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案例32日本花王公司的物流保障体系1.整体规划企业的物流系统（详见教材P166）随着销售额的增加和企业的发展，企业必须规划出一套最适合企业发展的物流体系。为适应企业的发展需要，花王建立了公司的整体物流体系(图31-1)。当销售额为1000亿日元时，公司拥有130个基地，由于托盘规格的统一化，才勉强完成生产和销售计划。接着2000亿日元前后时期，则必须建立工厂自动化，以计算机为中心的计划生产，计划销售等同时并进的产销一体化系统。而后，到了4000亿日元的1975年，则应彻底地站在消费者这边，必须实时地抓紧现在的销售额，有效而确实地将商品提供给消费者，即实现合理配送。花王的各阶段物流开发历史见表31-1。2．物流中心与信息系统的同步建设要做到这一点，所必要的系统为：计划信息系统及库存信息系统。花王公司为加强与市场的联系，将零售店的订货，适时通过电脑传给物流中心，并要求系统作好发货准备。据此即可在24小时之内，作好订货处理并将商品送到零售店手上。物流中心在投资兴建时，大型电脑系统的投资也同时进行，否则就会出现严重的运行不协调的情况。现在花王公司在全国拥有3000家代理店，从理论上讲，一有订货就必须立即发货，但这些代理店大部分并无大仓库，无法储存多品种商品。为此有些代理商于接到零售店的订单时，即将其转传给花王公司，并由花王公司直接发货。因此，这些传统的中间商不断地在被淘汰，在1996年的北海道、东北、九州等地方，有多家的批发商进行整合或重组，或者组成共同联盟，大家共同使用资源。在发达国家，用两吨车载货的也许只有日本，另外台湾、香港、新加坡等东南亚国家和地区也还可看到，但效率十分低下，这是今后必须重新评估的。3．物流中心的整合与中心规模的标准化（详见教材P168）花王将81处的中心合并为50～60处，为了整合中心资源，按照规模分成数个类型，并加以标准化，将一天的发货量分成S(超大)、A(大)、B(中)、C(小)的规模(表31-2)。4．花王公司岩榇物流中心运作举例（详见教材P169）（1）岩榇物流中心的物流系统岩榇LC的物流流程的构造如图31-2所示。成箱分拣。自动仓库有吊车14台，托盘商品即从那里分拣出来，四台层面分拣机1小时可发货4800箱，另外分拣机、运输车的能力为500～600个／小时。零星分拣。占发货量80％的成箱分拣系统，其所占空间为70m×30m，但发货量只有20％的零星分拣，其所占空间则为140m×20m，从面积看来零星分拣的负担是很大的。分类方面。1小时可拣出5000箱(盒)。（2）岩榇物流中心的物流管理策略①物流管理●13处配送中心集中于一处进行管理,减少中间环节和管理层次。●集中库存、集中分拣。●配送转运基地化,灵活运用现有的配送中心,以提高运营效率。②信息管理●利用支店主计算机作广域订单的集中处理。●订单信息的传递与指令的下达。●集中库存信息，并集中处理，提高信息利用率。●以信息为导向的配送车辆计划与调度。③技术开发●开发低成本，高密度的大型物流中心。●以箱为单位的分拣作业，实现高速无人化。●实现零星分拣作业的高效能化。●以车及店别分类为基础的自动化理货及分类作业。●以单元托盘化货态进行作业，达到空间的高效率利用。（3）岩榇物流中心计划解决的问题①配送时间●一律做到全区域的隔日二次配送(24h服务)。●一律做日、夜二次接单总结作业。②提高效率●营运时段为夜间时效率情况。●解决同一区域，低载货的两梯次配送问题。●大量、中量、小量订单混合载运。③系统问题●配送服务清单与地域的合理分配●每个区域的配送车辆分配与调度5．花王公司对发展中问题的思考（1）S．A．B．C．模式的提升①自动箱单位捡料(以箱为单位)。②高效率零星捡料。③以店别为单位的分类系统。④单元托盘的货态。（2）向S模式高密度大型中心发展①零星捡料的RBT系统。②单位托盘的货态。③交接(收货)系统。