搜索
Chapter1111-1管理与企业管理2006年1月版第11章物流与物流管理现代企业管理——理念、方法、技术邬适融主编21世纪高等院校管理学主干课程丛书配套课件（2006年1月版）Chapter1111-2管理与企业管理2006年1月版引例不看不知道，一看吓一跳物流的复杂性是令人生畏的。仅在美国，营销结构就涉及到大约150万个零售商和46万个以上的批发商。为了给这些企业运送产品和物料，1992年在美国就注册了1490万辆商用卡车。为了支持物流，1994年在制造、批发、零售和存货方面的投资总额超过了8930亿美元。1994年美国的物流年度开支恰好比国民生产总值的10%略少，即在GNP上每花费10000亿美元，相应的物流成本就要超过1000亿美元。1994年的运输开支为4250亿美元，相当于GNP的6.3%。我们经济生活中的物流确实是桩大生意！资料来源：唐纳德J.鲍尔索克斯等:《物流管理：供应链过程的一体化》，机械工业出版社1999年版，第2页Chapter1111-3管理与企业管理2006年1月版11.1物流和企业物流11.2物料采购与供应管理11.3生产物流管理11.4物资储备的管理11.5物料需求计划（MRP）11.6第三方物流管理物流与物流管理Chapter1111-4管理与企业管理2006年1月版11.1物流和企业物流11.1.1现代物流概念和构成要素11.1.2企业物流管理和任务Chapter1111-5管理与企业管理2006年1月版11.1.1现代物流概念和构成要素1.物流2.现代物流3.物流系统Chapter1111-6管理与企业管理2006年1月版1.物流现代物流是人们为满足某种需要而组织社会物质运动的总称，是货物流动、信息传递、价值增值等等的过程，功能整合、过程整合和资源整合是物流理念最本质的核心内容。物流（Logistics）一词的出现，是世界经济和科学技术发展的必然结果。当前物流业正在向全球化、信息化、一体化发展。一个国家的市场开放与发展必将要求物流的开放与发展。随着世界商品市场的形成，从各个市场到最终市场的物流日趋全球化；信息技术的发展，使信息系统得以贯穿于不同的企业之间，使物流的功能发生了质变，大大提高了物流效率，同时也为物流需求、配送和库存管理的一体化创造了条件。—11.1.1Chapter1111-7管理与企业管理2006年1月版—11.1.12.现代物流现代物流活动是由一系列创造时间价值和空间价值的经济活动组成的，具有实质流动、实物存储、信息流动和管理协调四个关键组成部分。物流始终伴随着采购、生产和销售的价值链过程,是交易和生产过程中必不可少的重要组成部分，从这一角度出发,物流具有以下特点：①系统性。②复杂性。③高成本。④生产和营销的纽带。Chapter1111-8管理与企业管理2006年1月版—11.1.13．物流系统物流系统的功能要素指其基本能力:①输送②保管③流通加工④包装⑤搬运⑥信息物流系统的支撑要素，主要包括法律、规章、行政命令和标准化系统等。物流系统的物质基础要素指技术装备手段主要有物流设施、物流装备、物流工具、信息技术及网络以及组织及管理.Chapter1111-9管理与企业管理2006年1月版—11.1.1物流系统的功能：1.输送，即使物品发生空间移动的物流活动，需要根据不同的物品，分析各种运输手段的特点，选择合适的机具。2.保管，即商品储藏管理，有时间调整和价格调整的机能，主要设施是仓库，在商品出入库的信息基础上进行在库管理。3.流通加工，是在流通阶段所进行的为保存或转换形态而进行的加工，具体包括切割、细分、组装等轻微的生产活动，以及单位化、价格贴付、标签贴付、商品检验等辅助作业。4.包装，是在商品输送或保管过程中为保证商品的价值和形态而从事的物流活动。5.搬运，是发生在输送、保管、包装前后的商品取放活动，包括放入、卸出、分拣、理货等作业行为。6.信息，通过收集与物流活动相关的信息，使物流活动能有效、顺利地进行。