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河南思念食品股份有限公司个性化培训项目管理：突破绩效的瓶颈（十二门系列课程之十一，2004年4月）对项目管理重要性的评价在应付全球化的趋势中，战略管理和项目管理将起到关键性作用。David项目经理将成为21世纪年轻人首选的职业。《Fortune》内容提要1.项目管理基础知识2.项目管理的环境3.项目管理的过程4.项目管理知识体系5.项目管理软件1.项目管理基础知识1.1项目项目：体育项目、科研项目、基建项目、国防项目、教育项目、文化娱乐项目等。项目（Project）——为创造独特的产品、服务或结果而进行的一次性努力。项目有如下特点：一次性目标明确性约束目标(质量、进度和成本)+成果目标，三大约束目标相互影响。作为管理对象的整体性。渐进明细。项目与日常运作（Operation）二者都是由人来控制的，都受制于有限的资源，都需要计划、实施和控制。日常运作是持续不断和重复的，项目是一次性的。当确定的目标到达后，项目就会终止，而非项目工作通常会选定新的目标并继续进行。项目管理ProjectManagement日常运作Operation一次性执行One-timeexecution由现有系统重复进行Repetitivewithexistingsystem以目标为导向Objectiveoriented效率和有效性Efficiencyandeffectiveness与项目经理一起工作的团队TeamworkwithPM线性管理Linemanagement变更管理Changemanagement保持连贯性Maintainingconsistency1.2项目管理项目管理（ProjectManagement），是把知识、技能、工具和技术应用于项目各项活动中，以实现或超过项目干系人对项目的要求和期望。项目管理理论发展的四个阶段（1）潜意识的项目管理，从远古到二十世纪30年代。人们是无意识地按照项目形式运作。（2）传统项目管理的形成，到50年代初期。特征是用横道图（Henry·L·Gantt，1900年左右）进行项目的规划和控制。同时在规模较大的工程项目和军事项目中广泛采用了里程碑系统。（3）项目管理的传播和现代化，到70年代末期。重要特征是开发和推广应用网络计划技术。（4）现代项目管理的发展。从70年代末期到现在。特点是项目管理范围的扩大，以及与其他学科的交叉渗透和相互促进。如与系统论、组织理论、经济学、管理学、行为科学、心理学、价值工程、计算机技术、网络技术等相结合。项目管理理论的应用情况起源于20世纪四五十年代的项目管理理论最初成功运用在军工和航空领域。曼哈顿计划1958美国海军在研究北极星（Polaris）号潜水艇所采用的远程导弹FBM的项目60年代耗资达400亿美圆、涉及两万多企业的阿波罗登月计划目前已广泛应用到社会生活方方面面。“在当今社会中，一切都是项目，一切也将成为项目”美国PM专业资质认证委员会主席PaulGrace1.3按项目组织管理是一个现代管理概念，就是通过各种项目来达到组织的目标。在实施“按项目方式管理”的组织机构中，每个活动都是项目活动。按项目组织管理的好处是什么？（1）管理的灵活性。在一个不确定性的社会中，事务独特性取代了重复性过程，进而要求管理的灵活性。（2）项目管理在运作方式上最大限度地利用了内外资源，从根本上改善了中层管理人员的效率。1.4项目管理基本思想（1）加强对项目前期阶段的管理（2）系统论的思想：全面，但不需要画蛇添足（价值工程的思想）（3）采用信息技术（4）项目管理不仅是方法，而是一种管理思想，是一套系统的管理理论（5）为委托人服务：让干系人满意（6）多学科知识的交叉（7）项目经理和团队。项目经理是关键，要授权1.5项目管理人员的素质善于“在混乱中成长”Peters,1987“在动荡的时代中求生存”Druker,1980“在巨浪中撑筏”Vaill,1989“不借助权力而施加影响”Cohen&Bradford,1990技术+管理+经济+法律+信息技术，复合型人才工作辛苦！