（3）信息处理①灵活运用服务清单的运送时程计划②中途插入大量订单的单独处理。③及时处理发货量变动大订单。（4）提高效率①人手的过多与不足。②配送车的过多与不足。③无法按指定时间内送达。④发生缺货时的及时处理。（5）客户服务①固定回访、固定配送。②区域管理。③接单计划。④额外服务。（6）提高空间效率与作业效率（详见教材P180）①一般物流中心的月台在1楼，但ILC是在二楼。②过去物流中心是上午运转一次，下午运转一次，但ILC为1小时运转一次。其时速为5000箱／小时。③改进以后，花王公司的运输费、库内作业费、维持费等均大幅下降。6．评述物流的实质就是服务，可以说，物流是经济发展的函数，即物流应随经济的发展而发展，物流发展水平应与经济发展水平相适应。因此物流水平与企业生产经营相适是非常重要的一点。花王公司物流案例的基点正是如此，即“随着销售额的增加和企业的发展，企业必须规划出一套最适合企业发展的物流体系”。（1）特点与启示①在花王公司以销售额为脉络的物流发展过程，就是该公司最合理的生产扩张线。②花王公司在一些作业流程细节上的作法，也是很有特色的，如在选择大型计算机和小型计算机时，就采用了“以大型计算机为主，个人计算机为辅的分散型作法”。在送货车辆的选用上，花王公司清楚地看到，“在发达国家中，用两吨车载货的也许只有日本”。③花王公司为了整合物流中心资源，按照规模分成数个类型，并加以标准化，将一天的发货量分成S(超大)、A(大)、B(中)、C(小)的规模。这种作法体现出规模效益的思想。④对花王公司岩榇物流中心作业过程的分析，可以看出，作业过程的每一个细节都突出了“经济”二字。这些作法是很值得我国许多正在建设和运营中的物流公司借鉴。（2）问题与思考①中国古人对经济行为最朴素的认识：开源与节流。传统上“开源”一直被视为主题，但社会发展到今天，各种资源的稀缺与不足，已为社会共识，为此，社会应该强化对“节流”的再认识。花王公司在物流作业的每一个环节上的节俭，都是对企业利润的积累。你同意这种观点吗？或者你又是如何认识的呢？②如果用“规模经济”的理论解释物流业的发展，你的观点是什么？我国的物流业应当走什么样的发展路子？③花王公司的许多做法，在日本也许并非独此一家，这与日本国民对自然资源匮乏的特殊理解，及由此形成的行为观念有关。我们也应当重新理解传统上自誉为“地大物博”的真实涵义了。应当说这一点在未来的经济发展中，不论是对企业，还是对国家都是十分重要的。（END）第四篇配送与供应链管理本篇包括8个以描述供应链与物流配送为主的案例。谁能够正确认识供应链管理和配送在物流中的重要作用，就是找到了开启“第三利润源泉”之门的钥匙。这一观点的基础在于现代物流各节点间，不是独立执行各自的职能，而是要保证物流作业中，各节点间的动态平衡和无缝连接，以此实现物流作业总成本最低。案例33雅芳集团的供应链物流管理的突破雅芳选择的是先破后立之道，即打碎在中国原有的供应链体系，再造一个新流程。1．十字路口（详见教材P183）雅芳在中国的发展之路，并非一帆风顺。随着雅芳在中国销售额的扩大，各地仓库的库存额也随之增加。雅芳的调查结果表明，仓库分散以及信息不畅通，使货物库存的周转天数越积越多，库存额居高不下。此外，分散在各地75个大大小小的仓库，使得雅芳不得不投入大量的人力成本从事仓储、出纳、打单等营运作业。显然，这种以“分公司仓库”为中心的物流模式消耗大、速度慢、管理难，越来越不能跟上销售的步伐。另一方面，物流不畅直接导致经销商的满意度发生偏移。2．流程再造（详见教材P175）面对激烈的竞争，雅芳必须依托一个高效的供应链体系来支撑成本控制、运作效率、客户服务等一系列环节。从2000年底开始，雅芳决定通过重新整合物流来提高竞争力。为此，雅芳自行开发了一套基于因特网的经销商管理系统(简称DRM系统)，并拟定了一份集信息流、资金流、物流于一体的企业物流解决方案。雅芳称这套方案称为“直达配送”。在“直达配送”项目的脚本下，雅芳给自己设定了三个目标：提升顾客满意度、降低企业库存量、信息流资金流的整合借助物流改革一步到位。