医院经营部5月份工作总结范文

医院经营部5月份工作总结范文第一篇范文：医院经营部工作计划201×年经营部工作计划——201×年让我们共同用“干”来证明说！（计划主题）20××年我院工作好的一面我们经营部就不在此多谈了，在此重点分析一下20××年我们在工作当中经常反复出现的问题，从问题上我们做出总结，总结到底是什么原因导致我们在20××年会出现如此多的问题？是什么原因让我们的中高层管理者们每次都反反复复的去处理这些问题？（有时还会有同样的问题反复出现），就此我们的管理者经常辛勤的奔波在不断地去处理这些问题上！而我们员工工作起来又经常出现工作安排的不合理、与其他岗位衔接不畅等问题······？我个人认为过去的20××年我们的中高层管理者虽然很辛苦，但要检讨和反思的问题应该更多一些（例如：员工提的问题时我们的管理者有没有给予及时落实解决？落实解决的怎么样我们有没有再次追踪此方案落实的好坏？为什么每次都是非得等事故发生时去调节，而没有提前把问题消灭在“萌芽”状态？）。我想201×年我们决不能再反复的纠缠在以上我提到的几个问题上了，同样的问题、同样的错误避免重复再出现！本来201×年经营部的工作计划本应该是这样做的：201×年第一季度要达到住院数多少、咨询到诊率要达到多少、到诊住院率要达到多少、平均住院天数要达多少········第二季度要达到住院数多少、咨询到诊率要达到多少··········需要做哪些相应的工作来支持这些数字等等。但是今天我不想做这样的计划。不想只是喊“口号”，说我们要计划怎么怎么样、我们要达到多少多少······我想我们201×年需要先重点做好和解决好以下几个方面。1、完善各个部门及岗位的工作流程，形成标准；我们在回顾20××年在工作岗位当中总结出现的问题，很多原因是我们各部门（岗位）没有形成规范的流程和标准，例如近一段时间出现的导诊分诊挂号与客服衔接问题；三楼手术室与二楼医生护士的衔接问题；还有近期复诊病人武贺奎因我们二楼医生给排片看效果后，而导致连带影响4名患者不做治疗而提前出院的事件等等；总之就是不“顺”！是什么原因呢？我个人认为这些问题除了执行问题和沟通问题，最为主要还是我们没有把工作流程理顺、没有形成一个标准：这个标准就是具体规定在什么时间、具体由谁来做、做什么事情、把事情做到什么程度、需要谁来配合等等。而把流程建立起来，就是让相关的员工都知道什么情况下该怎么做、什么情况下该和谁沟通配合等等。说白了就是怎样能把活干的更好、更有效率、责任分工明确。以后出现问题也就知道该找谁找谁了，是谁出现的问题！2、执行力（说白了就是“干”，就是从根本上解决问题）提到执行力的问题我就想到董事长和院长生气时的样子了！就我们工作落实出现问题的时候，我现在知道董事长和我们院长目前最烦我们的几句话：第一句最烦我们说的话：这件事我都已经交代过好几遍了；第二句最烦的话：我告诉某某他们去做了；第三句最烦的话：我这两天因为某某事情，所以我还没有来得及怎样怎样呢······这些推责任、找借口的话我想我们201×年就别再说了！20××年我们工作中的流程、标准、计划、还有会上讲过多次的解决问题措施，可是一到落实时总是迟迟没有解决，我看主要还是执行问题，这里不仅只是基层执行问题，最为主要的我个人看还有我们中高层的执行问题更严重（首先做一下自我批评检讨），我认为不要光说，关键是要做、要跟、要盯、盯的过程要指出不足之处、最后再反馈总结。我们经营部以后落实工作的时候就把握这几点问题：这件事落实给谁主要负责？负责人能不能解决这个问题？能解决到什么程度？具体到哪一天能把这个问题解决？还需要谁来配合负责人解决此问题？这些问题问完后马上落实！再好的流程、再好的计划、再好的培训如果都不去执行，或执行的时候不到位它都会有一个结果，但是这结果是我们都不愿意看到的。在201×年我们的执行力问题对“众安康”来说太重要了。3、建立长期培训计划说起培训我还是想回顾一下我院近几个月的培训工作，如果10分算满分的话，我不知道大家能给打多少分？