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一一页页纸纸项项目目管管理理只需一页纸就可以做好任何项目只需一页纸就可以做好任何项目什么是一页纸项目管理？什么是一页纸项目管理？定义：一页纸项目管理是为高层管理者准备的一种工具或者说是一份报告。这个工具使我们可以方便地与高层管理者就项目情况进行沟通，激励并确保各项任务所有者对自己的工作负责。1、一页纸项目管理的一个与众不同的亮点就是它会适度的忽略精确性。2、一页纸项目管理使大家轻而易举地就看清了项目负责人的一举一动，当它在项目中发挥作用的时候，这些项目负责人便完全暴露在众目睽睽之下了。3、一页纸项目管理所适用的项目范围异常广泛。4、一页纸项目管理并不是要替代已有的工具，它的作用是在原有的基础上锦上添花。5、通过使用一页纸项目管理，项目的胜利果实就能得以进一步地巩固，项目本身也会有更大的提高。项目综述项目综述项目的定义：项目就是有着明确参数、时限和目标的活动，他们处于工作过程或者说公司的日常事务之外。项目管理的定义：项目管理就是对公司的资源进行规划、组织、指示和控制，从而实现短期特定的目的与目标。项目管理是通过将具体项目（水平层面）分派给职能部门（垂直层面)，利用系统方法进行管理的活动。有效项目管理的几个方面：1、沟通。2、团队取向。3、采取主动（法式面包原则）。4、一个领导。项目的五个基本部分项目的五个基本部分项目要素：1、目标：是什么。2、任务：怎么做。3、时间线：何时。4、成本：是多少。5、所有者：是谁。时间线计划vs绩效负责人目标成本预算vs实情任务一页纸项目管理一页纸项目管理矩阵项目负责人负责人时间项目目标制作时间项目名称分项目完成日期完成时间主要项目任务项目目标分项成本负责人优先等级预测与概述分项叙述主观任务栏黑圈：计划绿点：情况良好黑点：完成黄点：无法确定红点：情况不好创建一页纸项目管理的创建一页纸项目管理的1212步骤步骤1、标题。2、负责人。3、矩阵—文件的根基。4、项目目标。5、主要项目任务。6、使任务和目标一致。7、目标日期。8、使任务与时间线一致。9、将任务分配给负责人。10、主观任务。11、成本。12、概述与预测。第一步：标题1、项目名称2、项目领导3、项目目标4、完成日期创建一页纸项目管理的创建一页纸项目管理的1212步骤（步骤（11））第二步：负责人1、能干的执行者2、能够主动出击3、有想法、团结创建一页纸项目管理的创建一页纸项目管理的1212步骤（步骤（22））第三步：矩阵-文件的根基1、一页纸项目管理的基础。2、所有要点的集合处。3、将最有趣、最有价值的东西以最便捷、最简单的方式展示出来。创建一页纸项目管理的创建一页纸项目管理的1212步骤（步骤（33））第四步：项目目标1、每个项目分成3-4个子目标。2、具体而非笼统。3、不过度复杂。4、具备可测量性、切实性、可验证性。5、程度适当、有挑战性6、现实可行。7、资源范围内。8、与有效资源或预测资源一致。9、与组织规划、方针及程序一致。创建一页纸项目管理的创建一页纸项目管理的1212步骤（步骤（44））第五步：主要项目任务1、每项任务都应该是便于管理的。2、每项任务都分配给至少一个负责人。3、明确任务从哪里开始、到哪里结束。4、每个报告期2个任务是比较合适的。5、任务分配到人。6、使用人人看得懂的词语。7、不断进步，必要时调整。创建一页纸项目管理的创建一页纸项目管理的1212步骤（步骤（55））第六步：使任务和目标一致1、任务和目标要匹配。2、深入到结构中不断改进。3、每项任务都至少有一个与之对应的目标。创建一页纸项目管理的创建一页纸项目管理的1212步骤（步骤（66））第七步：目标日期1、仔细考虑你要做的是什么之后再对时间线做出承诺。2、需要所有项目关系人的支持。3、时间线一旦确定就必须严格执行。创建一页纸项目管理的创建一页纸项目管理的1212步骤（步骤（77））○3月7月6月5月4月3月2月1月8月9月10月11月12月1月2月第八步：使任务与时间安排一致1、决定每项任务所需要的时间。