Chapter1111-10管理与企业管理2006年1月版—11.1.21．企业物流及其管理的内涵（1）企业物流。企业是为社会提供产品或服务的经济实体,企业物流是指在企业生产经营过程中,物料从原材料供应,经过生产加工到产出成品和销售,以及废弃物的回收利用的完整循环过程。企业物流按照企业的业务性质可以分为两类，即生产企业物流和流通企业物流。Chapter1111-11管理与企业管理2006年1月版—11.1.2（2）企业物流管理。企业物流管理是企业对所需原材料、燃料、设备工具等生产资料进行有计划的组织采购、供应、保管、合理使用等各项工作的总称。企业物流管理根据物资运动过程的不同阶段，可分为供应物流管理、生产物流管理、销售物流管理、回收物流管理等，内容极为丰富，本章只能择要介绍。而从物流要素角度又可分为运输管理、储存管理、装卸搬运管理、包装管理、流通加工管理、配送管理、信息管理及客服管理等。Chapter1111-12管理与企业管理2006年1月版—11.1.22.企业物流管理的基本任务企业物流管理的基本任务①通过科学的物料供应管理，控制物料的供需。②通过科学地组织物料的使用，控制物料的耗用。③通过合理地组织物料流通，控制物料的占用时间。Chapter1111-13管理与企业管理2006年1月版—11.1.2①通过科学的物料供应管理，控制物料的供需。企业所需的物料品种繁多，数量各不相同,又需要通过其他许多企业生产和供应的活动来实现，所以要在认真调查本企业的实际需要和做好物资信息的收集、反馈的基础上，科学地采购供应物料，保证有计划、按质、按量、按时、成套地供应企业所需要的物料，以保证生产正常地进行。Chapter1111-14管理与企业管理2006年1月版—11.1.2②通过科学地组织物料的使用，控制物料的耗用。企业的产品成本中物化劳动部分所占比重一般高达60％～80％；物料储备资金占企业全部流动资金的60％以上。因此在提供实物形态的各种物料的过程中，降低产品成本便成为物流管理的重要任务之一。这就需要在保证质量的前提下，尽量地选用货源充足、价格低廉、路途较近、供货方便的货源；制定先进合理的物料消耗定额，搞好物料的综合利用，努力降低单耗。Chapter1111-15管理与企业管理2006年1月版—11.1.2③通过合理地组织物料流通，控制物料的占用时间。积极推广、应用现代科学技术，提高物料采、运、供、储等各项业务工作水平。物料管理工作的科学性，是保证物料供应、提高工作质量和效益的关键。因此要在系统规划的基础上，提高员工的思想、技术素质，激发他们的积极性、创造性；广泛采用先进技术和工具，加快有关作业的标准化、机械化、自动化进程；不断完善工作方式与方法；认真改进有关的计量检测手段，使各项业务工作日益现代化。Chapter1111-16管理与企业管理2006年1月版—11.1.2Chapter1111-17管理与企业管理2006年1月版11.2物料采购与供应管理11.2.1物料供应计划11.2.2运用层次分析法选择供应商11.2.3准时采购方式与供应Chapter1111-18管理与企业管理2006年1月版11.2.1物料供应计划企业物料采购的基本流程可以用下图来表示：Chapter1111-19管理与企业管理2006年1月版企业物料供应计划是企业组织采购的重要依据，其主要内容是：1．确定物料需用量企业物料的需用量是指计划期内保证生产正常进行所必须消耗的经济合理的物料数量基本方法是直接计算法其计算公式如下：某种物料需用量=[计划产量×(1+废品率)]×单位产品消耗定额-计划回用废品数量另外还有间接计算法,又称比例计算法,其基本公式如下：某种物料需用量=[上年实际消耗量×计划年度产值（千元）/上年产值（千元）]×（1-可能降低的百分比）Chapter1111-20管理与企业管理2006年1月版—11.2.12．