《研发项目管理实战》培训课件

PM系列课程之新产品研发及项目管理培训教材咨询热线：020-28373050020-28373051传真：[phone]邮编：510000邮箱：[e-mail]地址：广州市海珠区广州大道南911号中智商务大厦8026室主讲：杨兴文Copyright©2013-2014gdtbc.cnAllRightReserved引子项目管理是二十世纪50年代末期发展起来的一种计划管理方法。它一经出现就为全世界所瞩目。1957年，美国杜邦公司用这种方法进行设备维修，使维修停工时间由原来的125小时锐减为78小时；1958年，美国人运用项目管理技术，一举使北极星导弹设计周期缩短整整两年。60年代以来，项目管理在航空、航天、医学、化工、制造、财务、广告、法律等领域得到了广泛的应用，并且范围还在不断地拓展。时至今日，项目管理技术已经在众多领域发挥着不可或缺的作用。Copyright©2013-2014gdtbc.cnAllRightReserved课程目录1、项目及项目管理概述2、研发项目团队建设4、项目计划制定5、项目质量管理6、项目计划控制3、研发项目需求管理7、总结与回顾项目管理概述Copyright©2013-2014gdtbc.cnAllRightReserved产品、路标规划、项目R1R2R3R5时间功能/市场产品规划项目thisdayof,199,byCharterCharterPPRESENTEDTO:RESENTEDTO:ThePACisherebyawardingthischartertobeginrequirementsanalysisandgatheringforthisproduct.PDTPACCopyright©2013-2014gdtbc.cnAllRightReserved市场管理与产品开发战略规划市场信息客户反馈同行信息技术趋势当前产品组合理解市场市场细分组合分析制定业务策略和计划调整和优化业务计划管理业务计划，评估绩效产品线业务计划产品线项目组合产品线路标YN任务书？进入产品开发流程管道Copyright©2013-2014gdtbc.cnAllRightReserved项目的定义项目：为形成某独有的产品或服务所做的临时工作。--“临时（Temporary）”：意味着项目将有明确的开始和结束时间。--“独有（Unique）”：意味着该产品或服务是新的，不同于以前的项目。例如：开发一个财务软件设计新的电话机实施一个新的IT管理系统解决一个重大质量瓶颈活动Copyright©2013-2014gdtbc.cnAllRightReserved项目特点项目要经过一系列阶段（一个生命周期），其中包括项目计划，主要活动的执行，以及项目停止等。在生命周期中，涉及到大量技术性需求。•具有特定而明确的最终目标•具有具体的开始和结束日期•用合同、任务书或文件的形式发布•每个项目可能只发生一次•涉及成本、风险和时间管理计划•对具体的结果有明确的描述•支持企业的战略或业务发展•靠项目团队的努力来实现Copyright©2013-2014gdtbc.cnAllRightReserved项目在生命周期内的过程沟通明确界定的工作范围预定的经费一次性工作临时组织明确具体的目标团队精神开始日期结束日期项目Copyright©2013-2014gdtbc.cnAllRightReserved传统组织架构与项目关系销售部项目A项目B项目C总经理人力资源部品质部其它部生产部Copyright©2013-2014gdtbc.cnAllRightReserved项目类型的划分产品开发类项目技术开发类项目全新开发类项目功能增强类项目缺陷维护类项目平台技术类项目模块技术类项目三大不同点：开发流程不同、项目里程碑不同、项目团队组成不同Copyright©2013-2014gdtbc.cnAllRightReserved小练习：请判断以下所举的例子中，那些是项目：A.每天上班B.现有设备改造C.同一型号电冰箱的生产D.提高产品质量12Copyright©2013-2014gdtbc.cnAllRightReserved什么叫项目管理项目管理就是把知识、技能、工具和技术应用到项目活动中去，以便达到项目的要求。具体过程中将涉及以下3个基本平衡：范围、时间、成本和质量具有不同要求和期望的投资者已识别需求和潜在需求（期望）Copyright©2013-2014gdtbc.cnAllRightReserved项目管理成功标志14时间(Time,Schedule)范围（Scope）成本(Cost,Budget)质量（Quality)风险项目三重制约在预算内按时提交满足要求的产品、服务或成果。项目的三重目标时间(Time,Schedule)成本(Cost,Budget)范围（Scope)风险质量（Quality）在提交满足要求的产品、服务或成果同时，保障高质量、合适进度和成本Copyright©2013-2014gdtbc.cnAllRightReserved7.7项目管理Projectmanagement组织必须执行项目管理方法或系统，或新产品开发过程阐述项目管理的适用领域，描述作用和责任，并整合组织内所有相关职能部门形成多功能小组。注1：项目管理方法或系统的范围是从投标阶段到质保期结束。注2：IRIS认证范围NO.19类组织,必须考虑SIL水平。高端体系标准对项目管理的基本要求15Copyright©2013-2014gdtbc.cnAllRightReserved16市场信息客户反馈竞争对手信息技术趋势当前的产品组合公司战略（技术）集成组合管理团队(IPMT)IPD技术路标ConceptPlanDevelopQualifyLaunchLifeCycleConceptPlanDevelopQualifyLaunchLifeCycleConceptPlanDevelopQualifyLaunchLifeCycle概念计划开发验证发布生命周期了解市场进行市场细分进行组合分析制定业务策略和计划优化业务计划管理业务计划、评估绩效产品线规划项目任务书？