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来自@263.net北京航空航天大学项目管理研发中心副主任国家项目管理师职业资格认证专家委员会副秘书长中国科学院研究生院客座教授来自一、项目综合管理的相关基本概念来自什么是项目？为了达到符合规定要求的目标，按限定时间、限定资源和限定质量标准等约束条件完成的，由一系列相互协调的受控活动组成的特定过程。(注意项目的一次性等特性)《建设工程施工项目管理规范》来自什么是施工项目？建筑业企业自施工承包投标开始到保修期满为止的全过程中完成的项目。《建设工程施工项目管理规范》来自什么是项目管理？运用系统的观点、理论和方法进行的计划、组织、监督、控制、协调等全过程、全面的管理。《建设工程施工项目管理规范》来自为了保证项目的整体性，统筹、沟通、协调各方的要求，解决项目实施过程中的各种矛盾冲突，以实现工程项目的质量、进度、费用、安全等目标所付出的努力就叫做项目综合管理.什么是项目综合管理来自工程项目综合管理的框架(不同内容与进度间的)integrate来自．项目工期与成本的集成管理2．项目工期与质量的集成管理3．项目成本与质量的集成管理4．项目进度、成本、质量与资源的集成管理5．项目产出物与项目工作的集成管理6．项目工作与项目目标的集成管理7．项目各不同专业或部门的集成管理8．项目工作与组织日常运营工作的集成管理项目综合(集成)管理的主要内容来自不同主体间的综合管理甲—投资主体的项目管理乙—设计主体的项目管理丙—施工主体的项目管理丁—监理主体的项目管理----供应商的项目管理等等---------BCA甲乙丙丁甲丙丙甲乙来自同一主体不同层次间的项目综合管理Ⅰ—高层管理，主要负责总体以及与项目有关外部事务Ⅱ—中层管理，负责项目的关键工作及项目内、外部矛盾Ⅲ—基层管理，负责项目的各项具体技术及专业管理VI—分部工程与分项工程间的综合管理层次Ⅲ基层管理层次Ⅱ：中层管理管理部门经济环境竞争者业主宣传媒介社团政府财务供货商层次Ⅰ:高层管理来自建设企业不同层次的项目管理签订合同竣工验收获取合同回访保修公司层次的项目管理项目经理部层次的项目管理由管理层主持编制项目管理规划大纲（战略策划/施工组织总体设计）由项目经理主持编制项目管理实施规划（项目计划/施工组织设计）履行合同履行合同、对项目经理部的考核与评价回访回访返修来自项目管理发展历程要求做好综合管理项目管理实践传统项目管理新项目管理完成任务满足三重约束从目标上来讲是让利益相关者满意—建和活动方法学科来自、项目冲突的积极性与消极性冲突即矛盾处理的好，不仅可以解决矛盾问题，还可以产生创新处理不好，不仅本身矛盾没解决，还可能引发更多冲突来自、冲突产生的环境价值观念的不一致冲突事实的不一致来自、项目成员2、项目目标3、技术问题4、项目计划5、项目成本6、资源分配7、组织结构8、优先权问题9、管理程序来自、项目冲突的原因[美]戴维•威尔蒙项目团队队员的专业技能差异越大，其间发生冲突的可能性越大项目决策人员对项目目标的理解越不一致，冲突越容易发生项目团队成员的职责越不明确，冲突越容易发生项目经理的管理权利越小、威信越低，项目越容易发生冲突项目经理班子对上级目标越趋一致，项目中有害冲突的可能性越小项目组织中，管理层次越高，由于某些积怨而产生冲突的可能性越大来自、项目冲突源2、项目冲突强度3、项目冲突解决方法4、项目冲突是可预知的吗？有何预防办法来自项目冲突源人力资源冲突成本费用冲突技术冲突管理程序冲突项目优先权冲突项目进度冲突项目成员个性冲突来自、回避或撤出2、竞争或逼迫3、缓和或调停4、妥协5、正视来自位于纽约港的维拉扎诺大桥被誉为“世界上最长的桥梁”，总设计师兼项目经理奥斯马•阿曼的名字也因此桥流芳百世。然而其中一段插曲却鲜为人知。经过近三个月的勘查设计，奥斯马已对设计和计划颇为满意，他和项目班子成员已经规划好了如何在两岛之间建设一座伟大的吊桥。然而这时候刚毕业的学生莫里斯提出“如果把桥梁设计成弧型，压力将会更小一些”。在项目班子会议上提出这个问题时，老詹姆士提出“谁能保证技术的成功性？”，但也有一位专家表示赞同莫里斯的建议，不仅说这个方案增加了桥梁的美感，还说在中国已经有弧型桥的先例，那就是赵州桥。“但那赵州桥只有50余米，而我们的桥将是它的几十倍！”