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1建设工程项目管理主要内容第一章建设工程项目的组织与管理第二章建设工程项目施工成本控制第三章建设工程项目进度控制第四章建设工程项目质量控制第五章建设工程职业健康安全与环境管理第六章建设项目合同与合同管理第七章建设工程项目信息管理第一章建设工程项目组织与管理(1Z201000)一、建设工程项目管理的目标和任务（1Z201010）概述●建设项目全寿命周期包括：决策、实施和使用（运行）等阶段（P.1）●决策阶段管理工作主要任务和内容（P.1）●实施阶段管理的主要任务是实现项目目标（P.1）●建设工程项目管理的时间范畴：项目的实施阶段（P.1）●建设施工项目管理：通过项目策划和控制，使项目管理目标（费用、进度、质量）得以实现。（一）施工方项目管理目标和任务（1Z211011）★★★（P.3）施工方项目管理不仅应服务于施工方本身的利益，也必须服务于项目的整体利益。施工方项目的目标包括：安全管理、成本、进度和质量目标。任务包括：“三控制，两管理，一协调”和“安全管理”。（二）工程总承包方项目管理目标和任务（1Z211012）★★★（P.4）1、总承包方项目管理主要服务于项目的整体利益和建设项目工程总承包方本身的利益，其项目管理的应符合合同的要求。2、建设项目工程总承包方项目管理任务主要任务包括：总投资控制和成本控制、进度控制、质量控制，合同管理、信息管理，组织和协调，安全管理。（P.4）（三）业主方和其他参与建设方的项目管理目标和任务（1Z211013）★★（P.5）21、业主方的（P.5）目标包括：投资目标、进度目标和质量目标。三者的关系是对立统一的关系。任务包括：“三控制，两管理，一协调”和“安全管理”。其中安全管理是项目管理中的重要任务。2、设计方的（P.11）目标包括：设计的成本目标、设计的进度目标和设计的质量目标，以及项目的投资目标。任务包括：与设计有关的“三控制，两管理，一协调”和“安全管理”。3、供货芳的（P.12）目标包括：供货方的成本目标、供货方的进度目标和供货方的质量目标。任务包括：与供货方有关的“三控制，两管理，一协调”和“安全管理”。4、工程项目管理的背景和发展趋势（P.12）⑴、1983年提出推行项目前期项目经理复杂制。⑵、1988年开始推行建设工程监理制度。⑶、1995年推行项目经理负责制。⑷、2002年颁布《建造师执业资格制度暂行规定》。⑸、2006年6月发布了《建设工程项目管理规范》。二、建设工程项目的组织（1Z201020）1、建设工程项目作为一个系统，其特点是：（1）一次性；（2）全寿命周期长，各阶段的目标、任务不同；（3）任务常由多个单位共同完成（P.15）2、项目管理目标决定了管理的组织，管理组织是实现项目目标的决定性因素（P.15）3、控制项目目标的措施主要有：组织、管理、经济、技术等措施，组织措施昀重要。4、组织论组织论是一门学科，主要研究系统的组织结构模式、组织分工和工作流程组织。⑴组织结构模式反映了各个子系统或各元素之间的指令关系。（P.15）⑵组织分工反映了工作任务分工和管理职能分工。（P.15）⑶工作流程组织反映各项工作之间的逻辑关系，是一种动态关系。（P.16）5、组织工具（P.16）组织工具是组织论的应用手段，用图或表等形式表示各种组织关系，它包括：⑴项目结构图。3⑵组织结构图。⑶工作任务分工表。⑷管理职能分工表。⑸工作流程图等。（一）项目结构分析（1Z201021）★★★（P.16）1、项目结构图项目结构图（WBS）——通过树状图的方式对项目结构逐层分解，反映项目的所有工作任务。（P.16）项目结构的分解应与整个工程实施的部署相结合，并与将采用的合同结构相结合。P.15项目结构的分解应结合项目的特点和参考以下原则进行：⑴～⑸见P.182、项目结构的编码项目结构编码——由一系列符号（文字）和数字组成。一个项目有不同类型和不同用途的信息，为了方便信息检索和加工整理，有组织地存储信息，应对项目信息编码。