期初库存和期末库存量的确定期初库存量一般是根据编制计划时的实际盘点数，以及预计到货量和耗用量计算出来的，其计算公式如下：计划期初库存量=编制计划时实际库存量+计划期初前到货量-计划期初前耗用量期末库存量是根据供应情况和生产任务来预算的。在实际工作中，期末库存量通常采用50%-75%的经常储备量加上保险储备量来确定。Chapter1111-21管理与企业管理2006年1月版—11.2.13．编制物料平衡表和物料采购计划在上述的基础上可以编制平衡表，对需要的资源进行综合平衡,它除了按实物量表示外，还可以按货币量来表示，以同成本计划和财务计划相衔接，其一般格式见表11-1。Chapter1111-22管理与企业管理2006年1月版—11.2.1表11-1Chapter1111-23管理与企业管理2006年1月版—11.2.1然后可按物料的类别加以汇总，编制物料采购计划，可以是年度的，还可以是按季度、月度生产任务的要求，把企业所需物料需求进一步具体化，作为组织订货采购的依据，周期越短计划就要越周密。物料采购计划应包括各种物料的采购量和文字说明两部分，其中采购量的计算公式如下：某种物料采购量=物料需用量+计划期末库存量-计划期初库存量-企业内部可利用资源Chapter1111-24管理与企业管理2006年1月版11.2.2运用层次分析法选择供应商运用层次分析法选择供应商是物料供应管理中行之有效的方法。假设有四个指标用来评价供应商，即质量、价格、服务与交货期，并有四个供应商即S1、S2、S3、和S4可以考虑，应用层次分析法（theanalytichierarchyprocess,AHP）求解。这个问题的评价尺度与层次建立如图11-3所示。Chapter1111-25管理与企业管理2006年1月版—11.2.2图11-3Chapter1111-26管理与企业管理2006年1月版—11.2.2买方必须进行一系列两两比较来确定指标的相对重要性。如果买方认为质量对价格的重要性在同等重要和稍微重要之间，则数值2可以表达这个判断。如果价格比服务稍微重要，则可选择数值3。假设判断具有传递性，则质量相对于服务的重要性可用6来描述。然而，判断不一定总能保持完全的一致性。例如，假设质量对于服务的重要性介于稍微重要与明显重要之间，即应用4来描述这一判断。如果买者认为质量和价格均比交货期更为重要，都是3分，而服务相对于交货期处于同样重要与稍微重要之间，也就是2分。这些信息可以用表11-2所示的两两判断矩阵来表示。矩阵中的对角线上的数据都是1，其余数据为相应判断值的倒数。Chapter1111-27管理与企业管理2006年1月版Chapter1111-28管理与企业管理2006年1月版—11.2.2•利用矩阵中的数据可以得到指标权重的准确估计值。权重提供了对每个指标相对重要性的测度。计算过程可以总结为如下三个步骤：1)对矩阵每列求和。2)矩阵中每个值除以相应列之和。3)计算每列平均值。计算结果如表11-2B所示。Chapter1111-29管理与企业管理2006年1月版—11.2.2下一步就是对四个供应商就每个指标进行两两比较，这个过程与建立指标的两两比较矩阵的步骤一样。唯一的区别是对每一个指标都有相应的比较矩阵。决策者首先就质量指标对供应商进行两两比较，然后对其他三个指标重复上述过程。假设买方已经给出了如表11-3所示的四个两两比较矩阵，那么供应商在每个指标下的权重就可以通过上文提到的三个步骤进行确定，每个矩阵各供应商的权重见表11-3。Chapter1111-30管理与企业管理2006年1月版—11.2.2Chapter1111-31管理与企业管理2006年1月版—11.2.2层次分析法的最后一步可以总结为表11-4。这张表展示了总排序结果是如何得到的。这个过程被称之为简单加权平均。对每一个供应商而言，在四个评价指标下的权重已经求出（见表11-4）。这四个权重乘以相应指标的权重累加后就得到供应商的排序总分。每个供应商的总分代表了选择该供应商所能获得的总的利益。在本例中，供应商1（S1）总分0.3