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物流與運籌管理Chapter1通路與供應鏈1-2第一章通路與供應鏈BusinessChannelandSupplyChain物流與運籌管理Chapter1通路與供應鏈1-3綱要商業通路結構配銷流通經濟通路功能供應鏈之形成供應鏈管理物流與運籌管理Chapter1通路與供應鏈1-4通路系統要素物流與運籌管理Chapter1通路與供應鏈1-5何謂通路?乃是在產品由原始所有者轉移到最終買者行銷過程中，擁有產品或促進產品交換的一群公司農牧場及原料消費者及政府製造及工業用戶零售業批發業物流與運籌管理Chapter1通路與供應鏈1-6台灣紙類用品通路木片銅板紙、道林紙模造紙、新聞紙等台紙、正隆、華紙、寶隆、永豐餘、榮成文化用紙衛生紙、衛生棉紙尿褲、面紙等正隆、永豐餘家庭用紙牛皮紙板、瓦楞紙白紙板、灰紙板等士紙、正隆、永豐餘、榮成工業用紙紙漿台紙華紙廢紙國內國外文化業、印刷業廣告業消費者、餐飲業水果包裝、電子業、紡織業、鞋業、玩具業等物流與運籌管理Chapter1通路與供應鏈1-7通路產品集散IOProcess產品的匯集產品的顧客化產品的散佈Markets物流與運籌管理Chapter1通路與供應鏈1-8商業通路功能交易功能實體流通功能買賣倉儲運輸促進功能風險承擔標準化市場融資市場資訊及研究物流與運籌管理Chapter1通路與供應鏈1-9通路成員?主要通路成員農業礦業製造商(消費財﹑工業財)貿易商批發商零售商專業化通路成員功能性專業公司支援性專業公司運輸倉儲裝配履行商品推銷物流服務財務資訊廣告保險諮詢研究物流與運籌管理Chapter1通路與供應鏈1-10通路關係?傳統交易結構單一交易形式低高依存度傳統通路形式行政系統形式合夥形式結盟形式契約系統形式合資形式關係結構物流與運籌管理Chapter1通路與供應鏈1-11通路功能?製造商批發商零售商商流;買賣商流;買賣實體物品的流通;輸配送、保管資訊流回傳資金的流動以簡單三方來說明通路所具備的功能，大致上可分為交易、促進、實體流通等三大功能人力的培養物流與運籌管理Chapter1通路與供應鏈1-12通路功能之專業化對某一通路功能超強之處理能力，可產生規模經濟、範疇經濟與速度經濟進而帶來更高之商業配銷流通效率促進商品與服務更廣泛與有效之流通物流與運籌管理Chapter1通路與供應鏈1-13台灣通路的發展物流與運籌管理Chapter1通路與供應鏈1-14台灣國內市場傳統通路結構物流商物流商物流商製造商批發商零售商消費者供料商工廠倉庫商店消費者所在地原料廠物流與運籌管理Chapter1通路與供應鏈1-15流通服務業之變化(壹)實體商品販售轉向服務商品遞交。(例：咖啡店、民宿)新興流通服務業態快速增加，具現代化特色。(例：餐飲、健康)現代化通路逐漸替代傳統通路，朝大型化、連鎖化發展。(例：7-11、全聯福利中心)傳統通路轉型為現代化通路。(例：迪化街)虛擬通路及社群網路不斷創新高紀錄。(例：PCHome,團購)主要食用品、百貨、量販通路逐漸飽和，業者朝多元化方向發展。(例：7-11、遠百)許多產業國外品牌居於產業領導地位。(例：NB、化粧品、汽車)末端通路力量擴大，品牌廠商不斷推出新競爭策略因應，中間通路業者飽受壓力朝物流服務發展。兩岸市場的競合。(ECFA)物流與運籌管理Chapter1通路與供應鏈1-16流通服務業之變化(貳)宅配物流深入國內，進一步帶動直銷市場的發展。(例：統一速達)專業物流服務市場隨國內商業朝大型化、連鎖化發展、直銷化，製造業生產據點重新佈局等因素而不斷成長。許多傳統物流業加入此新興市場，形成激烈競爭現象。(例：貨運業、倉儲業)國際物流業者過去不重視本地物流市場，近年也開始進入此市場，爭取跨國企業本地物流服務商機。(例：IDS、中法商、英運)國際快遞業者積極佈建全球物流網路，促進全球銷模式之發展。(例：FedEx之IPD,IED)資訊科技應用已成為營運體系必備之基建，甚至競爭要件。