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驾驭项目实施的十个方法GBU实施总部（西部区）翟学明2009年1月20日1.项目范围-永恒的争议；2.实施质量不高，项目验收困难；3.关键用户（项目组织）不到位；4.项目经理如何在纷繁复杂的项目环境中推进项目？5.项目实施周期漫长，长期占用顾问资源，项目难以验收、收款；6.顾问资源有限，项目应有始有终，公司要管理项目，不仅仅是投入资源这样简单的事。困惑1.透过一个个真实案例，另眼看项目；2.总结经验，驾驭项目，帮助顾问快速成长；3.不要只顾埋头苦干，更要积极运作；4.面对的项目和客户千差万别，但决定项目成败的内在规律相同；5.仅供学习研讨用，生搬硬套，毫无意义。背景客户成熟度客户有能力，不相信顾问，试图主导项目，十分强势正大制药陕西移动重庆水务C，困惑客户有能力，相信顾问，共同推动项目发电集团东方钽业西部机场B，共荣客户无能力，不愿承担责任，不相信顾问，试图主导项目实施，不考虑实现夏进、庆华、延长炼化项目风险巨大D，双输客户无经验，愿承担责任，相信顾问，顾问主导项目西安车辆厂、延炼销售公司、金川集团项目风险小，易控制A，双赢客户能力顾问主导项目管理策略范围扩张项目进度缓慢效果不佳（期望过高）满意度一般收款困难范围、周期控制范围可控计划控制效果明显客户满意容易收款专业、真诚范围不清进度缓慢，计划偏离效果差满意度低收款困难教育、改变认知范围可控周期短效果明显客户满意易收款协作、快速推进客户能力顾问主导项目经理素质模型实践经验方法原理判断与应变经验与技巧实施方法论项目管理原理项目管理策略项目成功三要素范围人经验课程结构双赢思维项目成果项目状态项目推进心理格局关键用户项目范围客户经理关键时刻（客户满意、用友成功）1.关键用户2.客户关系3.心理格局4.项目成果5.项目范围6.项目状态7.关键时刻8.客户经理9.项目推进10.双赢思维驾驭项目实施的十个方法：项目组织项目实施组织机构项目实施组织机构用友方项目经理客户方项目领导方案经理实施顾问助理实施顾问系统管理员客户项目经理关键用户组开发工程师最终用户指导能力转移从客户根本利益出发，抓住关键用户，形成利益共同体；我们是一根绳上的蚂蚱，同舟共济；没有关键用户配合，你就会孤立无援，举步维艰。一定要让客户参与进来；要获得领导支持，善于发动群众；让客户说服客户。案例：金川集团供应分公司关键用户海星项目关键用户。。。1、关键用户1.利益（风险）；2.通过本项目实施，促进个人发展；我能帮你做什么，付出应有回报；功劳归于客户，激发客户荣誉感、责任感。读懂客户关键用户决定项目成败1、项目组织不到位是项目进度拖延、乃至失败的首要原因。2、谁的项目？这是我们共同的项目，怕承担责任就不要干这件事。3、要成就一件事，就必须要付出一定代价。项目实施过程中不会有惊喜，只会出现意想不到的问题。4、相信顾问外行指挥内行。与用户真诚合作，做用户可靠朋友。2、客户关系客户一切为了项目做好项目才能做好朋友为客户负责1.相信顾问；2.给客户布置任务；3.倾听抱怨，不必回应（同理心倾听）；4.我经历过各种项目，这不过是其中之一，“事事我曾努力，成败不必在我”。案例：金川集团成本管理项目2、客户关系项目主体不唯一，沟通渠道多极化单线沟通，信息衰减，信息不对称1.说的和做的不一样2.失落3.利益客户经理信息中心实施顾问业务部门项目主体不唯一，沟通渠道多极化客户经理实施顾问信息中心业务部门？？领导商务：业务：2、客户关系信息中心主导项目？信息中心对业务理解不会太深；取决于信息中心的自身能力和在企业地位。业务部门是最终用户，不容忽视；业务部门提需求，往往不考虑产品实现；争取业务部门支持远比争取信息部门有效。业务部门和信息中心之间关系微妙，顾问夹在其中，左右为难。要从客户根本利益（需求）出发！