（P.19）（1）项目结构编码依据项目结构图逐层对各部分编码。（P.20）（2）项目结构图及结构编码是用于投资、进度、质量等控制和合同管理等工作的编码的基础。（P.20）（二）项目管理的组织结构（1Z201022）★★★（P.20）1、组织结构模式——可用组织结构图描述，反映一个组织系统中各部门（元素）之间的组织关系或指令关系：2、常用组织结构模式：（1）职能式（2）线性式；（3）矩阵式（P.12）3、几种组织结构的特点及应用（1）职能组织结构：是传统模式，每个职能部门可根据在管理职能对其直接的和非直接下属部门下达工作指令，所以每个工作部门会有多个矛盾的指令源，影响项目管理机制运行及目标实现。我国多数企、事业单位仍沿用着这种组织模式（P.12）（2）线性组织结构：每个工作部门只对直接下属部门下达指令，每个工作部门也只有一个指令源，避免了矛盾的指令影响组织系统运行。在国际上，它是建设项目管理常用的一种模式。但在一个特大的组织系统中，由于该模式的指令路径过长，可能会造成组织系统在一定程度上运行的困难。（P.22）4（3）矩阵组织结构：是一种较新型模式，在昀高指挥者（部门）下设纵向和横向两种不同类型的工作部门。在该结构中，每一项纵向和横向的交汇的工作，指令来自纵向和横向两个部门，因此有两个指令源。当纵、横向指令矛盾时，由昀高指挥者（部门）协调或决策。为避免指令矛盾对工作的影响，可采用以纵向工作部门为主或以横向工作部门指令为主的模式。（P.23）4、项目管理的组织结构图：反映一个组织系统（如项目班子）中各子系统之间和各元素（工作部门）之间的组织关系，业主、施工、供货等各方的项目管理组织结构都可用各自的组织结构图来描述（P.24）（三）项目管理的工作任务分工（1Z20123）★★★（P.25）1、工作任务分工及工作任务分工表每个建设项目都应编制项目管理任务分工表，它是项目的组织设计文件的一部分。各参建方有各自的任务分工表。2、为了编制任务分工表，应对项目实施各阶段的费用、进度、质量的控制，以及合同管理、信息管理和组织协调等管理任务进行详细分解。在任务分解的基础上定义项目经理和各主管部门或人员的工作任务。（四）项目管理的管理职能分工（1Z201024）★★★（P.28）1、管理职能：管理是由多个环节组成的过程，这些管理的环节就是管理职能。（P.28）2、管理职能各环节是：提出问题—策划P—策划D—执行E—检查C。（P.28）3、管理职能分工表：反映项目管理班子内部项目经理、各部门、各岗位对各项工作任务的项目管理职能分工（P.29、P.31表）（五）项目管理的工作流程组织（1Z201025）★★★（P.31）1、工作流程组织包括：（1）管理工作流程组织；（2）信息处理工作流程组织；（3）物质流程组织。2、工作流程组织的任务：即定义各类工作的流程（如设计准备、设计工作、施工招标、采购、施工作业、各项管理工作、信息处理工作等的流程）（P.32）3、工作流程图：反映一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系，描述工作流程组织（P.32）（六）合同结构（1Z201026）★★★（P.34）合同结构图反映业主和项目各参与方之间，以及项目各参与方之间的合同关系。如果两个单位之间有合同关系，在合同结构图中用双向箭杆联系。在项目管5理的组织结构图中，如果两个单位之间有管理指令关系，则用单向箭杆联系。三、建设工程项目策划（1Z201030）建设工程项目的策划是指通过调查研究和收集资料，在充分占有信息的基础上，针对某个问题，进行组织、管理、经济和技术等方面的科学分析和论证，为项目建设的决策和实施增值。（P.35）工程项目策划的工程实质是知识管理的过程。工程项目策划需整合的专家知识有：组织、管理、经济和技术知识，设计、施工、项目管理和项目策划经营等。（P.35）（一）建设工程项目实施阶段策划工作内容（1Z201031）★★（P.35）（二）建设工程项目决策阶段的策划工作内容（1Z201032）★（P.36）实施阶段策划工作内容决策阶段策划的工作内容1.