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万向集团IT规划项目项目建议书©2002BearingPoint,Inc.其他55%11-50位27%前10位18%前50位45%•行业工业总产值、工业增加值、全员劳动生产率逐年增长分别从1990年的110.3亿元、35.3亿元、1.823万元增长至1999年的707亿元、216亿元和3.26万元。•“七五”期间汽车零部件行业完成投资39.6亿元，“八五”期间完成投资210亿元，“九五”期间预计完成投资260--300亿元。•工业总产值前50家零部件生产企业销售收入总和为278.45亿元，占零部件行业的45%；前10家零部件生产企业销售收入总和为113.9亿元，占零部件行业的18.2%36.6210300020040086-9091-9596-00110.3707020040060080019901999投资工业总产值市场份额中国的零部件行业的规模逐年增长，国家投资力度加大，整体实力增强©2002BearingPoint,Inc.•截止1998年底，我国汽车零部件行业建立了444家外商投资企业，其中中外合资企业384家，外商独资企业29家。外商投资企业总投资规模为86.55亿美元，外商协议出资额为24.71亿美元，实际到位19.26亿美元。无论是外商投资企业数量，还是外商投企业总投资规模都是1990年的近十倍。•轿车国产化率达到80%的周期，桑塔纳用8年时间，而捷达轿车只用了４年时间。上海通用汽车公司的别克轿车、广州本田汽车公司的雅阁轿车以及上海大众帕萨特B5轿车，正式投产国产化率即达40%以上。•在与国外合作的为引进车型国产化配套的过程中，特别是在主机厂的督促下，借鉴了国外先进的管理经验，提高了管理水平，建立和完善了质量保证体系，质量和管理水平得到明显改善。到1999年4月底，全国已有501家零部件企业通过了ISO9000质量体系认证，79家企业通过了QS-9000质量体系认证，拿到了国际市场的通行证。1421293841008OtherJVWOFETotal汽车零部件公司1421293841008OtherJVWOFETotal汽车零部件公司1421293841008OtherJVWOFETotal汽车零部件公司其他合资独资总计中国的零部件行业在利用外资上成绩显著，车型国产化率逐年提高，国产化周期不断缩短，管理水平和质量意识获得较大的提高©2002BearingPoint,Inc.•目前为大众汽车公司配套的国内零部件企业共有600家，其中约300家只给上海大众配套，200家只给一汽大众配套，只有100家同时给两家配套。•中国零部件企业前十位的产值只有世界排名第十位Falieo公司的22％•国内外主要汽车零部件生产能力比较1567Revenue'99TotalofChina'stop10performersTheTenthLargestPartsCompany-FalieoUnit:US$bil中国零部件厂商同国外领先厂商的比较20%3%40%4%4%11%39%4%17%100%100%100%100%100%100%100%100%100%BearingshellTurbochargerTransmissionshaftA/CcompressorSeataccessoriesMeasureinginstrumentLightsGeneratorLockChina'sTopCompanyIndustryLeader*Industryleader’sproductioncapacityisbenchmarkedas100%但是，中国的零部件行业产业结构不合理，生产规模小©2002BearingPoint,Inc.在长期计划经济影响下，由于利益驱动，各地方、部门、行业及汽车主机厂市场观念淡薄，地方保护主义严重，宁愿选用本地方、本部门、本行业、本集团质次价高的零部件，而不愿选用其他地方、其他部门、其他行业、其他集团质优价廉的零部件，使得汽车零部件企业间的公平竞争难以实现，不利于提高我国的零部件工业的整体水平。