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1全国物流管理职业人员资格培训——现代物流管理基础与实物主讲人:唐继伟,毕业于北京物资学院主修:工商管理和物流管理专业联系方式:26600774，tankye@sina.com第三单元供应链管理第一节、供应链管理及其发展一、供应链管理的基本概念（一）供应链的兴起1、供应链的宏观环境：零库存、QR、CR、AR等为战略基础；2、供应链管理产生的市场环境：世界经济一体化，产品生命周期缩短。3、供应链产生的组织环境：知识经济、组织扁平化（二）供应链的涵义y供应链SupplyChain：是在相互关联的部门或业务伙伴之间所发生的物流、资金流和信息流、覆盖从产品(或服务)设计、原材料采购、制造、包装到支付给最终用户的全过程。y生产及流通过程中涉及将产品或服务提供给最终用户活动的上游与下游企业，所形成的网链结构。第三单元供应链管理（三）供应联的特征：复杂性、动态性、面向用户需求、交叉性。（四）供应链的类型：1、以网状结构划分：V型、A型、T型；2、以产品划分：功能型、创新型；3、以分布范围划分：企业内部供应链、集团供应链、扩展供应链、全球网络供应链；4、根据运行性质划分：稳定的供应链和动态供应链、平衡的供应链和倾斜的供应链、有效性供应链和反应性供应链。二、供应链管理的核心思想1、供应链管理概念：SupplyChainManagement为以最小成本并满足客户需要的服务水准下，对从供应商、制造商、分销商、零售商，直到最终用户间的整个渠道的整体管理。第三单元供应链管理2、供应链总体结构：供应/供应商制造装配分销零售需求/用户需求和设计信息流营销传播需求拉动供应商的供应用户的用户供应商用户核心企业物流/服务流资金流供应商需求源第三单元供应链管理3、供应链管理的思想：1）供应链管理的目的是要使整个供应链产生的价值最大；2）企业经营战略的调整使供应链管理由推式向拉式转变。三、供应链管理的任务1、供应链管理的特点P98；2、供应链管理的中心任务：建立和完善一套运行机制，从而实现满足顾客需求，使顾客满意以及留住顾客等——合作机制、决策机制、激励机制、自律机制。3、供应链管理市场营销整合思想第二节、供应链管理内容一、供应链管理的作用1、有效地消除重复、浪费与不确定性，减少库存总量，创造竞争的成本优势；第三单元供应链管理2、优化供应链成员组合，快速响应客户，创造竞争的时间和空间优势；3、通过建立成员企业之间战略合作伙伴关系，充分发挥链上企业的核心能力，创造竞争的整体优势。二、供应链管理的目标：1、高效率反应；2、实施营销整合：内部供应链整合（采购、制造、运输、储存和销售）、外部供应链整合（从供应商到客户的全过程）；3、降低不确定性；4、有机结合四大流。三、供应链管理原则：1、供应链管理是一种基于流程的集成化管理模式；2、供应链管理是全过程的战略管理；3、供应链管理提出了全新的物流观念；4、供应链管理以最终客户为中心。2第三单元供应链管理四、供应链市场营销整合阶段：阶段1：基础分析物料流用户标准化服务阶段2：职能集成物料流用户标准化服务阶段3：内部供应链整合物料流用户标准化服务阶段4：外部供应链整合物料流用户标准化服务阶段5：营销整合供应链动态联盟的形成采购物料控制生产销售分销物料管理制造管理分销物料管理供应商制造管理内部供应链分销用户第三单元供应链管理五、供应链管理实施步骤1、制订供应链战略实施计划；2、构建供应链；3、确定供应链协作安排；4、改造供应链流程；5、供应链管理优化。第三节、供应链管理方法一、供应链管理的策略方向1、实现营销战略吻合；2、供应链驱动（库存、运输、设施、信息）；第三单元供应链管理3、供应链总成本：1）供应链总运营成本：包括供应链通信成本、供应链库存成本及各个节点企业外部运输总成本；2）供应链核心企业产品成本；3）供应链管理成本：包括物料采购成本、订单管理成本、库存持有成本、与供应链相关的财务和计划成本，以及供应链管理信息系统成本。