但按我心中给的分数很难超过5分。可培训也有做过啊，而且客服这里我们都做了近半个月的培训呢？可我们今天一听他们接的咨询电话和回访的电话、我们去看看他们的档案记录、我们去感受一下我们团队的氛围······怎么还是不行呢？以后新员工入院我们要有一份合理的培训计划和步骤排期表、课程安排要突出重点、要发挥老员工的“传、帮、带”、培训要随时发现问题随时纠正并记录、并在每天的晨会全员通报讲解、培训后要书面考核和实际工作业绩考核、之后发现问题再总结纠正建立到百问百答的标准里面形成标准（也就是说以后收废品的老大爷来到这里碰到这个问题他也能讲的出来）、也就是说不是培训完了10多天后说明他们就行了、就会了、就万事大吉了。4、建立工作的好坏标准，为优秀的员工做出成长规划我们各个岗位的工作流程标准年前必须要做出来，之后建立各个岗位的工作好坏标准，说白了就是要看谁的表现及业绩突出，谁表现的业绩不理想。我认为员工必须要分出个三六九等，在团队当中表现好的要重点奖励，以及这名员工以后在我院的成长规划，也就是说做的好的我们要给予奖励和升职，做的不好的要降职或淘汰掉（不好意思，我很不喜欢表现平平的员工，更别说是表现差的员工）。我深有体会的是如果不淘汰差员工，那么差员工就会反过来淘汰优秀员工，因为优秀的员工一般不太喜欢待在氛围不好的团队中、他们不喜欢待在干好干坏一个样的团队中、不喜欢待在看不到希望的团队中、不喜欢待在学不到东西、自己不能成长、赚不到钱的团队中······我们也避免员工与管理者像是在做交易一样，你先给我多少钱我再干多少活的局面。以上是我的总结与计划：我今天讲的一些问题有点“太露骨”了，可能会刺痛很多人的心，也可能会有很多同仁们心理会质疑我：提出这些问题你们经营部有能力解决吗？那过去出现的这些问题你们经营部怎么都没有解决掉呢？你们经营部光解决这些问题医院的业绩就能上来吗？······？我想至于这些大家都关心的问题我们经营部就不用“说”来解答了，201×年让我们共同用“干”来证明说吧！谢谢！！！杨立宁201×-01-09晚第二篇范文：经营部工作总结2014年度经营管理部工作总结一、2014年的工作已经接近尾声，一年来面对复杂的外部环境，在公司领导的指导下，在部门员工的共同努力下，我们以企业效益为核心，形成互帮互学，共同进步的企业发展软环境，全年取得了一定的工作业绩，具体如下：1、主要工作的完成情况截止到11月底，全年已累计完成207项工程项目的投标报名、资格预审、商务标的编制任务。2014年度中标工程为项（其中挂靠项目有项）。其中市政工程项、建筑工程项、园林绿化工程项、给排水工程。2014年度中标工程中标价合计总额为元（其中自有中标工程中标价合计总额为元；挂靠项目工程中标价合计总额为元）。陪标费196500元。查找工程项目招标信息、牵头组织工程项目的报名、编制投标文件资格预审、商务标、经济标及合同的审批、签订是投标部全年工作的主项。在竞争日益激烈的大环境下，适者生存、锐意进取，是企业得以持续发展的源动力，特别是既定工程项目的招投标，要求资格预审、商务标、经济标不能出现一点差错。在编制资格预审、商务标、经济标的过程中，我部门成员认真阅读招标文件，逐字逐条领会招标文件的要求，仔细编制、反复审核投标文件和投标书，将失误和偏差杜绝于未然。2、今年招标方式的变化趋势和难点为了实现工程招投标活动的公开、公平、公正和透明，今年市招办和区招办均采取了一些招投标创新机制和电子投标等措施，一方面提高招投标的透明度和公信力，另一方面进一步加大了既有项目的投标难度和投标风险。（1）投标项目建造师到场答辩已成常态化。开标时，投标的建造师必须在开标时随身携带本人有效身份证明和注册建造师证书到达开标现场陈述、答辩，这极大限制了各个投标单位在市交易中心和区交易中心投标时的随意性，只有鼓励公司自有员工，积极考取各级注册建造师，才能有效缓解投标高峰期时的投标需求。（2）采用资格后审的电子投标方式。