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现代人力资源管理Chap6绩效管理第11章物流配送中心绩效管理绩效和绩效管理的含义以战略为导向的绩效管理体系主要的绩效管理方法：关键绩效指标平衡计分卡案例分析配送中心绩效管理体系的建立现代人力资源管理Chap6绩效管理从前有一个庙，庙里住着一个大和尚，他每天亲自去挑水，哼着小曲，心情愉快极了！上级新安排来了一个和尚，大和尚怀着不愉快的心情接受了这个事实，为了要喝水，只好和新和尚一起去抬水来喝！领导又弄来了一个和尚，三个和尚如何分工？没有办法了。谁也不服谁、谁也不愿意多干活，最后变成了谁也不干活。没有水喝，冉和尚的心情糟透了！事件一：和尚喝水的故事……现代人力资源管理Chap6绩效管理三个和尚没水喝，怎么办？三个和尚利用星期天的时间在一起开会，商讨如何解决庙里喝水的问题。最后大家发现其实解决庙里喝水的问题是一件并不复杂的事情，只是以前没有认真去思考和沟通而已。小和尚说：“我看得发明一种新的挑水设备才行，有三条扁担那种新设备，一桶水由我们三个人一起来挑。”大家马上对小和尚幼稚的想法提出了批评，大和尚说：“师弟啊，你真是没脑子，你算过没有，要研究这么一个新玩意儿，得花多少银两啊！我们庙里付得起吗？再说了，这样挑水，行吗？”小和尚挠了挠头，对自己的提议感觉不好意思，傻笑了几声。二和尚发言了：“要不再买两套新水桶和扁担吧，一人一套，我们三个人每天同时去挑水，怎么样？”事件一：和尚喝水的故事……现代人力资源管理Chap6绩效管理大和尚说：“二师兄啊，你这个想法也不这么样，不一样要花很多银两吗？你知道我们现在的财务状况并不好，哪有银两买新水桶啊！再说了，有必要买这么多水桶吗？”……大家讨论得非常激烈，这时候大和尚开始进行总结性发言了，他说：“在我们之间制订一个挑水的工作计划怎么样？按顺序轮流挑水，一人负责一天。”大家对这个不花银两、而且对自己没什么坏处的想法很有兴趣，纷纷发表意见。经过一天的讨论，最后大家达成了一致意见，大和尚高兴地说：“困扰我们这么多年的喝水问题终于解决了，真是太令人高兴了，今天我请大家吃麦当劳。”事件一：和尚喝水的故事……现代人力资源管理Chap6绩效管理几天后，小和尚和二和尚按照大和尚的想法拿出了解决喝水问题的整体解决方案，方案得到了大家的一致认可。现将方案部分内容摘录如下：1、小和尚负责制订每个月的挑水轮班计划。2、二和尚负责统计每个人每个月的挑水数量。3、大和尚负责考核工作，按挑水的数量给付银子，多挑的多给，少挑的少给，不挑的不给。事件一：和尚喝水的故事……现代人力资源管理Chap6绩效管理兄弟们，敌人就在前面，你们谁能把这一捆箭折断，我就带谁上前线去打仗！事件二：聪明的士兵学会了目标分解现代人力资源管理Chap6绩效管理在古代有一位骁勇善战的将军，为了保卫国家，他要挑选五十个勇敢和聪明的士兵前去抗击入侵的敌人。如何才能挑到好的士兵呢？将军犯愁了，最后将军想到了一个两全其美的好办法来挑选士兵。他给了每个士兵一捆十支捆在一起的羽箭。将军对士兵们说：“把你们手中的羽箭折断，谁能折断我就送谁上前线去！”士兵们拿着羽箭，跃跃欲试，用力地折，除一个超勇大力士能把一捆羽箭折断之外，其他的人谁也不能一次把手中的羽箭折断。事件二：聪明的士兵学会了目标分解现代人力资源管理Chap6绩效管理后来陆陆续续有一些聪明的士兵走到将军面前，对将军说：“将军，你带我去前线抗敌吧，我把所有的羽箭都折断了。”将军问：“你是如何把这些羽箭折断的？”士兵回答说：“把这捆羽箭打开，一支支很轻松就把它折断了。”将军挑到了最勇敢和聪明的士兵，带着他们去抗击敌人，取得了巨大的胜利。这个故事告诉我们，整体目标一定要分解，将整体目标分解为一个个小的目标。只有每个具体的目标都实现了，整体目标才能实现。事件二：聪明的士兵学会了目标分解现代人力资源管理Chap6绩效管理一、绩效的含义：绩效矩阵绩效（Performance），也称为业绩、效绩、成效等，反映的是人们从事某一种活动所产生的成绩和成果。