(例：POS、EOS、WMS、ERP、SCM、CPFR、Web-basedApplications)物流與運籌管理Chapter1通路與供應鏈1-17貿易商製造商批發商零售商消費者再生商物料供應鏈貿易商•展覽商•國際貿易商•DELL,IBM•Amazon.com,eBay台灣市場現在的通路結構-商流物流與運籌管理Chapter1通路與供應鏈1-18FTZFTZ工廠倉庫商店消費者所在地樞紐港口區域物流中心港口港口工廠倉庫台灣市場現在的通路結構-物流物流與運籌管理Chapter1通路與供應鏈1-19供應鏈管理的發展物流與運籌管理Chapter1通路與供應鏈1-20通路供應鏈提高競爭力乃是在產品由原始所有者轉移到最終買者行銷過程中，擁有產品或促進產品交換的一群公司一群公司或組織網路，透過物品、資訊及財務流程的整合，將產品及服務生產出來，並從起源點配送給終端消費者。通路與供應鏈物流與運籌管理Chapter1通路與供應鏈1-21DirectlyInteractiveForcesInternalEnvironmentExternalEnvironment消費者的需求全球化競爭環境保護資訊與通訊政府貿易管制趨向自由化供應鏈之形成物流與運籌管理Chapter1通路與供應鏈1-22供應鏈管理之定義美國物流管理協會(2003)供應鏈管理指的是涉及搜源、採購、轉換(生產)、及物流等所有活動的規劃與管理。重要的是供應鏈管理包含與通路夥伴間-可能是供應商、中間商、物流商或顧客-的協調與協作。本質上，供應鏈管理整合了企業內部與企業之間的供應與需求管理。供應鏈管理是一項整合性的功能，它的主要任務是在連結企業之內與企業之間的主要企業功能與企業程序，以形成一堅實、高績效的企業經營模式。它包含了上述所有的物流活動，以及製造作業，同時它驅動了與行銷、銷售、產品設計、財務與資訊科技等程序與活動間的協調。物流與運籌管理Chapter1通路與供應鏈1-23SCM定義之詮釋終極目標營運目標管理的標的涉及的主要企業功能與程序介面功能與程序涉及的企業組織營運方法創造獨一且個別化的顧客價值來源企業內部與外部供需間的有效整合-創新、集中力量、.同步化、競爭力市場產品、服務與資訊搜源、採購、轉換(生產)、及物流行銷、銷售、產品設計、財務與資訊科技企業自體、通路夥伴協調與協作物流與運籌管理Chapter1通路與供應鏈1-24B2C/B2B終端用戶第二層供應商製造商配銷商第一層供應商分支機構/經銷商物流情流金流逆物流（回收、再用等）售後維修與服務搜尋來源製造遞交SCM之通路結構物流與運籌管理Chapter1通路與供應鏈1-25SCM之重要運動快速回應(QR)有效消費者回應(ECR)供應商管理存貨模式（Vendor-managedInventory，簡稱VMI）協作規劃、預測與補貨(CPFR)供應鏈協會(SupplyChainCouncil)物流與運籌管理Chapter1通路與供應鏈1-26快速回應(QR)開始時間：1986年推動者：美國主要平價連鎖體系(如Wal-Mart)及成衣製造商為主力起因：美國的成衣製造週期過長(平均的生產週期約125天)，造成存貨成本、缺貨率過高情況，面對亞洲各國的強烈競爭，使得零售商與製造商開始合作，研究如何從製造、配銷、零售至消費者的過程中縮短其間的週期，以達降低存貨成本、增加存貨週轉率與降低零售店的缺貨率之目的。美國的成衣業在應用快速回應系統之後，產業的結構發生很大的改變，使產品生產時程從125天減至30天，節省的成本可達每年120億美元。物流與運籌管理Chapter1通路與供應鏈1-27有效消費者回應(ECR)開始時間：1992年推動者：超級市場上下游產業主導起因：主要目的在於拿掉在整個供應鏈(SupplyChain)運作流程中沒有為消費者加值的成本，將“Push”推式的系統轉變為較有效率、以回應消費者需求為主的“Pull”拉式的系統，並將這些效率化的成果回饋給消費者。