生产性物流筹划与管控

生产性物流筹划与管控第一讲生产计划的制订与实施（上）从20世纪初“物流”概念产生至今，物流及其管理活动经历了各种各样的变化和发展，时至今日，已成为企业打造自身核心竞争力的重要手段。对于生产型企业而言，物流活动是生产过程中的支援和保障性活动，它决定生产各环节的效率。生产制造型企业的管理者，经常会面临这样的问题：企业的生产究竟是为了什么？这取决于企业的宗旨。对于企业而言，存在的根本目的就是要赚取利润、谋求更大发展。而利润又来源于顾客。所以说，企业生产的目的就是为了满足顾客的需要，满足顾客对企业产品的质量、成本和交货时间的需要。这就需要企业采取有效的管理措施来提高对生产环节的管控。PDCA循环PDCA循环又叫戴明环，是美国质量管理专家戴明博士首先提出的，它是全面质量管理（TQM）所应遵循的科学程序，目的是为了提高产品的质量和生产效率。全面质量管理活动，是质量计划的制定和组织实现的过程。这个过程是按照PDCA循环，不停顿地周而复始地运转的。1.PDCA的定义及其内容PDCA是由英语单词PLAN(计划)、DO(执行)、CHECK(检查)和ACTION(处理)的第一个字母所组成，PDCA循环是质量管理的不断循环。全面质量管理活动的运转，离不开管理循环的转动。也就是说，要做好改进与解决质量问题、赶超先进水平的各项工作，都要运用PDCA循环的科学程序。无论是提高产品质量，还是减少不合格品，都要先提出目标，即质量提高到什么程度，不合格品率降低多少，都要有个计划。这个计划不仅包括目标，而且包括实现这个目标需要采取的措施。计划制定之后，就要按照计划进行检查，看是否达到了预期效果，有没有达到预期的目标，通过检查找出问题和原因；最后进行处理，将经验和教训制定成标准、形成制度。2.PDCA循环的基本方法PDCA循环作为全面质量管理体系运转的基本方法，其实施需要搜集大量数据资料，并综合运用各种管理技术和方法。如图1-1和图1-2所示，一个PDCA循环一般都要经历以下4个阶段和8个步骤：图1-1PDCA循环的四个阶段图1-2PDCA循环的八个步骤生产计划从PDCA的循环理论可以看出，解决一个企业生产管理方面的切入点必须从生产计划开始。但是在很多企业中，每当谈及生产计划的时候，经营管理者虽也知道这很重要，但是却不知道如何做好计划，如何提高计划的执行力，如何最大限度地实现计划。1.企业生产计划的重要性图1-32004年中国工业企业价格涨幅差异【图解】该图提供的数据说明了我国工业企业价格的涨幅差异，从图中可以看出，在整个工业企业产品的价格涨幅当中，原材料价格涨幅最高，而直接面对消费者的零售价涨幅是最低的，出厂价的涨幅正好介于二者之间。之所以会出现这样的局面，主要是由于无论是原材料价格上涨还是劳动力成本上升，这些因素带来的成本上升，都必须由企业内部消化。这是由于市场的承受能力是有限的，消费者是不情愿去承担这部分成本的，如果产品的价格因为成本压力而上升太快，对于企业而言，就会失去很多的市场。企业要想解决上述问题，就应当从企业内部消化由外部市场环境变化带来的上升成本，其中一个最主要的环节就是生产过程，在该环节企业可以通过制定完善的生产计划来最大限度地节约成本支出。【案例】在中国加入WTO后，中国经济已日益融入到世界经济体系中，对于中国企业而言，面临一个很严峻的挑战，那就是劳动力的资源和成本的问题。中国产品现在出口到欧美地区的越来越多，而按照国际惯例，这些从事出口的生产企业，必须要进行SA8000的强制性认证，这个认证的一个根本宗旨就是企业要完全符合当地劳动法规的要求。而在我国的制造业中，像在广东、浙江等地，企业的成本之所以低，一个非常重要的原因是劳动力的成本低。但是在WTO的大家庭中，企业在生产和自身的发展过程中，必须要遵循国际惯例，这样的话，中国企业的劳动力成本必然会大幅度上升。此时，中国的生产加工企业应当如何自处呢？这里有这样一组数据：根据2005年10月的统计，日本的丰田汽车公司，作为全球的第二大汽车公司，全年实现的净利润总额为104亿美元。