汽车零部件属资金密集型产业，为求得发展，由于零部件企业底子薄，不少零部件企业长期以来均靠银行贷款筹集资金，投资成本较高，企业承受能力逐渐变弱，到1998年底，零部件企业共有644家亏损，占企业总数的38%，平均资产负债率接近60%，不少企业资产负债率在70%以上，进一步发展的后劲不足。由于我国汽车整车主要车型子不同国家、不同公司引进，而与之配套的零部件更是五花八门。这些公司的产品采用的标准不同，系列也不同，这为汽车国产化工作带来很多困难，也给零部件工业进一步发展带来困难。另外我国汽车及零部件标准化尚没有与国际接轨，使我国的汽车及零部件标准得不到承认，更增加了汽车零部件“等效代替”和出口创汇的难度。地方保护、市场分割，零配件配套市场难以形成公平竞争的环境，部分企业债务负担沉重，自我发展后劲不足，产品标准化、系列化、通用化程度低©2002BearingPoint,Inc.优化零部件体系同步开发确立国际竞争力扩大汽车生产规模提高整车国产化率简易的装配生产简易的装配生产进口CKD零部件组装。为支持本国的汽车工业，政府往往制定保护性的措施，规定较高的整车进口关税和国产化率提高整车国产化率随着汽车产量的增加，强调提高国产化的程度，以促进本国零部件工业的独立发展扩大汽车生产规模为满足经济发展和广大民众的需求而扩大生产能力，加大投资。多数汽车生产国通过减税和补贴来鼓励汽车工业的发展确立国际竞争力，为汽车出口而努力为使国产汽车具有竞争能力，促进国内厂商的竞争，政府逐渐降低整车和零部件的进口关税同步开发零部件配套厂与汽车制造商之间的合作更加密切，配套厂从一开始就参与新车型的总体设计方案，共同开发新的产品和技术。优化零部件体系，建立新的供货方式在这个阶段，有竞争力的零部件配套厂认识到，必须为汽车制造商提供多样的、先进的、高质量的产品。实现模块和系统供货，建立起新的供货体系。中国汽车零部件行业的发展正处行业发展的第三和第四阶段的交界处©2002BearingPoint,Inc.抓住中国汽车业及汽车零配件产业迅速发展的契机，万向集团已经发展成为拥有万余名员工、80多亿元资产的大型企业集团，成为国家120家试点企业集团和520户国家重点企业之一。万向集团是一家以乡镇企业为主体的企业集团，始创于1969年7月。经过三十多年的求实创新，已发展成为拥有万余名员工、80多亿元资产的大型企业集团。现为国家120家试点企业集团和520户国家重点企业之一。公司的核心业务致力于汽车零部件产业，已拥有万向节、轴承、等速驱动轴、传动轴、制动器、减震器、滚动体、橡胶密封件8大系列，及悬架、制动2大系统产品。近年通过资本运作和购买合并，集团公司基本完成了产品制造体系的地域布局，武汉万向制动器公司、许昌万向公司等投资项目也相继产生效益。作为国内最大的民营汽车零部件厂商之一，万向已初步具备了系统化、模块化供货能力。同时，公司积极拓展海外业务。万向集团是八十年代第一家进入美国汽车零部件维修市场的中国企业，至今，产品跨出国门，人员走向世界，企业也建到国外。现已在七个国家成立了10多家公司。万向集团还开展多元化经营，目前公司及属下公司的业务还涉及农产品、水产品、建筑材料、汽车贸易、有色金属和黑色金属、租赁、动产及不动产、风险投资、教育、投资银行等产业。©2002BearingPoint,Inc.但与此同时万向集团同中国许多民营企业一样，碰到了如何处理好同分子公司的关系、加强管理的问题。万向集团需要明确集团对子公司实施治理的模式，以及集团所需担当的角色战略性架构(积极支持/重新定位/销售业务单位)集团控股集团参与运作财务控制有限服务,例如：•审计/控制•财务资源分配•扩展性的办公室和外部功能积极的寻求共享/集中化服务的机会，例如：•人员支持•共享服务•客户服务整体战略介入运作支持以精益为导向的中心集中式的利用协作“财务控制”“战略架构师”“战略控制者“运营者”集团控股类型©2002BearingPoint,Inc.