标（PCI）；（6）根据岗位的不同，设计各类人员的工作态度指标（WAI）；（7）根据绩效不足和短板。找讲师，就上中华讲师网、绩效考评指标设计SMART原则明确性原则：Specific：必须是明确的，具体的，以保证其明确的导向性；可测性原则：Measurable：必须是可衡量的，必须是明确的衡量指标；可达成原则：Attainable：必须是可以达到的，不能因指标的无法达成而使员工产生挫折感，但这并不否定其应具挑战性；相关性：Relevant：必须是相关的，它必须与企业的战略目标密切联系；时限性原则：Time-based：必须以时间为基础，即必须有明确的时限要求。找讲师，就上中华讲师网公司根据化工装备市场竞争情况的研究，决定在2011年上特种钢材的新产品项目。战略上要实现两个目标：提高运营的效率，具体做法是把现有产品的运营成本降低20%，以抵消降价对利润率的影响；建立产品领先优势，为此必须至少把新产品的平均开发周期缩短20%，同时还要保证新产品的销售额占到当年产品销售总额的40%。找讲师，就上中华讲师网公司层面战略地图简介找讲师，就上中华讲师网售后服务及时率90%质量缺陷率1%交货准确率85%生产工艺流程内部流程生产计划采购周期新客户开发率50%技能培训建立ERP系统完善绩效考核组织架构的调整提升领导力平衡计分卡的建立找讲师，就上中华讲师网年生产部平衡积分卡项目公司目标部门指标权重绩效指标分解财务（F）销售实现完成产值30完成144台还原炉产值6亿完成5台加压釜的产值6亿完成特种材料反应釜的产值8亿成本下降20%节约料工费20物耗、水、电、耗材控制，与2010年相比，同比下降5%人均工时23工/月控制人工费在600元以下客户（C）产品完成率交货率20产品台数按计划准时交货率≥95%试样及时率95%制造质量执行工艺纪律焊工一次合格率≥95%内部流程(I)生产流程合理106月30日前完成工人级别自主升降级制度的建立设备维护、保养到位率≥90%安全生产以工伤次数计算，轻伤≤2次学习和成长(L)员工素质的提高技能的提高20培养6名组长安全知识培训特材冷作焊接强化培训ERP知识的培训考试合计100（三）绩效考评指标的设计工具、方法（介绍二种工具）1、平衡积分卡（BSC）（1）平衡记分卡的内容平衡记分卡的内容包括财务、客户、内部流程、学习与成长四个方面。以企业的战略为基础。财务绩效指标主要包括：收入增长指标、成本减少或生产率提高指标、资产利用或投资战略指标等。客户方面绩效指标主要包括：客户最关心的不外于五个方面：时间，质量，性能，服务和成本。企业必须为这五个方面树立清晰的目标，然后将这些目标细化为具体的指标。市场份额、客户保留度、客户获取率、客户满意度、客户利润贡献率等。找讲师，就上中华讲师网内部业务流程指标：运营流程、客户管理流程、创新流程、法规和社会等。学习与成长绩效指标：人力资本（技能、培训、知识）、信息资本（系统、数据库、网络）、组织资本（文化、领导力、协调一致、团队合作）的指标等。找讲师，就上中华讲师网（2）平衡记分卡四个方面的关系财务指标是根本，而其他三个方面的指标最终都要体现在财务指标上。四个方面不是相互独立的，它们之间存在某种“因果关系”。（3）平衡记分卡的应用的前提企业的战略目标能够层层分解，并能够与部门、班组、个人的目标达成一致，其中个人利益能够服从组织的整体利益。平衡记分卡所揭示的四个方面指标之间存在明确的因果驱动关系。企业内部与实施平衡记分卡相配套的其他制度比较健全。找讲师，就上中华讲师网（4）平衡积分卡的应用程序开发战略图：一种用直观的方法呈现组织战略的工具；开发平衡计分卡指标：是跟踪和监控战略目标完成情况的方法；开发行动方案：为了完成某项战略目标，或提高某个指标的目标值所制定的关键行动计划；部门分解：公司层面指标与行动方案的落实，部门层面独有指标与行动方案，并与部门工作计划结合，与公司KPI体系的结合。找讲师，就上中华讲师网、关键绩效指标的设计（KPI）（1）KPI的概念关键绩效指标是指组织宏观战略目标决策经过层层分解产生可操作性的战术目标，是宏观战略执行效果的检测指针。找讲师，就上中华讲师网的设计找讲师，就上中华讲师网亿物耗、水、电、耗材控制，与2010年相比，同比下降5%人均工时23工/月控制人工费在600元以下产品台数按计划准时交货率≥95%试样及时率95%执行工艺纪律焊工一次合格率≥95%6月30日前完成工人级别自主升降级制度的建立设备维护、保养到位率≥90%安全生产以工伤次数计算，轻伤≤2次培养6名组长安全知识培训特材冷作焊接强化培训ERP知识的培训考试合计100完成产值202011年生产部KPI财务（F）销售实现30成本下降20%节约料工费20客户（C）产品完成率交货率制造质量内部流程(I)10学习和成长(L)技能的提高20员工素质的提高生产流程合理（2）KPI的设计战略地图战略地图用来描述“企业如何创造价值”。从平衡记分卡的角度揭示了企业战略是如何逐层制定、分解并实施的。通过战略地图，可以建立起企业的关键绩效指标，也可以把企业的战略分解为一系列的“战略性衡量项目”，即战略地图中的内容。每个衡量项目被展开为一项或数项关键绩效指标。其另一个作用就是提炼企业层面的KPI。找讲师，就上中华讲师网任务分工矩阵战略地图完成了战略的分解以及企业年度KPI的制定，但是为了完成企业的战略目标，需要把企业的战略落实到各部门乃至基层。任务分工矩阵就是为了完成任务分工而设计的工具。根据企业各部门的职责分工和业务流程，把战略地图中的战略性衡量项目落实到各部门。其另一个作用是分解企业的KPI，使企业的KPI落实到部门层面来完成。找讲师，就上中华讲师网目标分解鱼骨图鱼骨图分析的主要步骤如下：确定部门（班组、岗位）战略性工作任务：确定哪些因素与企业战略目标有关。确定业务标准：定义关键成功要素，满足业务重点所需的策略手段。确定关键业绩指标。按照考评周期的不同，把年度指标分解为季度指标以作为季度考评的对象与依据，还可以进一步分解到月份、周甚至工作日的层次，对指标的完成情况进行追踪。找讲师，就上中华讲师网四、绩效考评标准的设计绩效标准的衡量是对绩效考核指标达成程度的描述，对定性的指标一般采用非量化的方式进行描述，对定量的指标一般采取量化的方式进行描述。量化的方式是用具体数值进行区别的，而非量化的方式往往采取描述的方式来区分。找讲师，就上中华讲师网绩效考评标准的建立找讲师，就上中华讲师网亿为满分，增加0.5%，加1分，减少0.3%扣1分完成5台加压釜的产值6亿8完成6亿为满分，增加0.5%，加1分，减少0.3%扣1分完成特种材料反应釜的产值8亿15完成8亿为满分，增加0.5%，加1分，减少0.3%扣1分物耗、水、电、耗材控制，与2010年相比，同比下降5%5以指标为准，每增加0.5%，加1分，减少0.2%，扣1分人均工时23工/月10以指标为准，每增加0.5%，加1分，减少0.2%，扣1分控制人工费在600元以下5以指标为准，每减少2%，加1分，增加0.5%，