是否•产品线业务计划•产品线项目组合•产品线路标注：含技术、平台、产品基于市场管理（MM）的产品线规划与IPD模型新产品研发与项目管理的模式Copyright©2013-2014gdtbc.cnAllRightReserved从技术面理解，项目管理内容：合同收尾合同管理询价卖方选择采购规划发包规划采购管理(6)风险监控风险管理计划风险识别定性风险分析定量风险分析风险应对规划风险管理(6)绩效报告利害关系者管理信息发布沟通规划沟通管理(4)项目团队管理项目团队组建项目团队建设人力资源规划人力资源管理(4)实施质量控制实施质量保证质量规划质量管理(3)费用控制费用估算费用预算费用管理(3)进度控制活动定义活动排序活动资源估算活动持续时间估算制定进度表时间管理(6)范围核实范围控制范围规划范围定义制作工作分解结构范围管理(5)项目收尾监控项目工作整体变更控制指导与管理项目执行制定项目管理计划制定项目章程制定项目初步范围说明书整体管理(7)收尾(2)监控(12)执行(7)规划(21)启动(2)PMBOK2004九大知识领域四十四个知识点五大过程组总结：基于美国项目工程师协会PMBOK2004的概念总图研发项目团队建设Copyright©2013-2014gdtbc.cnAllRightReserved不同组织结构的特点组织类型项目特点职能型组织矩阵型组织项目组织弱矩阵型平衡矩阵型强矩阵型项目经理的授权程度很少或没有有限低—中等中等-高高-几乎全权项目全职人员的百分比几乎没有0-25%15-60%50-95%85-100%项目经理的角色兼职兼职全职全职全职项目经理的名衔ProjectCoordinator/ProjectLeaderProjectCoordinator/ProjectLeaderProjectManager/ProjectOfficerProjectManager/ProgramManagerProjectManager/ProgramManager项目管理行政事务人员兼职兼职兼职全职全职Copyright©2013-2014gdtbc.cnAllRightReserved矩阵式管理模式的沟通总裁办研发中心项目管理部软件部硬件部测试部独孤九剑其他中心rwx：任我行xwt:向问天fqy：风清扬ybq:岳不群lhc：令狐冲lpz：林平之ryy：任盈盈Copyright©2013-2014gdtbc.cnAllRightReservedPAC、PDT、LMT研发市场财务制造销售主任决策控制研发专员市场专员财务专员制造专员销售专员LPDT执行反馈PAC:ProductApprovalCommitteePDT:ProductDevelopmentTeamCopyright©2013-2014gdtbc.cnAllRightReserved项目团队模型参考-StevenWheelwrightandKimClark:产品开发的革命工作任务在职能部门内完成，由职能经理协调权力和责任在职能经理项目经理角色是协调人，组员是职能部门的联络员次要的责任共同承担，但权力仍然在职能经理一方职能结构“轻量级”团队结构DEVSVCMKTDEVSVCMKTFMFMFMFMFMFM职能经理（FM）工作层项目经理（P)组长的影响范围组员(M)MMPM主管主管项目的领导权及责任在项目经理及组员一方，但仍保留与原职能部门的关系“重量级”团队结构DEVSVCMKTFMFMFMMMMPPAC项目经理在不同部门中发挥直接的、综合性的影响，组员完全代表相应的职能部门Copyright©2013-2014gdtbc.cnAllRightReserved四种团队的关联汇报关系功能部门支持并提供人力资源支持并提供人力资源产品开发团队(PDT)生命周期管理团队（LMT）IPMT主任：产品线领导采购财务品牌行销服务和支持制造研发业务变革和IT销售集成组合管理团队(IPMT)汇报汇报汇报PDTLMT行销和宣传LMTLMTIRB主任投资评审委员会（IRB）财务和计划制造，订单履行和采购业务最优化行销和策略销售总体技术体系大客户行销部传输无线服务业务变革和IT…系统和项目固定网汇报Copyright©2013-2014gdtbc.cnAllRightReserved跨部门产品开发团队模型核心组外围组PACPDT1PDT2PDT3LPDTRDPDTMKPDTFPDTPROPDTMNPDTTSPDTEESWEMEIDEMOPSPPAMETSSTSSEESWEEESWEMEIDEEESWEPROESPSFFMKTE......SEPOPTECopyright©2013-2014gdtbc.cnAllRightReserved核心小组的构成PDT是临时小组项目开始时成立项目发布后解散PDT是跨部门小组PDT是分层小组PDT共同对项目成败负责PDT：Product（Project）DevelopmentTeam产品（项目）开发团队研发专员市场专员财务专员制造专员销售专员LPDT软件开发、硬件开发、测试工艺、物料Copyright©2013-2014gdtbc.cnAllRightReserved核心项目小组组长LPDT的职责领导整个项目小组：建立和领导整个PDT团队召集PDT核心组，将项目目标分配到PDT核心组成员PDT管辖范围内无法达成一致事务进行最终决策与管理层进行沟通：作出各DCP的日程安排及时将业务计划和建议呈现给公司管理层从公司管理层获得承诺，并确保所需要资源的到位及时提供项目的进展情况Copyright©2013-2014gdtbc.cnAllRightReserved核心小组成员的角色及义务小组相关领域的职能专家主导解决相关领域问题共同负责小组的最终结果对本领域的计划、预算、关键问题等的进展情况