2、标注圆圈。创建一页纸项目管理的创建一页纸项目管理的1212步骤（步骤（88））3月7月6月5月4月3月2月1月8月9月10月11月12月1月2月李四张三王二丁一陈五AAAAAAAAAAAAAAAABBBBBBBBBBCBBBCCCCAAAA第九步：将任务分配到人1、确定负责人员。2、分出负责人的主次。创建一页纸项目管理的创建一页纸项目管理的1212步骤（步骤（99））3月7月6月5月4月3月2月1月8月9月10月11月12月1月2月第十步：主观任务1、很难把握的任务（定性任务）。2、必须和项目的主要任务相关联。3、至少要有一个负责人。创建一页纸项目管理的创建一页纸项目管理的1212步骤（步骤（1010））第十一步：成本1、成本预算和目标、时间、负责人没有关系。2、显示容易，获得数据难。3、确保资料的准确无误。4、画线之前，要清楚的知道花费。预算之内控制范围内的超预算无可挽回的超预算创建一页纸项目管理的创建一页纸项目管理的1212步骤（步骤（1111））第十二步：概述和预测1、选择性地进行描述。2、做出所有必需的解释。3、回答没有解决的疑问。4、说清楚准备怎么做。5、将会发生什么事。创建一页纸项目管理的创建一页纸项目管理的1212步骤（步骤（1212））一页纸项目管理作报告的五个步骤一页纸项目管理作报告的五个步骤1、用粗体字表示目标日期。2、填好主要任务进展情况。进展情况团队必须认可。3、指定定性绩效。绿色：绩效充分。黄色：绩效令人担忧。红色：危险的信号。4、报告花费。绿色：预算内。黄色：超预算但在估计内。红色：严重超预算。5、写下概述和预测。第七周123453一页纸项目管理作报告的五个步骤一页纸项目管理作报告的五个步骤一页纸项目管理的操作实际案例一页纸项目管理的操作实际案例————项目早期报告项目早期报告一页纸项目管理的操作实际案例一页纸项目管理的操作实际案例————项目期中报告项目期中报告一页纸项目管理的操作实际案例一页纸项目管理的操作实际案例————项目期末报告项目期末报告ÿÿÿÿÿÿÿ:ÿÿÿÿÿÿÿÿÿÿÿÿÿ胡萝卜文化胡萝卜文化一页纸项目管理的基本格式所体现的是“胡萝卜文化”，也就是通过直接对员工进行奖励来增强公司实力的企业文化。奖励和认可就是“胡萝卜”，员工在它们的激励下变得更加积极。“胡萝卜”文化的目标就是吸引、保留和鼓励员工。人力资源管理者着重于三个变量：酬金、利润和工作经验。管理者一般在酬金和利润两个问题上不会有什么回旋的余地，因此，对他们来说最容易支配的就是工作经验，这也就是认可奖励发挥关键作业的地方。第1页共12页一页纸项目管理OPPM第1章如何构建OPPM1.1一页纸项目管理方法背后的思想设想一下，你的上司要求你快速提供一份项目报告，内容包括以下方面：项目的哪些部分是按进度进行的，哪些部分超前或落后于进度，项目的每个主要任务都由谁负责，项目执行预算和满足目标的情况如何，有哪些主要问题，目前的总体进展如何，此外还要求你提供未来三个月的预测。读者可能会想，这可是一件繁重的任务，它将耗费我和团队的很多时间去收集和组织大量信息，再将它们组织为易读的形式。由于这些时间并未直接花在项目工作上，因此可能会导致团队业绩下降。而且上司很有可能不会阅读所有信息，因为事情总在变化，上司也总在参与了很多的项目之后，我得出了这样一个结论：为高管层提供所需信息很难，想让信息易于理解也很难，要想在不占用过多时间的前提下收集和提供信息同样很难。这三个难题正是建立OPPM的动机所在，我需要像OPPM这样的沟通工具，但它在项目管理世界中并不存在。最初设计此工具是为了将项目的大部分重要信息传递给相关涉众，并且以易于理解和易于编写的方式及时提供这些信息。此外，每个项目都有一个对它非常感兴趣的人群，尽管这些人并不直接参与到项目中。然而，很少有项目经理知道如何将信息有效地传递给这些人。