主要任务确定如何组织项目的开发或建设定义（确定）项目开发或建设的任务和意义(1)环境和条件的调查分析（1）自然、政策、市场、建设环境、建筑环境（1）自然、政策、市场、建设环境、建筑环境(2)项目目标论证（2）投资目标分析论证、投资总体规划、进度目标分解论证、总进度规划、质量目标、项目功能分解、建筑面积分配(2)确定建设目的、规模、组成、功能、标准、总投资、建设周期(3)组织策划(3)组织结构、任务分工、管理职能分工（3）组织结构、任务分工、职能分工、工作流程、总体方案、编码体系分析(4)管理策划（4）实施各阶段项目管理工作内容、风险管理、保险（4）实施期管理和生产营运期的设施管理和经营管理的总体方案。(5)合同策划（5）设计竞赛组织、各类合同结构方案，合同文本（5）决策合同结构、合同内容及文本，实施期合同结构总体方案。(6)经济策划（6）资金需求计划、融资方案分析（6）成本及效益分析、融资方案、资金需求计划(7)技术策划（7）技术方案、关键技术分析论证、标准规范确定（7）技术方案和关键技术分析论证、定标准、规范2.策划的基本内容(8)风险策划6四、建设工程项目采购模式（1Z201040）（P.37）施工任务的主要有以下三种模式：⑴施工总承包；⑵施工总承包管理；⑶多个施工单位平行承包。（P.38）（一）施工任务委托模式（1Z201041）★★★（P.37）1、施工总承包与施工总承包管理的特点（P.38~P.41）表1-4-1施工总承包施工总承包管理1.承包性质1.业主将整个项目施工委托给一个施工总承包单位，施工总承包单位经业主同意可部分分包。1.业主委托一个施工总承包管理单位进行项目管理，一般不参与施工，另委托其他施工单位作为分包单位施工。2.投资控制2.（1）以施工图设计为报价基础。合同价明确，有利于业主控制投资。（2）工程变更可能引发索赔2.（1）部分施工图完成即可招标，分包据以报价（2）签约时只确定总包管理费，不确定工程总造价，业主控制投资有风险。3.进度控制3.施工图设计结束后招标，建设周期长。3.不需施工图完成后再招标，可提早开工，缩短建设周期。4.质量控制4.工程质量很大程度取决于总承包的管理水平与技术水平4.分包质量由总包管理单位控制，符合有利的“他人控制”原则，也可减轻业主工作。5.合同管理5.（1）一次招标，合同管理工作量较小（2）“费率招标”属开口合同，对业主不利。5.（1）分包招标签约业主工作量大（2）对分包支付可由业主或总包管理支付，后者有利于总包管理对分包管理。6.组织协调6.工作量比平行发包少，对业主有利。6.分包协调管理由总包管理负责。减轻了业主工作量。72、施工总承包管理与施工总承包模式的比较异同点施工总承包管理施工总承包1.工作开展程序不同1.完成一部分施工图即可招标，缩短周期1.先设计，施工图设计完成后招标，再施工。2.合同关系2.分包合同可以由业主或总承包管理单位签订2.分包合同由施工总承包签订3.分包选择、认可3.一般由业主签约，但选择与签约要经总承包管理单位认可。3.由总包单位选择，业主认可。4.对分包付款4.总包管理支付或业主支付（总包管理认可）4.施工总包支付5.对分包管理、服务5.负责管理、协调及相应施工服务5.与总包管理同6.合同价格6.只确定总包管理费、不定工程造价，分包招标合同价低，对业主有利，项目合同总额有依据6.一次确定工程总包价格（二）工程项目总承包模式（1Z201042）★★★（P.41）1、工程总承包主要有两种方式（P.42）（1）设计—施工总承包（DB）—承担项目的设计施工，对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责。（2）设计—采购—施工总承包（EPC）—设计/采购/施工/试运行服务。2、建设工程总承包的基本出发点是实现建设生产过程的组织集成化。（P.42）3、工程总承包的主要意义：不是在于总价包干和“交钥匙”，其核心是通过设计与施工过程的组织集成，促进设计与施工的紧密结合，以达到为项目建设增值的目的