集团治理模式的选择对于组织机构设置、管理流程设计都有重要指导作用I.集团总部的举措II.对成员单位的管理III.对协同效应的管理IV.总部的共享职能和服务战略管理•较少的机会主义的收购和兼并，考虑战略意图的需要和技能的吻合•很多收购行为，考虑战略需要和创造新业务板块的需要•持续不断的收购和兼并•总部审核成员单位的战略规划和运营目标•总部和成员单位一起战略规划和设立运营目标•不进行各项业务的战略规划•较少相互协调的正式机制•对经营者有适度的个人影响力•很多正式的保证协同效应实现的机制(如：内部交易价格设定，销售政策制订等)•对经营者有个人影响力•不期望体现协同效应•只有某项职能特别特殊或者难得、需要集中总部资源时才共享该职能•共享职能为了体现协同效应或者实现规模效应•总部没有共享职能战略控制财务投资操作控制•为了规模效应和地理扩张从事少数的兼并收购•集团总部进行统一的计划和预算•负责各个成员单位之间的合作、协调，尽力实现可能的协同效应•多项共享职能•很少主动出售业务•很少主动出售业务•持续不断的出售业务•极少主动出售业务•集团总部监控关键业务和财务指标，并指导改进•集团总部监控多项业务和财务指标，并指导改进•从集团要求的回报水平出发设立财务目标，而不是从企业的业务实际进行汇总•集团总部经常监控多项业务和财务指标，并指导改进•能够从长期回报的角度考虑资本性项目支出•能够从长期回报的角度考虑资本性项目支出•总部严格监控财务回报水平•能够从长期回报的角度考虑资本性项目支出•只考虑资本性支出的短期回报•可能是在集团总部层面也可能是在事业部层面共享职能•集团总部具有多个擦作性的服务机构©2002BearingPoint,Inc.针对不同的集团治理模式和管理要求，设计完善的管理支撑平台，可以有效的提升集团管理水平和运营效率，提高决策的准确性和及时性描述描述I.集团发展型II.单独发展型III.协同发展型IV.中央职能服务型I.集团发展型II.单独发展型III.协同发展型IV.中央职能服务型集团控制和调整各个业务单元的业务组合的比例关系集团增强每一个业务单元各自的业绩表现集团注重各个业务单元的协同发展效应所带来的价值集团为各个业务部门提供各项职能（人力资源/财务）、进行组织协调、提供具成本规模效应的服务集团控制和调整各个业务单元的业务组合的比例关系集团增强每一个业务单元各自的业绩表现集团注重各个业务单元的协同发展效应所带来的价值集团为各个业务部门提供各项职能（人力资源/财务）、进行组织协调、提供具成本规模效应的服务工作流（项目审批）人事/绩效管理企业门户办公自动化财务监管商务智能©2002BearingPoint,Inc.另一方面，以万向钱潮股份公司为首的核心汽车零部件产业群，已经发展到大大小小100多家企业和分支机构，企业迫切需要建立完备的业务支撑平台，以提升企业核心竞争力产品研发生产制造财务管理客户关系管理营销管理供应链管理©2002BearingPoint,Inc.目录毕博管理咨询公司简介毕博管理咨询公司对万向集团项目的理解毕博管理咨询公司为万向集团定制的方法论选择毕博管理咨询公司的原因项目小组结构项目时间安排商务报价毕博管理咨询公司的相关人员简介©2002BearingPoint,Inc.IT规划是什么？为什么要做IT规划？IT规划该怎样做？集团公司发展战略IT预算IT实施为什么?–项目没有清楚和一致的与业务需求相联系–不断变化的业务需求和优先级需求–费用超支,计划被延迟,IT项目质量不高–架构问题-“一次性”的方案-使用接口代替集成系统.-软硬件、数据冗余–不能方便地提供用户不断提高的服务内容是什么？IT规划要保证策略性的IT投资获得最优的业务价值怎么办？–审核战略计划，进行管理层的评审来确定需要进行的IT项目–从业务运作层面来考察，确定运作模式，再确定实施的IT项目–识别、定义并确定在今后三年IT项目的机会和优先级–制定应用开发和技术架构的发