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第一章管理与管理学的性质与特征1、管理的含义：管理是指组织为了达到个人无法实现的目标，通过各项职能活动，合理分配、协调相关资源的过程。2、管理的科学性和艺术性：管理的科学性:管理有一套完整的理论体系,具有普适性、可重复性,能够被学习和继承;管理的艺术性:管理实践可依据管理情境有自由发挥的空间.3、管理者的层次：高层管理者：负责制定企业的现行政策，并计划未来的发展方向。中层管理者：执行企业组织政策,指挥一线管理人员或操作人员工作。基层管理者：一般只限于督导操作人员的工作，不会指挥其他管理人员。4、管理职能：计划、组织、领导、控制5、管理者的角色和技能：（1）角色：正人际角色挂名首脑信息角色决策角色企业家（2）技能：1)概念技能:管理者对复杂情况进行抽象和概念化的技能2)人际技能:与处理人际关系有关的技能，即理解、激励他人并与他人共事的能力3)技术技能:熟悉和精通某种特定专业领域的知识和方法的能力.第二章管理思想与管理理论的发展演变1、泰勒的科学管理理论：（1）定额管理--动作研究和工时研究（2）标准化管理—标准化的操作方法、使用标准化的工具、机器、材料等）（3）能力与工作相适应—科学挑选和培训工人（4）差别计件工资制—①通过实践和动作研究来制定有科学依据的工资定额②实行差别计件工资制来鼓励工人完成或超额完成工作定额。（5）计划与执行分开（6）职能工长制（7）例外管理（8）“大饼”原理强调管理的核心是一场“精神革命”2、法约尔的一般管理理论：（1）概括了企业的经营活动6种技术、商业、财务、安全、会计和管理活动（2）管理职能:计划、组织、指挥、协调和控制（3）14项管理原则(Principlesofmanagement)（4）提出“法约尔跳板”原理3、韦伯的行政组织理论（三种权力）：（1）权力论传统的权力神授的权力（超凡权力）合理合法的权力----组织的基础（2）“理想的行政组织体系”特征4、霍桑实验和人际关系理论：霍桑效应：由“受注意了”所引起的效应。（1）工人是“社会人”，而非“经济人”人有物质和金钱上的需求，还有精神和社会上的需求（2）企业中存在着“非正式组织”（3）管理者要树立新型的领导方式，注重提高职工的满足感。5、西蒙的决策理论：（1）人的理性介于完全理性和非理性之间，即人是有限理性的，这是因为在高度不确定和极其复杂的现实决策环境中，人的知识、想象力和计算力是有限的。（2）决策者在识别和发现问题中容易受知觉上的偏差的影响，而在对未来的状况做出判断时，直觉的运用往往多于逻辑分析方法的运用。（3）由于受决策时间和可利用资源的限制，决策者及时充分了解和掌握有关决策环境的信息情报，也只能做到尽量了解各种备选方案的情况，而不可能做到全部了解，决策者选择的理性是相对的。（4）在风险型决策中，与对经济利益的考虑相比，决策者对待风险的态度对决策起着更为重要的作用。（5）决策者在决策中往往只求满意的结果，而不愿费力寻求最佳方案。第三章组织与环境1、环境的特征与构成现代组织环境的主要特征表现为以下几点：（1）动态性指环境因素不断发生变化的程度（从构成要素变化的频度、速度、程度与规律性衡量）（2）复杂性指环境因素的数量和种类（构成要素的多样性；要素间关系的复杂程度）（3）开放性指全球贸易壁垒和投资壁垒的减少（4）整体性和综合性(尽管各环境因素具有一定的独立性)各环境因素作为一个整体对管理工作具有综合性.组织环一般环境特殊环境政治法律P经济E社顾客、竞争者、资源条件2、环境分析方法（1）一般环境的分析方法与技术PEST分析技术对外部环境中政治法律（Politicalandlegal）、经济(Economic)、社会和文化(Socialandcutural)、技术(Tecnological)等最关键的因素进行分析PESTN分析技术近年来，自然环境（Naturalenvironment）问题的突出性与影响性日益增强，因此需要加以分析。