这种方式网上报名截止时间即是工程项目的开标时间，所以究竟有多少家单位参与竞标，究竟是哪几家单位，事先均一无所知。专家评标时，先对参与竞标的各个单位进行资格审查，除了企业需具备1～3项类似工程项目的施工业绩之外，参与投标的建造师需提供至少一项本人名义主持的类似工程项目的施工业绩，同时需提供相关证明原件（中标通知书、施工合同、五方竣工验收证明），投标难度和风险成倍加大。同时，对项目部的资料管理和及早组织竣工交验、及时将工程竣工交验资料归档提出了更高的要求。（3）标书制作摒弃纸质版标书，全面推行电子标书。电子标书投标，将编制完成的商务标、技术标、经济标依次导入制作电子标书的专业软件，由投标专用锁和企业ca锁、企业法定代表人ca锁电子盖章和加密后，生成电子文件，刻录成光碟后用于投标。标书制作软件升级后，只能用企业ca锁加密，唱标的同时必须用企业ca锁现场解密，才能顺利开标。而且一家单位只能申领一把企业ca锁和企业法定代表人ca锁，这在投标高峰期和投标冲突时，带来的投标难度可想而知。（4）投标保证金采用指定账户缴纳配合电子投标，投标保证金的缴纳采用投标单位在招办备案的基本户中汇入指定的第三方银行账户，这对公司的资金储备提出了更高的要求的同时，成倍加大了投标部和财务部的业务工作量。后期市招办电子评标系统完善后，将采用电子标书网络上传，同时追踪网络上传的ip地址，最终结果是彻底打破原有的投标模式和程序，使得公司现有的投标装备、相关科室的人员配备和投标流程要发生相应的转变后才能适应电子化投标的要求。（5）各专项资质的专业化趋势明显做为投标文件商务标中，项目管理人员的配备是必要的一项。目前城市园林绿化、水利水电、公路工程都将实行质检员、安全员、施工员、造价员上岗证和公司三类人员的安全考核合格证的区别化，各自形成与专项资质相配套的项目管理人员岗位证制度，互不通用。且此类证书通常3年一个继续教育周期，如此大量的证书管理和相应的继续教育的续期、同时又要涉及建筑行业、园林绿化行业、水利水电行业、公路交通行业等协会部门的跟进，指派专人专项管理已刻不容缓。3、投标保证金的回笼为缓解公司资金的紧张状态，投标工作结束后，回笼投标保证金就成为投标部的工作重点。截至到11月底，投标保证金回收工作已全部完成。二、2015年工作思路及目标（一）工作思路：认真贯彻落实公司2015年度工作会议精神，围绕竣工结算、项目索赔、合同谈判、投标报价等重点工作，强化项目经营管理，强化经营人员队伍建设，努力降低经营风险，减亏增盈、降本增效，为圆满完成公司全年经营指标不懈努力。（二）极力配合市场开发，搞好投标报价。为实现经营目标，我们要做好以下工作：1、要严格执行公司对市场开发的全面指导和统一协调，树立全局一盘棋的思想，坚决服从项目协调和业务分配，提高中标项目的合同含金量，实现质的飞跃；2、要加强单位工程造价资料的积累分析，加大标书编制的指导和把关力度，以措施方案取胜、以核心技术取胜、以合理报价取胜，持续提升标书编制和投标报价水平。3、完善内部定额，调整经营政策。深入项目，积极收集现场第一手资料，加强上下沟通，不断补充修订企业内部定额调整办法，尤其针对市政工程，绿化工程，要深入研究，加强对各项投入情况的统计与收集工作，为公司投标工作积累资料。4、问题及建议（1）、创新经营分析方式目前经营活动分析，项目部主要是针对实际费用与对外中标费用进行盈亏分析，内部核算单位主要是针对实际费用与内部指导价格进行盈亏分析。但图纸预算费用与实际费用的赢亏分析缺失，在目前这种大环境下，有些费用是确定亏损的，有些费用是通过精细管理可以扭亏为盈的。对于确定亏损的费用来说减少亏损也是一种值得学习的经验，对于本该多盈利却少盈利的也应引以为鉴。建议在以后的经营活动分析中增加此方面的内容。（2）、改革现有的经营核算模式就目前内部核算办法来说，由于现时外部市场价格巨幅波动，公司对外投标中标价格与市场背道而驰。改革部分经营制度，如长期亏损项目，是否不适于现有核算和承包方式？是否应改革，改变其现有管理模式?（3）、与协作队