而全球第一大汽车公司，美国通用汽车公司和第三大汽车公司——美国福特汽车公司以及第四大汽车公司——美国克莱斯勒汽车公司，三家汽车公司到2005年10月份的全年净利润总和为90亿美元。也就是说，三家公司净利润加起来，还要比丰田公司的净利润少14亿美元。是什么原因导致了这样一个戏剧性的结果呢？这里先不谈丰田如何管理企业，美国的三大汽车巨头怎样管理企业，人们看到的是，造成这种结果的最直接原因是一种生产管理及组织方式的不同。每一个企业的着重点是不同的，丰田公司在生产组织过程中，将所有只增加成本不增加价值的生产活动，尽可能地去掉。就是使企业的浪费为零。从中可以看出，企业要在激烈的市场竞争中求得生存就要尽量压缩成本。对于生产企业而言，就是要先做好生产计划。2.定期产销协调会议制度企业生产过程中面临的问题既然生产计划这样重要，为什么企业不能在生产的开始就制定完美的计划并贯彻执行呢？其实，在企业的管理实践中，经常面临的两个问题是：①企业都有生产计划，但是计划赶不上变化，企业不能准确预测订单数量，因此不能准确制定生产计划。②计划的执行力很低，计划管理部门的人员承担的是“救火队员”和“吵架专员”的职责，整天忙于和各个部门沟通协调，但是计划仍然没有办法很好实施，辛辛苦苦制定出来的计划常常付诸东流。解决方案那么究竟有没有好的方法来杜绝这一现象呢？在制造业企业里，作为生产性物流管控的起点，要从生产计划开始。要做好生产计划，一个根本的前提是要加强销售和生产两部门之间的沟通和协调。但是，在实际的运作中仍然存在问题，销售和生产之间常常脱节，生产部门不知道市场的需求状况如何，而销售部门也不管你生产的负荷和计划完成情况。这样一来，生产和销售部门之间的矛盾就成为生产计划制定的关键性障碍，因此，企业的生产计划要想顺利制定和实施，首先要注重生产与销售部门之间的沟通和协调，了解彼此的状况，尽量做到产能的协调和利润最大化。使两个部门能够很好协调的一个很好的方式是应当重视产销协调会议制度的作用，一个好的产销协调会议制度应当包含如下两方面内容：①资料准备阶段，主要参与部门包括销售部门、生产管理部门以及其他相关部门。各自的职责分别是：销售部门主要负责销售及业务状况、出货状况及客户要求的资料准备；生产管理部门主要负责生产计划及生产异动状况、产能负荷状况和物料需求及进料状况等资料的准备，其他部门主要负责相关人员、设备、材料……等产销事项的准备。②会议检讨内容，主要包括：上一周产量报告；产量差异原因及分析；下一周生产预定活动状况及协调事项，业务动态情况及协调事宜。3.生产计划的制定及其内涵生产计划面临的窘境在企业生产计划管理的过程中，生产计划总是不能够很完善地执行，这其中也有两个问题值得考虑：①计划的执行单位——具体的生产部门本身的问题。②计划本身的问题，制定计划的部门若只考虑计划的完美性，就会使得计划的可执行性降低，越完美的计划越不可能实现。其实，在企业的生产过程中，直接对产品进行加工的时间往往是很少的，例如：一个零部件，在冲床上的作业往往不超过一秒，但是当产品完成冲床的加工工序后，在物料箱中放置等待下一流程的时间是占用加工时间的主要原因。制定生产计划的过程任何企业做生产计划都有一个最简单的过程。具体如下图所示：图1-4生产计划制定流程图【图解】这个最简单的过程包括企业接到订单以后，由订单生成主生产计划；再由主生产计划派生出物料的需求计划，来保证整个生产的物料需求，使物料供应不至于中断；再由主生产计划、物料需求计划直接生成相关的日程计划，就是每天企业生产什么，生产多少；最后将计划下放到各制造车间，形成车间的具体生产任务。一般而言，企业的生产计划制定都要经过这么一个类似的过程。生产计划制定的原则制定生产计划应当遵循的基本原则有两条：①综合平衡原则，就是计划必须要考虑和平衡各方面的条件和能力。②留有余地原则，就是说在计划的制定过程中要有一定的宽裕率，因为计划的执行过程是一个将来的状态，很多突发情况是无法提前预知的。