这个人群可能包括董事会、高管层、供应商、客户和那些间接参与项目或影响项目结果的上级和下级，等等。他们希望以一种省时的方式了解项目进展，但又不想要分析得过于详细的冗长报告。但是，他们也不希望沟通过于简单、不合理和空洞，因为这样会产生很多他们无法回答的问题。相反，他们希望有足够的信息来回答他们自己的问题，但又不需要过多的信息，以免被淹没在事实和数字中。OPPM提供了刚好能够满足需求且易于阅读的信息。它所回答的问题多于产生的问题，这正是它成为一个有效沟通工具的原因所在。1.20PPM的视觉特点第2页共12页OPPM使用符号和颜色来描绘一幅直观且易于理解的画面，用来说明在任意给定时刻项目所处的位置，并且将重要的项目部分链接到一起。例如，每个部分的经理都与该部分的期限和重点任务对应列出。所有涉众都很容易看出谁负责哪个部分，以及每个部分的进展如何。超前于计划的突出表现会清晰地显露出来，这样管理层和同行们就可以立即知道是谁在负责，谁应该得到嘉奖。进展顺利的部分用鲜明的绿色框或实心圆点表示，落后于时间进度或超预算的部分则用红色突出显示，不明确的地方使用黄色。颜色的运用使得OPPM看上去非常清晰明了，高管层可以立即看到哪些部分进展良好，哪些部分有麻烦，哪些地方存在问题。OPPM的布局也有助于信息的区分。时间线、责任区域、预算、任务和目标在OPPM上是互相关联的，就像在实际工作中一样。OPPM的图形设计使得人们可以迅速知道项目的主要方面彼此之间的关联。这里给出一个看似违反直觉的观点。有效且高效的项目管理仅包含适当数量的细节，而避免过多细节。通常，细节越多，计划越细致，执行起来就越迂腐和笨拙。细节可能变成追求的目标，一旦发生这种情况，就会失去重点，管理过程也变得低效。OPPM的优势在于不求精度，这也是不合直觉的。例如，那些在项目中涉入很深的人员需要知道关键设备的状态--它是否已经制造完成，是否已经发货，现在在哪里，以及类似一些问题。但管理层只需知道它是否将按时到达，用于判断关键设备是否按时到达所需的细节并不在管理层感兴趣的范围之内，他们不需要知道这些细节。这个例子说明了OPPM不求精度的含义，OPPM不包含每个细节，也不应该包含。在介绍OPPM的具体创建步骤之前，首先我要声明它是很强大的。OPPM是一个几乎可用于任何项目的沟通工具。在应用于具体项目时，可能需要进行调整，但基本工具保持了高度的一致。OPPM在无计划和计划过细之间找到平衡。计划只是开始，是通往终点的途径，但不是终点。使用OPPM后，所有的项目承担者都会显露出来。当用此工具监控项目时，他们无处藏身。通过使用互相联系的图形和颜色，可以清晰地看出谁负责哪个部分，其表现如何。高管层第3页共12页通过快速浏览一页纸，立即可以看到谁表现良好，谁落后了，谁遇到了难题。这种可视化不仅使管理层更容易了解项目状态和承担者，而且也很好地鞭策着项目承担者。他们知道自己的职责与表现总是能够立即被高管层了解。OPPM可用于极为广泛的项目。通过几年的发展和在大量项目中的使用，OPPM演变为我们现在经常使用的工具。最初，它完全是黑白的，现在，已经使用颜色描绘项目的定性部分，突出显示预算执行情况。这些改进进一步提高了效率。1.3项目的5个基本部分和OPPM每个项目都有5个基本元素（参见图1-1）。OPPM也有5个相同的基本元素，这并非巧合，而是因为我们使用了构成项目的这5个基本元素作为OPPM的结构。这些元素是项目经理的DNA的一部分--它们已成为项目经理的第二天性。这5个元素如下。1．任务：如何做(how)。任务是项目的中心，为了实现目标，必须要完成任务。它们是项目的螺母和螺钉，即需要完成的工作的细节。2．目标：做什么(what)，为什么要做(why)。目标就是远景，项目的目的地。论范围，日标可以是总体的或是具体的。3．时间线：何时完成(when)。时间线度量的是工作应该何时完成，实际上又是何时完成的。时间线可能是弹性的。例如，如果项目被扩展了，可能就必须延长时间线（并增加预算）。4．成本：花费(ho