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案例25华联超市配送系统1.配送（详见教材P136）连锁超市的成功，关键在于连锁经营方式实行的统一采购、统一配送、统一价格、统一的品牌社会效应，并具有实现这一职能的高效的商品配送中心，从而从根本上实现决策权向连锁超市总部集中，物流活动向商品配送中心集中。图24-1为配送中心功能示意图。就连锁经营的精髓来看必须实行商品供货的配送中心化，也就是说，有了配送中心，才可能实现统一采购、集中库存、统一配送、各店分销的连销经营方式，才可能实现直接的产销衔接，增强商业对市场信息需求的反馈能力。华联认为：影响顾客满意度的物流范围项目有：商品结构与库存服务；配送过程如何确保商品本质：门店紧急追加减货的弹性；根据实际确定配送时间安排；缺品率控制：退货问题；流通加工中的拆零工作：配送中心的服务半径；废弃物的处理与回收：建立客户服务窗口等十个方面。图24-2是没有配送中心、图24-3是有配送中心的配送次数。合理规划物流配送的流程是构筑配送体系的重要前提。华联超市根据经营商品进销的不同情况和商品的ABC分析，按三种类型的物流来运作。①储存型物流。这类商品进销频繁，整批采购、保管，经过拣选、配货、分拣，配送到门店。②中转型物流(即越库配送)。即通过计算机网络，汇总各门店的订货信息，然后整批采购，不经储存，直接在配送中心进行拣选、组配和分拣，再配送到门店。③直送型物流。即由供货商不经过配送中心，直接组织货源送往超市门店，而配货、配送信息由配送中心集中处理。2.发展（详见教材P138）近年来，华联超市已从延伸江、浙两省发展到向全国辐射，因此华联将配送中心的建设更是放在了首位。华联超市新建的配送中心具有较高的技术含量。①仓储立体化。②装卸搬运机械化。③拆零商品配货电子化。④物流功能条码化与配送过程无纸化。⑤组织好“越库中转型物流”、“直送型物流”和“配送中心内的储存型物流”，完善“虚拟配送中心”技术在连锁超商品配送体系中的应用。⑥建立自动补货系统(ECR)。图24-4为华联配送中心信息流程图，图24-5为华联配送中心ECR系统示意图。3．评述配送是现代物流与传统储运的区别之一，由于配送、配送中心的形成与发展，才使得物流中“流”的思想真正突出出来，这是一个关于超市配送系统，直接为连锁经营服务的案例。连锁超市的成功大多是通过若干个“统一”的管理方式，实现规模经营，最终实现总部和每一个经营实体的经济效益。配送在其中的作用可归纳为两个方面：一是，通过统一配送可保证各经营点商品的完全一致性。二是，配送的最基本功能就是可以降低成本。（1）特点与启示①华联超市总结的影响顾客满意度的物流范围项目的十个方面是很有特色的，特别是其中的：商品结构与库存服务；门店紧急追加减货的弹性；退货问题；流通加工中的拆零工作：配送中心的服务半径；废弃物的处理与回收等几个方面的作法，对我们的零售企业决策者是有启示意义的。②华联超市根据经营商品进销的不同情况和商品的ABC分析，按三种类型的物流来运作。应当说，这是对“第三利润源泉”，在整个经营中的地位有了较高水平的理解。③华联超市新建的配送中心具有较高的技术含量。案例中所反映的6个方面的物质技术水平，可见该配送中心的先进性，这也是发展现代物流的基本要求。（2）问题与思考①如何认识流通企业物流配送活动？它应该具有哪些特点？②以配送中心最佳服务半径250km为基础，研究如何构筑华联超市配送网络体系。这是典型的商圈理论，你如何理解商圈理论及在我国企业经营中的应用？③一个配送中心同时使用三种方式配送，必然提高管理成本，你认为应当如何对比、分析管理成本和物流费用之间的关系？它与企业规模是否有一定的关系？④拆零商品配货是销售型配送中心作业量很大的业务活动，同时又是连锁超市的商品销售配送趋势之一。你如何认识“拆零”配货作业。（END）案例26台湾秋雨物流1．背景（详见教材P140）在“BtoC”的商业流程中最简单的莫过于消费者通过网络下单，再到商店取货、付款的方式。