1）政治及法律环境（P）政治环境a政治制度·政局的稳定性对组织的影响b政党和政党制度·组织必须了解国家和政府禁止企业做什么，允许企业做c政治性团体什么，鼓励企业做什么，以保证企业的经营活动既符合d国家的方针政策国家利益又有利于自身发展。e政治气氛·政治风险分析成为跨国公司环境评价中的一个重要方面。法律环境法律规范和制度法律执行法律遵守和法律意识----不同国家之间，政府的法律法规各不相同。这就使得跨国公司的业务往来面临来自各个方面的挑战。----必须了解东道国关于消费者保护、信息与标识、就业与安全、工资与保险等种种法律。2）经济环境（E）社会经济结构（核心是产业结构）经济发展水平经济体制经济政策（经济发展政策、产业政策、国民收入分配政策、价格政策、货币政策）经济环境对组织的影响：——经济因素对组织具有重大影响，经济景气状况会影响供给。——经济繁荣使组织易于获取资源；相反，经济萧条则限制组织获取资源。3）社会文化环境（S）社会环境社会秩序社会中的权力与结构人们的生活方式人口状况（人口规模、素质、结构、人口政策）工作方式——社会的不同多源于社会结构的不同；——管理者个人和组织必须对不同国家的社会环境因素的变化和差异做出积极的反应，并能相应调整自己的行为方式。文化环境哲学宗教语言文学艺术——国家文化（社会文化/民族文化）：是指一个社会中被认为是重要的一套价值观或被社会接受和认可的行为规范。不同国家的文化差异很大；——国家文化影响着管理者激励和协调员工的方式，影响组织的商业模式。——管理者有效应对的方法是了解社会价值观之间的差异！4）技术环境（T）社会科技水平社会科技力量科技体制科技政策---科学技术变化的总体速度大大加快；---社会技术变化能够使组织现有产品变得过时或毫无用途；---信息技术的变化改变了组织内部的工作性质、沟通方式和管理方式。——管理者要想使自己的组织生存和发展，就必须对科技环境的变化作出快速反应。5）自然环境（N）自然资源（资源禀赋状况）生态环境地理位置---自然资源是许多组织经营所不可缺少的；---对自然资源的利用要遵循可持续发展原则；---技术的进步可降低对自然资源的依赖。（2）波特的“五种力量模型”特殊环境对组织的影响更直接，更频繁，作用也更明显。美国学者迈克尔．波特提出“五种力量模型”，用于分析企业的竞争环境，是一种特别有效的分析工具。五种力量有：1.行业内部现有的竞争威胁；2.潜在的进入者；3.替代品生产者的替代威胁；4.购买者的讨价还价能力；政府公潜在的进入管制舆论威5.供应商的讨价还价能力。（3）SWOT分析法组织的经营管理活动，实质就是不断在内部条件、外部环境及经营目标三者之间寻求动态平衡的过程。应对比分析企业自身的优势与劣势；环境条件的机会与威胁。以便充分发挥自身优势，掌握环境机会，避开自己的劣势及环境的威胁。SWOT矩阵是最常用的分析技术。SWOT是组织自身的优势(Strengths)与劣势(Weakness),外部环境的机会(Opportunities)与威胁(Threats)的英文字头的简称。机会O和威胁T属于外部环境影响，可以结合PESTN分析和波特五力模型思路，来分析企业所面临的机会和威胁。优势S和劣势W分析，可以结合组织内部环境分析或波士顿矩阵等分析工具。从数据分析角度看，判断企业或产品是否具有优势或劣势，一般通过历史比较、竞争对手比较、以及企业计划比较3种方式。可比较的数据指标有市场份额占比、产品定价、销售渠道数量、资金支持、成本，等等SWOT模型示意图（左为矩阵图，右为象限图）WT战略内部：劣势ST战略内部：优势WO战略SO战略优势劣势W内部环境机威外部环境SO战略：发挥企业内部优势，抓住外部机会；WO战略：利用外部机会，弥补内部弱点；ST战略：利用内部优势，抵制外部威胁；（4）不确定性评价矩阵3、组织对环境的反应方式高—中程度不确定性环境要素少且相似；要素常变化，不可预测低不确定性：环境要素少且相似；要素相同或变化缓慢。