简单补充供应链管理四大策略二、业务外包策略1、供应链管理条件下业务外包的意义2、供应链管理条件下业务外包的方式：临时服务委托、子网、与竞争者合作、除核心业务外的完全业务外包。第三单元供应链管理三、供应链设计1、供应链设计的原则：集中与分解相结合原则、简洁性原则、互补性原则、协调性原则、动态性原则、创新性原则、战略性原则。2、基于产品的供应链设计步骤：1）分析市场竞争环境；2）总结、分析企业现状；3）根据基于产品的供应链设计策略提出供应链设计的目标和模型；4）分析和评价供应链设计的技术可能性；5）解决关键问题：A、供应链成员问题；B、原材料问题；C、生产方式设计；D、分销任务及能力设计；E、相关信息管理系统设计；F、物流管理系统设计等。第三单元供应链管理3、供应链模型选择：拓扑结构模型——链状模型和网状模型。网状模型：C1B1D1C2B2D2C3BnDmCk第三单元供应链管理子网模型：AB1CB2B4FB3DE3第三单元供应链管理虚拟企业的网状模型ABLCDIEFGH第三单元供应链管理4、确定供应链组织模型：1）核心企业作为用户企业的组织结构模型；2）核心企业作为产品/服务的供应者的结构模型；3）核心企业同时作为产品和（服务的供应者和户；4）核心企业作为连接组织。5、供应链合作关系确定1）供应合作关系选择的原则P119；2）合作伙伴综合评价、选择的步骤：P120-122；3）供应链合作关系的形成及其制约的因素4）选择合作伙伴的基本方法：直观判断、招标法、协商选择法、采购成本比较法、ABC成本法、层次分析法。第三单元供应链管理四、供应链管理绩效评价（一）评价的原则：P124；（二）供应链绩效评价指标体系1、供应链绩效评价模式P124；2、反映供应链运行状态的评价指标：P125；3、反映整个供应链业务流程绩效的评价指标P126；4、反映供应链上下游企业之间关系绩效的评价指标：准时交货率、成本利润率、成品质量合格率等。补充供应链物流:供应链物流系统的一般结构供应链与物流第一层供应商第二层供应商集配商（3PL）制造商承运人承运人承运人客户产成品JIT配送末端配送信息流客户客户供应链物流系统的一般结构原材料供应商零部件供应商其它供货厂商集中采购与接收管理原材料仓储管理与控制半成品库存产成品库存一次物流中转库及配送中心管理二、三次物流接收检验加工零部件库存组装（停滞）产品检验产品库存捆包发货销售物流系统配送中心配送中心配送中心零售店大百货公司超市生产数据库销售订货数据退货数据销售数据进款数据供应物流生产物流企业内物流分销物流批发商配送退货配送退货工厂配送供应链上的单向物流和双向物流商品商品批发商面向最终用户的包装食品生鲜食品、罐头、瓶子食品加工面向最终用户大量的商品零部件、材料日用品制造商双向平衡的物流系统大量的木材生产设施林产品企业大量的煤、矿石等生产设施采掘业流出为主的物流系统无（商店不能不流动）商品和设施独立的零售店财务服务管理和办公设备财务公司（客货）运输服务燃料、食品（航空）、零件、设备运输企业汽车零部件、组件等汽车装配厂流入为主的物流系统流出流入物流系统类型4供应链企业对物流服务的要求●配送准时化、柔性化、同步化：以小时计甚至以分钟计●包装容器标准化●物流设施现代化●近距配送、搬运简捷●物流服务信息化●物流周期短时化物流、资金流、信息流“三流合一”，缩短订货周期，降低库存水平●物流系统网络化、一体化、低成本建立信息网和物流网，物流一体化运作，降低整体成本物流管理对提高供应链效率的重要作用：在英国举办的98‘供应链管理专题会议上，一位与会者提到，在他的欧洲日杂公司，从渔场码头得到原材料，经过加工、配送到产品的最终销售需要150天时间，而产品加工只需要45分钟。以美国食品业的麦片粥为例，从工厂到超级市场，途经一连串各有库房的批发商、分销商、集运人，居然要走上104天。