2.项目管理的环境项目管理的环境包括5个方面：项目阶段和项目生命周期，项目干系人，组织的影响，主要的一般管理职能，社会经济影响。2.1项目阶段和项目生命周期（1）项目执行组织通常将项目分成若干个项目阶段，以便提供更好地管理控制。每个项目阶段：以一个或几个可交付成果的（切实可验证的工作成果）完成为标志。项目阶段通常以可交付成果命名，如设计、建设等。项目各阶段收尾的主要标志是对可交付成果和项目绩效进行检查。以便：确定项目是否应当进入下一阶段，或以成本上有效的方式检测和改进错误。（2）项目生命周期用来定义一个项目的开始与结束，是总体上连续的各个项目阶段的全体。主要明确：在每个阶段应当完成哪些技术工作在项目的每个阶段应当涉及哪些人员最简单的可分为四个阶段概念阶段——选择并定义项目概念；开发或定义阶段——检验概念并由此开发出一个切实可行的实施计划；执行阶段——将实施计划付诸实施；结束阶段——项目过程完成并归档，最终产品交付业主管理、保管和控制。实际工作中，一个项目究竟有多少阶段？没有一般的规则限定项目的阶段数，通常为4到6个。每一阶段结束，都要对关键的可交付成果和项目执行情况进行评审。典型的建筑工程项目生命周期项目立项决策主要合同发包安装实质性完成满负荷运行100%完成百分比可行性1.项目描述2.可行性研究3.策略计划和审批计划编制和设计1.基础设计2.成本和进度3.合同条款和条件4.详细计划编制生产1.制造2.可交付成果3.土建工程4.安装5.测试移交和正式运行1.最后测试2.维护阶段1阶段2阶段3阶段4项目生命周期不等于产品生命周期例如，一个把新型产品推向市场的项目只是该产品生命周期的一个阶段或步骤。2.2项目干系人：需求和期望包括这样的个人以及组织，他们或者积极参与项目，或者其利益在项目执行中或者成功后受到积极或消极的影响。项目干系人主要包括：（1）项目经理（2）顾客：使用项目产品的个人或组织（3）执行组织：是一个企业，其大多数雇员直接实施项目的各项工作（4）项目发起者：执行组织内部或外部的个人或团体，他们以现金和实物的形式为项目提供资金资源。此外，还有其他的项目干系人包括：内部的和外部的，业主和资金提供者，供应商和承包商，项目队伍成员和家庭成员，政府代理和媒体，市民个人，临时性和永久性的游说组织，以及整个社会。管理项目干系人的各种期望比较困难，其目标经常冲突。2.3组织的影响项目通常是一个比较大的组织的一部分。（1）组织体系。按照项目模式进行管理的组织/非基于项目的组织。（2）组织文化和风格。（3）组织结构分为职能型组织、（弱/平衡/强）矩阵型组织和项目型组织。职能型组织（黑框代表参与项目活动的员工）职能部门经理职能部门经理职能部门经理员工员工员工员工员工员工总裁员工员工员工项目协调项目型组织项目经理项目经理项目经理员工员工员工员工员工总裁员工员工员工（黑框代表参与项目活动的员工）员工项目协调弱矩阵组织职能部门经理职能部门经理职能部门经理员工员工员工员工员工员工总裁员工（黑框代表参与项目活动的员工）员工员工项目协调平衡矩阵组织职能部门经理职能部门经理职能部门经理员工员工员工员工员工员工总裁（黑框代表参与项目活动的员工）员工员工项目协调项目经理强矩阵型组织职能部门经理职能部门经理职能部门经理员工员工员工员工员工员工总裁员工（黑框代表参与项目活动的员工）员工员工项目经理的上级项目经理项目经理项目经理项目协调复合型组织（黑框代表参与项目活动的员工）职能部门经理职能部门经理职能部门经理员工员工员工员工员工员工总裁员工员工员工项目经理的上级项目经理项目经理项目协调项目经理（4）项目办公室强调项目办公室的重要性。对大型建设项目而言，应在工地设立现场办公室。2.4主要的一般管理技能（1）领导（2）沟通（3）谈判（4）问题解决（5）对组织施加影响：组织政治什么是政治？