3．借力物流（详见教材P175）在雅芳流程再造的毅然举措中，第三方物流企业扮演了举足轻重的角色。雅芳把自身和第三方物流企业的合作关系定义为战略合作伙伴关系。这是一种寻求企业、物流提供商、经销商三方多赢的机制。有一组数据表明，实行直达配送后，经销商的流失率降到了10％，而且这种流失更多的是受房屋租期等非经销商因素的影响。“直达配送”使雅芳经销商的小本生意轻松方便了许多，并有效提升了经销商的忠诚度和雅芳品牌的美誉度。第二个好处是，雅芳降低了租金和人员成本。此外，雅芳的库存管理也取得了显著的效益。产品的仓储和调拨从七十五个分公司集中到八个区域服务中心，在订单满足率有效提升的同时，库存水平持续下降。至此，雅芳的营运成本从8％降低到了6％，借力第三方物流企业为雅芳提供了第二个利润来源。4．评述：化妆品是品牌众多、竞争也最激烈的行业之一，如果说占领化妆品市场有什么诀窍，那就是：信誉、品质、促销与物流。仅就物流而言，其作用在于：低成本流通和及时准确送货。本案例中的雅芳，是众多化妆品中的娇娇者，这或与公司内部的供应链物流管理的突破有关。（1）特点与启示①雅芳供应物流发展变化过程是：供应流程由“工厂仓库——各分公司仓库——雅芳小姐”转变为“工厂仓库——各分公司仓库——经销商自提”，再转变为“工厂生产——区域服务中心——送达经销商”模式，最后，借助第三方物流实现对企业配送服务。这是企业适应市场变化，逐步发展的物流配送过程，这一过程是实现企业成本下降的关键所在。②雅芳在中国的扩张也是极有特色的，总部设在广州，利用“两条腿走路”的方式向全国扩展。其中极重要的一点是普通国民的消费心理：广州、深圳往往是日用消费品，特别是化妆品消费的“晴雨表”。（2）问题与思考①你如何看待国内打击非法传销后，雅芳改变销售模式的做法？你了解安利吗？能否对比雅芳与安利的销售方式？②雅芳降低成本很重要的方式是物流成本的下降，你认为在化妆品行业中还有哪些降低成本的渠道？是否比雅芳的做法更好？③为什么化妆品行业是竞争最激烈的行业之一，你认为原因何在？是高利、是市场空间大、是消费趋势、还是进入门槛低。案例34供应链管理战略的实践再造供应链，重整商务模式，使供应链能力成为商务模式的核心，这要求构造一个新战略，把公司的重要活动与新商务模式整合，再造将把供应链最初的成本控制转向增加收入的新商务模式上来。本案例选择的三家企业供应链管理的实践是很有启示意义的。1．发展的关键：战略和协作（详见教材P178）一个重要的供应链战略是通过一个设计良好的渠道和服务运作，与结构良好的供应运作财务目标相关联。有效供应链的发展是通过下面五个方面的合理选择。（1）客户选择供应链管理的重要工作是以深度的市场细分开始，市场营销的本质是把市场与公司能力相匹配。在戴尔、巴斯特TER、宝洁的发展中，细心的客户选择是供应链成功的一个要素。这些公司把客户选择作为很高区分度的事情对待：细心的界定客户目标，更重要的是那些不能适应他们的供应链战略的客户。●戴尔细心地与有关系的顾客联系,预测其需要的产品配置。客户细分能使公司有一个稳定的、可预见的采购模式,戴尔必须把这个采购模式嵌入他的“产品定制”系统。●巴斯特根据一整套清晰的、预定的规范决定把医院作为其无库存系统的目标。这个目标客户必须是关系良好的买家,且愿意实施连续批量的合同。更重要的是,为了服务的经济性,这些客户必须是区域性群集的。另外,他们必须有认可的组织特性。●宝洁也做了详细的客户性质计划，把他作为产品供应模式变革的一部分。该公司与那些可以通过网络联系的、可以满载配送的、可以发动其加入业务流程重组过程的大客户建立运行伙伴关系。小的客户转向配送中心，在那他们有机会按其能力被选为宝洁的伙伴。（2）顾客内部运作对戴尔、宝洁、巴斯特来说，顾客组织内部运作的能力是很关键的。这种能力范围很广，有效的顾客内部运作需要有力的技术能力；重要的顾客知识、深入顾客组织和工作过程的能力。这些领导者与竞争对手最大的不同是他们融入客户每天的经营和习俗，互联网也已经成为