原材料储存产成品储存生产运输用户交货地区仓储增加成本的时间（促销、存储和运输成本是资金的时间成本）价值增加时间供应链下的企业物流管理供应链关系管理ERP及电子商务平台制造采购分销供应商最终用户制造网络供应网络分销网络物流;信息流供应物流生产物流分销物流图例：1）、企业供应链与物流系统2）传统企业组织结构首席执行官理财部制造部营销部库存控制订单处理授信管理信息系统固定资产物料需求计划采购原材料仓储产成品厂内库存运输工业工程生产计划需求管理客户销售服务产品区域库存传统物流管理方法的目标冲突责任•销售服务•分销渠道•产品维修•制造•采购/外协•仓储•信息系统•预算•库存•数据处理目标•高库存低库存•小批量生产大批量生产•分散配送中心工厂存储集中库存•更多产品目录很少的品种•快速订单处理低成本的订单处理•较松的退货政策严格的退货政策•快速运输低成本的运输策略•紧急送货很少或没有例外CEO生产副总裁财务副总裁销售副总裁3）物流管理职能在企业组织内的变化第一阶段的组织变化首席执行官理财部制造部营销部库存控制授信管理信息系统固定资产物料需求计划采购原材料仓储产成品厂内库存物料管理工业工程生产计划需求管理产品分销运输客户销售服务产成品库存订单处理产成品区域库存5第二阶段组织结构首席执行官理财部制造部营销部管理信息系统固定资产物料需求计划采购原材料仓储产成品厂内库存物料管理工业工程生产计划需求管理产品分销运输客户销售服务产成品库存订单处理产成品区域库存原材料库存控制授信分销系统规划第三阶段组织结构首席执行官物流执行官计划控制物流支持物流资源计划包装物料处理工程仓储库存控制运输与交通市场预测订单处理需求计划职能计划生产计划能力计划物料计划物流运作采购制造支持产品分拨4）案例：海尔物流重组SST定单实现支持系统OEC+计算机辅助同步BOM及时采购及时配送送货到户JITJITJIT创造有价值的定单基本定单+可变项开发高附加值产品：基本模块+可选项柔性制造实现B2X定单物流商流/海外推产品部B2X顾客需求满足定单需求营销服务网络创造客户需求配送系统B2B创造定单加速定单海尔物流系统的三个JIT供应链关系管理ERP及电子商务平台制造采购分销供应商最终用户生产能力、信息、核心竞争力、资本、人力资源等约束制造网络供应网络分销网络JIT采购JIT配送到工位JIT分拨物流信息流海尔按单生产按单配送的物流管理流程商务推进本部海外推进本部客户关系管理（CRM）订单录入产品部分拨JIT采购配送销售订单生产订单采购信息部件采购申请BBP平台（采购预测系统）自动转为采购订单立体仓库供应商生产组织3天拉料报警1天拉料报警五定配送生产订单立体库库存工位库存定单需求BOM4小时配送到工位生产成品完工倒冲生产订单销售订单工位库存成品分拨物流运行MRP定单定点定时定量定人海尔案例简单说明与总结1999年，海尔集团进行流程再造，成立了物流推进本部，下设三个事业部，即采购事业部、配送事业部、储运事业部，实行集中采购、集中配送、集中储运，将分散在各个环节、各个部门、各个公司和工厂中的物流元系加以集成。海尔实行“一流三网”的物流管理模式，即以订单信息流为中心，建立全球供应链资源网络、全球用户资源网络和计算机信息网络。实现四个目标：6海尔案例简单说明与总结一是为订单而采购，消灭库存；二是实现双赢。海尔和供应商之间不再是简单的买卖关系，供应商提前参与到海尔产品的设计阶段，与海尔共同面向客户，使订单增殖；三是三个JIT实现同步流程。由于物流技术和计算机管理的支持，海尔物流通过3个JIT，即JIT采购、JIT配送和JIT分拨物流来实现同步流程；四是计算机网络连接新经济速度。海尔100%的采购订单网上下达，使采购周期由原来的平均10天降低到3天，网上支付已达总额支付的20%，降低了供应链成本。海尔案例简单说明与总结目前，海尔在国内已建立了42个配送中心，每天可将5万多台定制产品配送到1550个海尔专卖店和900多个营销店。在中心城市实现8小时配送到位，区域内24小时到位，全国4天以内到位。海尔物流的再造，已取得明显成效，供应商由原来的2336家优化至667家，呆滞物资降低73.8%，仓库面积减少50