Ex:P&G日常用品製造商物流與運籌管理Chapter1通路與供應鏈1-28供應商管理存貨模式(VMI)開始時間：1990年代推動者：跨國公司，如Wal-Mart,HP,Nokia,Quanta等起因：消除顧客傳統訂單採購的行為，縮短訂購前置時間，以降低長鞭效應的影響。Ex:Quanta(廣達電腦)物流與運籌管理Chapter1通路與供應鏈1-29協作規劃、預測與補貨(CPFR)開始時間：1990年代末期推動者：零售產業與其大供應商起因：塑造一個網際網路的資訊分享技術環境，以利供應鏈企業進行協作管理活動，包含規劃、預測及補貨等，整合作業系統與程序，進而有效創造並滿足消費者之需求。Ex:Wal-Mart物流與運籌管理Chapter1通路與供應鏈1-30供應鏈作業參考模式(SCOR)開始時間：1990年代末期推動者：美國供應鏈協會(SupplyChainCouncil)起因：針對企業與其供應商及顧客間策略課題的分析及作業效能的改善。SCOR模式的理論基礎是：將企業供應鏈活動置放入SCOR模式中，企業可瞭解其優劣勢所在，亦能確認可改善供應鏈管理作業上的缺失。Ex:HP物流與運籌管理Chapter1通路與供應鏈1-31SCOR第一階層績效評量尺度(SCORLevel1Metrics)績效屬性績效指標供應鏈配送可靠性(SCDeliveryReliability)完美訂單履行(Perfectorderfulfillment)供應鏈回應(SCResponsiveness)訂單履行前置時間(Orderfulfillmentlead-time)供應鏈彈性(SCFlexibility)高峰供應鏈彈性(UpsideSCFlexibility)高峰供應鏈適應性(UpsideSCAdaptability)低峰供應鏈適應性(DownsideSCAdaptability)總供應鏈成本(TotalSupplychaincost)銷貨成本(CostofGoodsSold)供應鏈成本(SCCost)現金週期時間(Cash-to-cashcycletime)供應鏈資產管理效率(SCAssetsManagement)供應鏈固定資產週轉率(ReturnonSCFixedAsset)物流與運籌管理Chapter1通路與供應鏈1-32供應鏈管理標竿案例物流與運籌管理Chapter1通路與供應鏈1-33蘋果電腦之例物流與運籌管理Chapter1通路與供應鏈1-34蘋果電腦之例iPodclassiciPhoneMacAirMacBook物流與運籌管理Chapter1通路與供應鏈1-35蘋果電腦之例台灣第一家蘋果電腦專賣店2.0版,就開在新光三越台北信義新天地A9二樓物流與運籌管理Chapter1通路與供應鏈1-36VendorVendorDirectDeliverySystem--Barcodelabelingandscanning--LoadAdvancedShipmentNotification--ReportsVendorShanghaiManilaTaipeiWal-MartStoreGatewayPortsSFOLAXDFWORDALTJFKSearsStoreBestBuyStoresSFOATLLAXORDDFWJFKOriginDestinationInternetorders蘋果電腦之例物流與運籌管理Chapter1通路與供應鏈1-37一條不易走的道路建構一個精良供應鏈的挑戰可能非常之大，不過這不是不能克服的。蘋果電腦、沃爾瑪以及其他供應鏈領導廠商都不是因為找到神奇方程式或由商業天才管理而成功。他們成功的原因都是因為瞭解到供應鏈的核心問題，致力於長期的解決方案而不是僅僅快速地解決眼前的問題，並且有耐心地執行各項解決方案直到發揮效果。物流與運籌管理Chapter1通路與供應鏈1-38總結預測未來最好的方法就是創造未來。我們身處變化快速的時代，應付快速變化的方法即在培養具高適應力且持續學習的能耐。物流與運籌管理Chapter1通路與供應鏈1-39THEEND