案例：西安正大甘肃电信2、客户关系序号项目过程高管业务部门信息中心1决策最终决策者需求方经办人，影响决策立项组织者2项目范围不了解只提需求，不考虑实现没有项目范围的概念清楚但不能有效引导3实施过程主观判断信息量小全程参与，需求、方案、应用参加项目会议协调解决项目问题4承担责任领导责任不承担责任/承担主要责任承担责任5项目验收一般不参与意见参与意见，并作为决策依据为验收报告签署意见6付款审批参与审批，提供依据发起2、客户关系1、同一客户，利益主体不同；2、关键用户对项目的看法和理解不尽相同；3、从售前到实施不要让客户产生失落感；4、关系虽重要，事情得干好，最终还要凭专业能力。项目要验收、付款，信息中心、业务部门缺一不可；凭能力赢得信任，以精神征服客户。案例：延长销售公司、西安车辆厂建立平等的心理格局甲方乙方，平等对话，不卑不亢。实施过程中，必然会暴露出许多问题。1.受理问题2.分析问题原因，用友的还是客户的？3.提出解决方案施加压力：1.如果不这样，我将会怎样；2.客观反映问题（一般情况下，客户都会将责任推向用友，顾问成为替罪羊）；3.向客户高层汇报项目状态，说明问题原因。3、心理格局一定不能让客户牵着鼻子走要管理项目首先就要管理客户；项目实施就是顾问和客户之间博弈的过程；客户希望做得越多越好。我看你就不像顾问。案例：新疆广电、陕西移动3、心理格局1.顾问当自信；2.成果要经营；3.要及时提交项目成果，给项目组树立信心；4.要埋头苦干，更要抬头总结，让客户知道我们在做什么。4、项目成果案例：夏进乳业成果汇报：及时对实施工作和成果进行总结、呈现、汇报，成果是总结出来的。工作总结，实事求是，客户代言。1.预期效果，建立憧憬；2.书面形式的文档才是成果，项目文档要严谨专业；3.项目要总结，不总结等于白干。“说-做-写”案例：东方钽业4、项目成果实施策略实施组织实施计划实施章程需求分析报告应用接口方案静态数据单元测试二次开发测试案例集成测试用户手册动态数据用户培训上线计划管理培训项目总结项目验收报告实施交付成果开发方案实施方案案例总结成功的项目时间质量目标项目的成功可表现为一个等边三角形，面积最大。5、项目范围-项目三要素需求满足度客户满意度效果价值周期人员投入1）、明确的项目范围是项目成功实施的前提目标太高、不切实际、范围失控；罗马不是一天建成的；争议占主流，项目偏离方向；循序渐进，先基础，再优化。2）、全程项目范围管理范围和周期、质量、费用有关，顾此失彼；见好就收，持久战是下策。3）、项目分期管理降低风险；尽快出成果。5、项目范围4）、常见问题：合同中关于项目范围的定义不清晰；根本没有项目范围的概念；需求部门未参与项目前期决策；边做边看，边提需求，没完没了；缺乏项目风险意识；不懂项目管理；2年内顾问缺乏项目范围管理意识；缺乏需求提出、受理、评估、实现机制约束；实施部门无奈接受。5、项目范围5）、三招：一般性需求，消极拖延策略，对提出的需求不解释、不受理、不解决；重大需求（非关键需求，影响项目整体方案或工期），积极对待，说服客户放弃；项目范围之外需求，可以做，但需要另签合同、支付费用。5、项目范围1.项目实施的不同阶段客户的心理格局（海星）；2.项目主计划，按计划工作，把握好节奏，掌握项目进度；3.良好的组织，项目组织，组织者，“你们都听我的”；4.速战速决，见好就收，时间太长，必有问题，曾经信誓旦旦，亲力亲为，3个月后不闻不问。。。（金川、高科）；5.项目经理负责制，“这个项目由我负责”（西安车辆厂）。6、项目状态实际时间计划时间持续支持上线切换系统建设蓝图设计实施准备项目实施路线123456问题出在这里！时间（月）阶段10080604020100实施准备蓝图设计系统建设系统切换动态数据录入持续支持计划项目状态关键区危险区计划控制区项目状态计划控制2个人干8个月，8个人干2个月？时间把握项目状态，选择合适的时机汇报、验收、收款。1.项目启动时；2.上线后的一个月内；3.关键问题得到解决；4.项目验收后；5.项目出现重大问题又出现转机时。7、关键时刻1.要敢于承担，敢于胜利；不等不靠，主动积极，“这是你的船”；2.