詹姆士仍表示反对。面对相持不下的局面，最后奥斯马亲自担任设计组长，对弧型桥和原吊桥方案进行了认真地研究对比，并最终作出决策：采用弧型桥方案。世界上最大的桥就这样诞生了。5、案例分析来自问题这个大桥项目进程中是否存在冲突？是什么冲突？发生在什么阶段？冲突的焦点是什么？这种冲突是有益还是有害的？奥斯马对冲突采取了什么样的态度，并采取了那种方式进行解决？如果冲突发生在项目较后的阶段，会出现什么后果？来自项目生命周期阶段冲突源建议项目概念阶段优先级制订清楚的规划。与相关各方共同做出决策。流程制定详细的管理运作程序，然后用于对项目进行指导。确保取得重要的管理者的认可。制定不成文的规章。进度在项目真正开始之前，制定进度计划。对其他部门的优先级和对项目可能产生影响的事情进行预测。项目规划阶段优先级通过情况检查会，为支持区提供关于预计的项目计划和需求方面的有效的反馈信息。进度与职能小组协作，安排工作分解包（项目子单元）的时间。流程为关键的管理事项准备应变措施。实施阶段进度不断监控。将情况通报给相关的各方。对问题进行预测，并考虑备选方案。识别需要密切关注的“故障点”。技术对于技术问题，要尽早解决。与技术人员就进度和预算问题进行沟通。注重安排足够的技术测试。人力及早对人手问题进行预测和沟通。与职能部门和人事部门一同确定人手需求和优先级。收尾阶段进度考虑为易产生工期延误的关键项目区域重新调派可用的人手。对可能影响进度的技术问题要立即加以解决。个性和人力为项目结束制定重新安排人力的计划。与项目班子和支持小组保持融洽的关系。缓解“高度紧张”的氛围。6、主要的冲突源和减低其不利影响的建议来自三、综合中的沟通管理1、定义：沟通是意义的传递与理解。项目沟通管理就是要保证项目信息及时、正确地提取、收集、传播、存储以及最终进行处置，保证项目信息畅通。来自“高级管理人员往往花费80%的时间以不同的形式进行沟通，普通管理者约花50%的时间用于传播信息”《EffectiveCommunication》Ludlow,R.“约75%的信息传播是由视觉来领悟的，语言只传播约20%的信息”来自、沟通过程的一般模式发信者编码通道译码接信者来自、项目沟通的重要性决策和计划的基础组织和控制管理过程的依据和手段建立和改善人际关系必不可少的条件成功领导的重要手段来自、项目信息的表现形式主要的表现形式有书面材料、个别谈话、集体口头形式、技术形式等。书面材料是项目信息的一种重要表现形式，例如项目进展报告、图纸、工作条例、合同条款、谈话记录、各种报表等都是表现项目信息的重要的书面材料。在某些情况下，项目信息也以个别谈话的形式表现出来，个别谈话包括口头分配任务、汇报、工作检查、批评、介绍情况、谈判交涉等。集体口头形式如工作讨论、会议等。此外项目信息也可以通过电话、电报、电传、传真、录像、广播、电子邮件等形式表现出来，这些形式可称之为表现项目信息的技术形式来自、项目管理信息的类型自上而下的项目信息自下而上的项目信息横向流动的项目信息以顾问室或经理办公室等综合部门为中心的项目信息项目管理班子与环境之间进行流动的项目信息6、有效信息沟通的障碍语义上的障碍知识经验水平的限制知觉的选择性心理因素的影响组织结构的影响沟通渠道的选择信息量过大环境混乱无反馈7、有效信息沟通的途径沟通前先澄清概念只沟通必要的信息明确沟通的目的考虑沟通时的一切环境计划沟通时尽可能听取他人意见使用精确的表达进行信息的追踪与反馈言行一致的沟通及时与上级就项目进展进行沟通利用多种沟通方式要着眼于未来应该是一位好听众来自、项目中的沟通场合会见（重要人何时出场）演讲（说服投资者，回答问题的转移）会议（主持人，参与者等的作用）谈判（主题、翻译、强硬者、合作人）调查（现场、实验等）来自项目会议的类型项目沟通中常用的项目会议有项目启动会议项目情况评审会议项目问题解决会议项目技术评审会议等。来自、项目沟通计划编制的过程（1）项目沟通计划编制的前期准备工作(需求确认.约束条件,假设前提)（2）项目沟通计划的编制工作(沟通目标.任务确认.任务安排.资源需求)（3）项目沟通计划编制的结果输出(沟通管理计划来自、项目进展报告的编写（1）什么是项目进展报告项目进展报告是用于描述项目进展情况和取得的成果，传递项目执行绩效的汇总报告。（2）项目进展报告涉及的主要内容项目进展报告的内容主要包括本期项目的进