高不确定性：有大量环境因素且不相似；低—中程度不确定性：稳定复杂简单复杂程度变化程度（1）消极反应负面反应：即企业决策人直接反对环境，因而与造成外界的冲突。中性反应：即企业决策者对环境因素毫无反映，忽视甚至完全无视这些因素的存在，这种反映方式具有潜在的危险性，最终可能因不适应环境而被淘汰。（2）积极反应正面适应反应即企业决策者积极地参与环境、适应环境的变化。创新的反应（反作用）即企业决策者面对不同的环境，在管理取向上作自发的、深思熟虑的、有创意的改变。第四章计划1、计划的内容（5W1H）What——做什么目标与内容Why——为什么做原因Who——谁去做人员Where——何地做地点When——何时做时间How——怎么做方式、手段2、计划的类型分类标准类型时间长短长期计划短期计划职能空间业务计划财务计划人事计划综合性程度（涉及时间长短和涉及范围广狭）战略性计划战术性计划明确性具体性计划指导性计划程序化程度程序性计划非程序性计划3、计划的步骤（编制过程）（1）确定目标（2）人情现在（3）研究过去（4）预测并有效地确定计划的重要前提条件（5）拟定和选择可行性行动计划（6）制定主要计划（7）制定派生计划（8）制定预算，用预算使计划数字化4、目标管理（MBO）的特点和基本程序（1）MBO的三个特点重视人的因素---员工参与管理及自我管理建立目标锁链与目标体系---有利于整体管理效率提高重视成果（2）基本程序目标建立与分解目标实施----重在过程管理目标考核----成果评价和奖惩5、决策的特点和类型（1）类型1）从决策影响的时间分类：长期决策和短期决策2）从决策的重要性分类：战略决策、战术决策和业务决策3）从决策的主体分类：集体决策和个人决策4）从决策的起点分类：初始决策和追踪决策5）从决策所涉及的问题分类：程序化决策和非程序化决策注意：极少的管理决策是完全程序化的或完全非程序化的。程序化决策和非程序化决策可以相互转化。6）从环境因素的可控程度分类：确定型决策、风险型决策和不确定型决策7）从决策的目标数量分类：单目标决策和多目标决策（2）特点：决策是制定正确计划的前提和保证；决策渗透于管理的五项职能活动中。决策遵循的是满意原则，而不是最优原则.6、决策的过程诊断问题（识别机会）明确目标拟定方案筛选方案执行方案评估效果7、确定型决策方法（盈亏平衡法）8、不确定型决策的准则和方法（乐观决策准则（大中取大法）、悲观决策准则（小中取大法）、后悔值决策准则（最小最大值后悔法））第五章组织1、组织设计的理论与原则（1）理论：职务设计与分析部门化管理幅度与组织层次职权分配组织设计的目的就是要用过创构柔性灵活的组织，动态地反映外在环境变化的要求，并且能够在组织演化成长的过程中，有效集聚新的组织资源，同时协调好组织中部门与部门之间、人员与任务之间的关系，使员工明确自己在组织中应有的权力和应担负的责任，有效地保证组织活动的开展，最终保证组织目标的实现。（2）原则专业化分工的原则统一指挥原则控制幅度原则权责对等原则柔性经济原则2、非正式组织人们在共同工作或行动中，由于具有共同的兴趣和爱好，以共同的利益和需要为基础而自发形成的团体。3、部门化----指组织的横向结构设计部门化：是指按照一定的方式将相关的工作活动予以划分和组合，形成易于管理的组织单位，如部、处、科、室、组等，通称作部门。部门化可以采取多种方式，从而形成不同型态的组织结构。传统部门化的做法①职能部门化：按业务工作和管理职能划分横向部门。如：计划、生产、销售、人事、财务等。②产品部门化：按产品的不同设置横向部门。适用于多样化生产的大型企业。③区域部门化：按地区设置部门，跨国公司常采用此方式。④用户部门化（顾客部门化）：按销售与服务对象设立部门。零售业、家具制造业、出版业、银行等企业适用。⑤过程部门化：按工艺阶段设置部门。如：锻造、机加工、装配。适用于机械制造业。现代部门划分的观点①跨越传统部门界限的方法，如团队、任务小组②强调顾客部门化4、管理幅度与管理层次----指组织的纵向结构设计管理幅度：是指一名管理者直