只要有需求、有目标，就有绩效。我们做任何事情都存在着绩效，绩效的问题始终伴随在我们周围，也存在于与我们相关的各种组织、团体之中。现代人力资源管理Chap6绩效管理二、绩效管理的含义根本目的：持续改善组织和个人绩效，最终实现企业战略目标绩效管理作为一种管理思想，渗透在企业管理的整个过程之中，涉及企业文化、战略和计划、组织、人力资源、领导、激励、统计与控制等各个方面什么是绩效管理？各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效实施、绩效评价、绩效评估结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，以持续提升个人和组织的绩效。现代人力资源管理Chap6绩效管理绩效管理是一个过程，即首先明确企业要做什么（目标和计划），然后找到衡量工作做得好坏的标准进行监测（构建指标体系并进行监测），发现做得好的（绩效考核），进行奖励（激励机制），使其继续保持，或者做得更好，能够完成更高的目标。更为重要的是，发现不好的地方（经营检讨），通过分析找到问题所在，进行改正，使得工作做得更好。这个过程就是绩效管理过程。绩效管理是一个过程20:4712绩效管理程序绩效反馈活动：管理者就考评结果同员工反馈、沟通，指导改进；提出与解决困；时间：绩效周期结束时绩效实施活动：观察记录和总结绩效，提供反馈、探讨问题，指导与建议；时间：整个绩效周期时间绩效评估结果使用活动：员工发展计划薪酬、奖金、培训、升职绩效评价活动：评估员工绩效时间：绩效周期结束时绩效计划活动：确定关键绩效指标，共同确定绩效目标，发展目标和行动计划时间：新绩效周期开始时组织目标分解工作单元职责现代人力资源管理Chap6绩效管理目前绩效管理中的常见问题1.绩效考核等同于绩效管理2.重考核轻管理3.流于形式忽视沟通4.看结果略运用5.关键指标成了普通指标6.行政管理代替绩效管理现代人力资源管理Chap6绩效管理三、关于绩效标准：KPI怎么样就算某件工作做好了？标准要很明确！衡量工作好坏的标准，也就是通常所说的绩效标准。绩效管理思想落地，首先应该建立关键绩效指标体系。现代人力资源管理Chap6绩效管理什么是KPI?•KeyPerformanceIndicator关键绩效指标•是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。•KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的KPI体系，是做好绩效管理的关键。现代人力资源管理Chap6绩效管理企业如何建立一个好的KPI体系？•阅读p296案例：•《方正电脑公司的绩效管理》现代人力资源管理Chap6绩效管理SMART原则•·S代表具体（Specific），指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统；•·M代表可度量（Measurable），指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；•·A代表可实现（Attainable），指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；•·R代表相关性（Relevant），是指年度经营目标的设定必须与预算责任单位的职责紧密相关，它是预算管理部门、预算执行部门和公司管理层经过反复分析、研究、协商的结果，必须经过他们的共同认可和承诺。•·T代表有时限（Time-based），注重完成绩效指标的特定期限。现代人力资源管理Chap6绩效管理关键绩效指标体系（KeyPerformanceIndicators，KPI）现代人力资源管理Chap6绩效管理【CASE】惠普：绩效管理的七步法（1）惠普的绩效管理是要让员工相信自己可以接受任何挑战、可以改变世界，这也是惠普独特的车库法则的主要精神所在。