在做生产计划的时候，对于生产作业中机械设备和人员配置等一些固有变量是容易掌握的，但是对于一些异常变量却很难掌握，因此需要在制定生产计划的时候留有余地。【自检1-1】不定项选择在生产计划的制定流程中，浪费加工时间的过程占主要部分的是（）A.车床加工零件的时间。B.各工序间的等待时间。C.机器故障时间。D.工人的操作生疏导致的时间浪费。____________________________________________________________________________________________________________________________________见参考答案1-14.生产过程的物料供应问题在企业的生产过程中，除了销售、产品研发、设计、生产工艺等方面的问题外，另一个突出的问题是物料供应，这主要表现在：物料供应不准时；质量不合格，难以供应生产线；呆料、滞料问题难以解决。生产组织和物料供应问题是企业生产计划制定过程中面临的最重要的问题。生产过程问题的分析1.问题的提出在企业的生产实践中，要做好生产管理工作，就离不开生产组织和物料管控这两个方面。2.问题分析要做好生产组织和物料管控这两方面的工作，就需要制定详尽的生产计划，其要解决的根本问题是：满足客户要求，体现在满足客户对企业产品质量、成本和交货期的要求方面；企业生产的最终目的是要赚取利润，因此，计划的制定应当体现企业实现利润的方法。解决生产管理的方法众说纷纭，最简单的方法是应当时刻明确生产的目的是什么。例如：库存问题一直是困扰企业生产的难题之一，某些人认为库存是万恶之源，真是这样吗？在丰田汽车公司，为了解决库存问题提出了零库存的理念，这个理念提出的目的就在于控制库存，使库存变得可以控制。人们常说，库存问题主要是由于库存失控引起的。那么企业需要库存的目的是什么呢？零库存不等于没有库存，而是说库存要可控，如果企业拥有的库存符合企业的生产实际和需求就是合理的；如果库存是没有必要的，不符合生产的目的就是不合理的，应当适时调控。也就是说，通过检查任何一项作业目的的合理性，就可以判断生产的合理性，从而加以改善和解决。这是优化企业生产计划的有效方法。第二讲生产计划的制订与实施（下）生产计划的制定标准1.生产计划的内容生产计划是企业达到生产目的的有效手段，它主要包含六个方面的内容，就是人们常说的5W1H：生产什么东西，指产品或零件的名称；生产多少，指数量或重量等；在哪里生产，指生产的部门或单位；由谁生产，指具体的生产线；生产开始时间，什么时候交货；怎样组织生产。2.生产计划制定的标准就像现在企业强调人性化管理必须要建立一套规范化管理的流程和标准一样，任何企业要想做好生产计划管理，首先都必须建立一套完善的生产计划标准，这套标准的制定是解决企业生产管理的根本点。这些标准主要包括五个方面，具体内容如下：作业计划的标准①作业及加工的场所；②作业及加工的种类、顺序；③标准工时等。制程计划、余力计划的标准①作业及加工制程别的能力基准；②作业及加工制程别的负荷基准。材料、零件计划的标准①零件构成表及零件表；②安排分区、供给分区；③批量大小、产出率。日程计划的标准①基准日程表；②加工及装配批量。拟订库存计划的标准①库存管理分区；②订购周期；③订购点、订购量；④安全库存、最高库存、最低库存。企业只有制定了这些标准才能建立完善的计划管理体系。上述计划标准，每逢变化时，应及时修正并予以维持。在企业的生产计划管理体系中，至少应当包含三大计划，分别是途程计划、负荷计划和日程计划。具体内容如下：途程计划1.定义及目的途程计划是决定产品加工所需的加工顺序、加工方法及条件，是计划标准的中心项目，也称为工艺标准计划。途程计划的目的有二：①既要考虑加工使用的材料、机械、工具等作业条件，又要找出最适合、最经济的作业方法；②把作业方法标准化，将作业方法、作业条件以及作业动作等具体内