政治就是驱动一群有不同兴趣、利益的人进行集体行动，需要创造性地运用冲突和无序。造成人们对权力和政治持有贬义意义的原因在于，在权利争斗和组织游戏中，原本想协调利益冲突的企图造成权利争斗和组织手腕的耍弄，而这些不良行为有时会使他们的一生虚度而无任何成就。-Eccles我已经完全厌倦了！——丘吉尔（1965年1月24日上午8时）2.5社会经济的影响（1）标准和规则（2）国际化（3）文化影响（4）社会-经济-环境影响的持续性3.项目管理的过程主要包括：项目过程，过程组，过程相互作用，过程相互作用的广泛性，项目管理的过程图示。3.1项目过程项目由多个过程构成，过程是产生结果的一系列行为。有39个管理过程。3.2过程组项目管理的39个管理过程可以被分为5个过程组：启动（含1个过程），计划编制过程（含21个过程），实施过程（含7个过程），控制过程（含8个过程），收尾过程（含2个过程）。每个过程组由一个或多个管理过程。某一阶段中各过程的联系（箭头代表信息的流向）启动过程计划编制过程控制过程实施过程收尾过程过程组不是离散的、一次性的事件活动的层次启动过程计划编制过程控制过程阶段结束阶段开始实施过程收尾过程时间某一阶段各过程的交叉各阶段的交互作用设计阶段启动过程计划编制过程控制过程实施过程收尾过程实施阶段启动过程计划编制过程控制过程实施过程收尾过程前一阶段…….后一阶段…….3.3过程相互作用（1）启动过程启动过程各启动过程之间关系5.1启动到计划编制过程（2）计划编制过程风险11.4定量风险分析沟通10.1沟通计划编制采购12.2询价计划编制采购12.1采购计划编制人力资源9.2人员获取人力资源9.1组织的计划编制质量8.1质量计划编制范围5.2范围计划编制时间6.1活动定义成本7.1资源计划编制整体4.1项目计划制订成本7.3成本预算风险11.1风险管理计划编制成本7.2成本估算时间6.3活动历时估算时间6.4进度计划开发时间6.2活动排序范围5.3范围定义风险11.3风险应对计划风险11.3定性风险分析风险11.2风险识别辅助过程（3）实施过程实施过程整体4.2项目计划实施辅助过程（组）采购12.5合同管理采购12.4资源选择沟通10.2信息发送人力资源9.3班子开发质量8.2质量保证采购12.3询价来自计划编制过程来自控制过程（4）控制过程控制过程辅助过程范围5.5范围变更控制时间6.5进度计划控制范围5.5范围验证整体4.3综合变更控制沟通10.3绩效报告质量8.3质量控制成本7.4成本控制风险11.4风险监督和控制来自执行过程到执行过程到收尾过程到计划编制过程（5）收尾过程采购12.6合同收尾沟通10.4管理收尾来自控制过程3.4过程相互作用的广泛性3.3中所识别的过程及描述的过程间的相互影响被广为接受。但这并不意味着在所有的项目中都包含所有的过程，也不意味着所有的相互影响在任何项目中都会发生。3.5项目管理的过程图示过程组知识领域启动计划执行控制收尾4.项目整体管理4.1项目计划制订4.2项目计划执行4.3整体变更控制5.项目范围管理5.1启动5.2范围计划5.3范围定义5.4范围验证5.5范围变更控制6.项目时间管理6.1活动定义6.2活动排序6.3活动历时估算6.4进度安排6.5进度控制7.项目成本管理7.1资源计划编制7.2成本估算7.3成本预算7.4成本控制8.项目质量管理8.1质量计划编制8.2质量保证8.3质量控制9.项目人力资源管理9.1组织计划编制9.2人员获取9.3队伍开发10.项目沟通管理10.1沟通计划编制10.2信息分发10.3执行状况10.4管理收尾11.项目风险管理11.1风险计划编制11.2风险识别11.3定性风险分析11.4定量风险分析11.5风险应对计划编制11.6风险监督和控制12.项目采购管理12.1采购计划编制12.2询价计划编制12.3询价12.4供货方选择12.5合同管理12.6合同收尾图3-9项目管理的过程与过程组和知识领域的相互