项目问题集中提交、受理、解决、反馈，不断缩小问题范围；3.要想做成项目就必须勇于面对问题，不做为，就没有问题；4.要说明问题真相，取得各方面理解。7、关键时刻-项目问题集中力量解决项目问题，给客户树立信心序号问题级别问题分析解决方案结果时间状态1iUFO取数错误A原因：29应用服务器iUFO代码版本不正确恢复原代码已解决2006-1-11关闭2iUFO速度太慢A29应用服务器不能满足100人并发启用高档的20号应用服务器已解决，待测试2006-1-113金税系统接口C金税系统独立、数据信息不全，无法生成凭证不考虑1月10日已确认2006-1-11关闭4资金系统二次登录C软件架构设计如此，处于安全性考虑，使系统具有可扩展性。不宜再改动不改动已确认2006-1-11关闭5银行对帐单导入B将银行对帐单导入NC系统使用工具导入已提供方案2006-1-116支票、收（付）款登记单生成总帐凭证B存在重复录入工作开发支票、收（付）款登记单生成总帐凭证工具待确认2006-1-117新中大系统、手工、用友三套数据并行A造成大量重复工作，财务人员工作量增大，问题解决速度缓慢，跟踪不力2006年停用新中大，用友确保系统的正常运行，减轻财务人员工作量待执行2006-1-118固定资产报表取数，本期原值增加、减少数；本期折旧增加、减少数。B包括了拆分固定资产的增加、减少数，导致增加、减少数虚增已提供解决方案、正在测试中。2006-1-169iUFO合并报表方案A用户操作按照用户要求计划16日进行培训2006-1-16B类问题：一般问题，易用性，紧急程度：一般C类问题：不重要问题，紧急程度：不紧急项目问题状态报告时间：2005年1月12日A类问题：非常重要，影响使用，紧急程度：紧急7、关键时刻-项目问题1.不信任项目经理，干涉项目实施过程；2.把客户原话带回公司，并传播，引起不必要的矛盾；3.项目启动后仍试图主导项目实施，项目经理的实施策略难以贯彻；4.承诺、质疑、指责。•想法没错，愿望良好，结果糟糕；•导致项目经理不愿意也不敢为项目负责；•错在哪里？（讨论）忠告：不调查就没有发言权案例：宁夏某项目8、客户经理1.不喜欢别人评价我负责的项目；2.用人不疑，战术方法，项目经理心中有数。1.项目已进入实施阶段，就随它去吧；2.做实施顾问的坚强后盾，现场需要的是理解、信任和支持；3.了解项目状态，不道听途说，惘下结论；4.商务配合实施，是项目组坚强后盾；5.顾问在信息中心和业务部门之间周旋已经不易，项目推进身心疲惫，需要关怀；6.崇尚专业，尊重顾问；7.漫长的实施过程，项目验收绝非易事，“我能为你做点什么”。8、客户经理1.克服售前阶段由于竞争形成的不平等心理格局，建立合作共赢平等的心理格局；•弱势•承诺•愿景2.不卑不亢；3.别的客户如何的善解人意、通情达理，别人做的比你好，攀比心理；4.项目会议，项目状态报告；5.客户要求，没有拒绝就表示接受，一次接受就一直接受；6.客户汇报，项目经理也要汇报，信息要对称。8、客户经理持久战进度拖延项目进度一再拖延，验收无望；长期占用顾问资源；客户和顾问身心疲惫，已经失去信心；应收账款难以收回，收尾工作，问题多多；占用资源失去信心应收账款…9、项目推进项目推进计划及时采取措施，启动项目推进计划；启动分析制定计划检查项目检查，分析问题所在；召开项目推进会议，制定项目推进计划；明确责任，定期检查计划执行情况；9、项目推进总结阶段总结，达成共识。项目验收策略：1.基本条件：系统已经正式投入生产运行，原旧系统关闭，各项业务均在系统中正常处理；2.分阶段验收；3.把影响验收的问题客观反映到决策层；4.把项目总结会开成项目验收会；5.可以单方面宣布项目结束，释放顾问资源。9、项目推进10、双赢思维双赢思维:我寻求自己的利益也照顾别人的利益项目成功=客户成功+用友成功成功项目的前提是项目组成员之间的彼此信任、鼓励和赞赏。没有一个项目在相互猜疑、指责和埋怨的气氛中走向成