（车库法则的名字来源是因为惠普创始人BillHewlett和DavidPackard是在硅谷的一个车库中建立惠普公司的。）惠普的绩效管理可以分作两个内容，一是组织绩效管理，管理的对象是公司绩效；二是员工绩效管理，以员工作为绩效管理对象。现代人力资源管理Chap6绩效管理1.组织绩效管理：惠普用四个指标来衡量组织绩效管理，分别是员工指标、流程指标、财务指标和客户指标2.员工绩效管理：惠普的员工绩效管理匡架包括四个步骤，通过这四个步骤的测评，惠普员工绩效管理最后要达到的目标是：造氛围（培养绩效文化）、定计划（运筹制胜业绩）、带团队（建设高效团队）、促先进（保持激发先进）、创优绩（追求卓越成果）。可分为以下七个方面:【CASE】惠普：绩效管理的七步法（2）现代人力资源管理Chap6绩效管理1)制定上下一致的计划一个公司有许多不同职位上的人员，惠普要求每个层面上的人员都要作各自的计划。股东和总执行官要制定战略计划，各业务单位和部门要制定方针计划，部门经理和其团队要制定实施计划，通过不同层面人员的相互沟通，公司上下就能制定出一致性很高的计划，从而有利于发展步骤的实施【CASE】惠普：绩效管理的七步法（3）现代人力资源管理Chap6绩效管理2)制定业绩指标对于员工的业绩指标，公司用六个英文字母来表示：SMTABC。具体的解释是：S（Specific，具体性），要求每一个指标的每一个实施步骤都要具体详尽；M（Measurable，可衡量），要求每一个指标从成本、时间、数量、和质量等四个方面能作综合的考察衡量；T（Time，定时），业绩指标需要指定完成日期，确定进度，在实施的过程中，管理层还要对业绩指标作周期检查；A（Achievable，可实现性），员工业绩指标需要和老板、事业部及公司的指标相一致且易于实施；B（Benchmark，以竞争对手为标杆），指标需要有竞争力，需要保持领先对手的优势；C（Customeroriented，客户导向），业绩效指标要能够达到客户和股东的期望值【CASE】惠普：绩效管理的七步法（4）现代人力资源管理Chap6绩效管理3)向员工授权惠普强调的是因人而异的授权方式，根据不同的员工类型、不同的部门类型和不同的任务，惠普把授权方式分为五种，分别是：Actonyourown（斩而不奏）、Actandad-vise(先斩后奏)、Recommend（先奏后斩）、Askwhattodo（问斩）、Waituntiltold（听旨）。不同的员工要用不同的授权方法，因人而异【CASE】惠普：绩效管理的七步法（4）现代人力资源管理Chap6绩效管理4)教导员工根据员工的工作积极性和工作能力，惠普把员工分成五个类型，分别采用一种方法进行教导。最好的员工既有能力又有积极性，对于这样的员工，惠普公司的管理层只是对他们做一些微调和点拨，并且很注重奖励，以使员工保持良好的状态；第二等级的员工有三种，一是工作能力强但工作积极性弱，这样的员工，公司主要对他们做思想上的开导和鼓励，解决思想问题，还有的员工工作积极性强但能力弱，公司教导的重点就在教育和训练上，还有的员工能力和积极性都处在中等，这样的员工，公司需要就事论事地对他们作出教导，以使得他们在能力和积极性上都有提高；最坏的员工是既无能力又无积极性的，公司要对这样的员工作出迅速的处理，要么强迫他们提高能力或增长积极性，要么毫不犹豫地开除【CASE】惠普：绩效管理的七步法（5）现代人力资源管理Chap6绩效管理5)处理有问题的员工和其他公司一样，惠普公司也会有一些表现不好的员工，面对这些员工，迅速地作出反应是很重要的，一般处理时间在60-90天之间。惠普希望迅速而永久地解决不可接受的差员工，不让他们在公司过久停留。一旦公司发现哪个员工表现不好，就会向他们发出业绩警告，当年不会涨工资也不会有股票期权。经过一番教导以后，当发现员工的表现没有显著改善时，就要进入留用查看期，除了不涨工资、不配授股票或期权以外，这些员工还不能接受教育资助，也不允许内部调动工作。如果一段时间的教导以后员工的表现仍未提高，公司就要立刻行动，开除这些员工【CASE】惠普：绩效管理的七步法（6）现代人力资源