此过程对消费者而言看似简单、方便，对店家而言则需涉及许多层面的问题。流程的设计应该发挥传统通路的物流系统优势与虚拟商店的网络前端作业优势。“虚拟仓库”、“虚拟工厂”的理念指出企业不需要完全坚持垂直整合、坚持所有商业活动均需纳入企业中执行，而是以策略联盟方式整合各个专业公司，以最小的成本创造出最大的价值。基于以上的理念，秋雨物流坚持专业分工、资源共享服务——专业的物流管理人才群、完整的物流管理系统、自动化的物流设备、合理化的物流作业流程、快速的信息反馈(QR)机制；依据客户需求，量身定做出最适合客户的物流作业；以共同仓储、共同理货、共同配送、共同智慧的资源共享模式，成为开放式的物流中心，提供商流、物流、资金流、信息流、人才流等各项服务协助客户提高竞争力。2.运作（详见教材P141）坚持专业分工的原则。不论是人工存取或自动存取的仓储系统，均由电脑管理货位，确保帐货一致、提供准确的库存资料与仓储费用计算。秋雨物流投资设备、人力，为客户提供更多的流通加工、商品组合服务：●退库书处理。●新品包装。●特殊服务。信息系统虽为委外专案开发，但系统规格均为秋雨物流确定本身需求而开列的。此物流管理系统的核心即为自动化、电脑化、网络化——不但管控、进出库、库存管理等各项物流作业，并辅助以界面监控自动仓储系统、自动分拣分类理货系统等自动化设备。物流管理系统的资料并入总部MIS管理系统。3.发展（详见教材P142）未来，秋雨物流除了加强营运信息分析，更规划网站系统的建置，以便与客户达到相关信息的即时互通、便利客户查询库存、配送状况，并提供更多高附加价值的信息服务。①正确的作业管理与信息反馈系统。②快速的自动化仓储及理货设备。③节省成本的资源共享作业。秋雨物流评估整体环境的机遇与挑战、本身的优势与劣势，决定将目标市场朝向便利商店等连销通路，服务的产品品种也朝多元化发展，逐渐将公司转型为具有高弹性的开放式物流中心。全省的OK便利商店、福客多便利商店均成为秋雨物流的客户之一。跑在客户之前、与客户一同成长、提供高附加价值服务，为秋雨物流的服务宗旨。因此，秋雨物流不断研究作业品质的提升、自动化设备的投资，以充足的作业能力适应客户的快速成长。自动化、网络化、国际化即成为秋雨物流的发展前景。4．评述秋雨物流虽然有自身所处的背景环境和经营特色，但它是一个比较典型的教科书式的物流案例。（1）特点与启示①秋雨物流的整个物流作业过程是在自动化和电子信息技术基础上实现的。②秋雨物流能够把最先进的管理理念用于物流配送管理，秋雨物流所体现的管理思想很值得我国物流企业学习借鉴。③本案例中对退回物流的介绍，是很值得我们注意的。货物退回实际上是物流作业中的一个重要环节或物流职能，它不仅会影响企业的信誉度，还会改变客户对企业的认知和评价。在我国发展物流业时，不应忘记建立高效的回流机制。④秋雨物流的服务宗旨，它体现了“一同成长”的共赢思想。追求自我的利益最大化，已不再是现代理念，共赢才是未来的立足和发展之本。（2）问题与思考①秋雨物流的作业流程中，哪些地方特别突出了现代物流的经营理念？②你是如何认识本案例中多次涉及到的时间问题？你了解在我国的物流企业中对时间的承诺和实际利用吗？③“秋雨物流评估整体环境的机遇与挑战、本身的优势与劣势，决定将目标市场朝向便利商店等连销通路，服务的产品品种也朝多元化发展，逐渐将公司转型为具有高弹性的开放式物流中心”。这种新的战略选择和市场定位是更便于企业获利，还是增加了企业的经营风险。你怎样评价这种定位？④你能够选择国内一些物流企业和秋雨物流进行对比吗？如在经营理念、作业流程、信息化水平、发展定位等诸多方面。（END）案例27雀巢、家乐福在台湾的VMI运作模式1.背景介绍（详见教材P144）雀巢公司是世界上最大的食品公司，由亨利·雀巢设立于1867年。台湾雀巢的销售渠道主要包括现代型渠道、配送商与专业经销商，以及非专业经销商。1959年在法国创立的家乐福公司为世界第二大的连锁零售集团。台湾家乐福为台湾量贩店的龙头，拥有23家店。1.雀巢与家乐福的关系现状雀巢和家乐福现有关系只是一种单纯的买卖关系，家乐福是雀巢的一个重要客户，家乐福对买卖方式具有充分的决定权，决定购买的产品种类及数量，雀巢对家乐福设有专属的业务人员。并且在系统方面，双方各自有独立的内部ERP系统，彼此间不兼容，在推动计划的同时，家乐福也正在进行与供货商以EDI方式联机的推广计划，而雀巢的VMI计划也打算以EDI的方式进行联机。2.雀巢与家乐福对于VMI供货商管理库存系统的认同雀巢与家乐福双方都认识到VMI是ECR中的一项运作模式或管理策略。这种运作模式的实施可大幅缩短供货商面对市场的响应时间，较早获得市场确实的销售情报；降低供货商与零售商用以适应市场变化的不必要库存，在引进与生产市场所需的商品、降低缺货率上取得理想的提前量。3.雀巢与家乐福达成合作的意向雀巢与家乐福公司在全球均为流通产业的领导厂商，在ECR方面的推动都是不遗余力的。总目标是：增加商品的供应率，降低客户(家乐福)库存持有天数，缩短订货前置时间以及降低双方物流作业的成本。2．VMI供货商管理库存系统实施（详见教材P145）（1）VMI供货商管理库存系统的前期计划阶段①确定计划范围：首先，确定计划的时间。其次，确定计划的人力投入。其三，经费的投入。②确定计划目标：雀巢对家乐福物流中心产品到货率达90％，家乐福物流中心对零售店面产品到货率达95％，家乐福物流中心库存持有天数下降至预设标准，以及家乐福对雀巢建议订货单修改率下降至10％等。2.VMI供货商管理库存系统实施的子计划阶段VMI供货商管理库存系统在计划的实际执行上，除了有两大计划阶段外，还可细分至五个子计划阶段，这五个子计划阶段说明如下：①评估双方的运作方式与系统在合作上的可行性。②高阶主管承诺与团队建立。③密切的沟通与系统建立。④同步化系统与自动化流程。⑤持续性训练与改进。3.VMI供货商管理库存系统运作方式的步骤目前整个VMI供货商管理库存系统运作方式，分为五个步骤，这五个步骤充分反映出物流系统时间的有效衔接，时间是物流水平的重要标志之一。3．总结（1）实施VMI供货商管理库存系统的经验教训雀巢和家乐福虽然在国际上均承诺要推动VMI计划，但落实在执行层面，却有许多问题存在，表现在：首先，是彼此的执行人员均习惯于过去的买卖关系而较难有对等及信任的态度；其次，在VMI计划本身大部分的参与人员并未有完整的相关知识与实务经验；其三，彼此既有的运用方式与系统的显著差异存在都增加了计划执行的复杂与难度。（2）实施VMI供货商管理库存系统所取得的效益①在具体成果上的体现。雀巢对家乐福物流中心产品到货率由原来的80％左右提升至95％(超越目标值)，家乐福物流中心对零售店面产品到货率也由70％左右提升至90％左右而且仍在继续改善中，存库天数由原来的25天左右下降至目标值以下，在订单修改率方面也由60％一70％的修改率下降至现在的10％以下。②双方合作关系上的体现。对雀巢来说最大的收获却是在与家乐福合作的关系上：过去与家乐福是单向的买卖关系。经过合作，双方更为相互了解，也愿意共同解决问题，有利于根本性改进供应链的整体效率。另一方面雀巢也进一步考虑降低各店缺货率、促销合作等计划的可行性。从雀巢与家乐福的VMI供货商管理库存系统应用情况来看，如果信息的运用与电子商务只是单纯的将既有作业电子化与自动化，只能带来作业成本的减少等效益，其本身意义并不大，惟有针对经营的本质做改善，才能产生较大幅度的效益提升。4．评述供应商管理库存是近年来出现的一种新的供应链库存管理方法，这种库存管理策略打破了传统的各自为政的库存管理模式，体现了供应链的集成化管理思想。供应商管理库存的策略一般可以分为以下几个操作步骤：第一步：为了使供应商及时准确地掌握需求变化情况，需要建立客户情报信息系统。第二步：供应商要管理好库存，必须建立完善的销售网络管理系统。第三步：建立供应商与分销商(批发商)的合作框架协议。第四步：进行组织机构的变革。（1）特点与启示①雀巢与家乐福供应商管理库存中体现了双方高