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资产管理与控制主讲人：万红波确认•符合资产定义•与该资产有关的经济利益很可能流入企业；•该资源的成本或者价值能够可靠的计量•由于过去交易或事项所形成；•由公司、企业拥有或者控制；•能给公司、企业带来未来经济利益。特征企业过去的交易或者事项形成，由企业拥有或者控制的，预期会给企业带来经济利益的资源。包括各种财产、债权和其他权利。定义资产在商业竞争日益激烈的今天，资产的管理与控制已不再局限于成本范畴，更成为获取利润的战略工具。为此，企业需要在资产的购买、使用、维修直至报废的整个生命周期内，对其进行基于流程的动态管理，环环相扣，提高资产可利用率、降低资产的运行维护成本。资产管理与控制存货管理与控制无形资产管理与控制应收账款管理与控制流动资产管理固定资产管理与控制内容导航非流动资产管理存货管理与控制流动资产管理存货管理与控制概述存货（inventory）是指企业在生产经营过程中，为销售或耗用而储存的各种资产。它包括各种原材料、燃料、包装物、委托加工材料、低值易耗品、在产品、产成品和商品等。存货控制:是指在保证销售和耗用正常进行的情况下，使企业存货保持在最优水平，尽可能地减少资金占用、降低存货成本。加强存货控制，科学合理地进行存货管理，是现代化大生产的客观要求，是保证企业正常生产经营活动的条件，是提高企业经济效益的重要手段。存货管理的突破点：——沃尔玛公司的供应链管理案例背景介绍1975年《财富》（Fortune）开始排名世界500强时，沃尔玛还刚起步，1979年其全年销售额才首次突破10亿美元，可到1993年一周的销售额就达10亿，2001年更是一天就卖出10亿……2010年4月15日《财富》杂志公布了美国五百强企业新榜单，全球最大零售商沃尔玛取代石油巨头埃克森美孚登上榜首2010年7月9日，美国《财富》杂志公布了２０10年世界５００强榜单。沃尔玛以4082.14亿美元的营业收入卷土重来，超过荷兰皇家壳牌，再度跃居榜首。沃尔玛公司在长期销售宝洁公司(P&G)产品的时候，经常因存货不足而影响正常销售，有时又因存货过多而增加库存管理困难，且占用公司流动资金。为解决库存控制的难题，沃尔玛公司提出与宝洁公司合作，将沃尔玛公司配送中心、各商场货架上的存货情况及全部的销售资料数据通过跨企业的计算机网络直接传递给宝洁公司，让宝洁公司时时掌握产品的销售动态，在适当的时间将适当数量的商品送到沃尔玛公司的配送中心，这时，由于沃尔玛的价格标签和UPS条形码早已经在宝洁公司贴好，因此不用在配送中心存货，沃尔玛公司的配送中心可立即根据宝洁公司独立打包的各商品上的标识将商品送到各商场货架。这样一来，沃尔玛公司明显简化了库存管理，每年节省数百万美元的费用。案例背景介绍经济学家斯通博士在对美国零售企业的研究中发现，在美国的三大零售企业中，商品配送成本占销售额的比例在沃尔玛是1.3%，在凯马特是8.75％，在希尔斯则为5％。如果年销售额都按照250亿美元计算，沃尔玛的物流成本要比凯马特少18.625亿美元，比希尔斯少4.25亿美元，其差额大得惊人。通过对沃尔玛公司的财务会计报表数据进行分析发现：沃尔玛公司的总资产周转率是同行业企业的数倍，而其经营费用与销售额的比率几乎是同行业企业的一半。案例分析沃尔玛公司将这种跨企业业务处理过程再造的思路在公司推广，形成跨企业的供应链管理的新型运作模式。通过跨企业的供应链管理运作，沃尔玛公司大幅度地降低了商品库存，甚至接近零库存的理想状态，节约了大量库存及管理费用；同时由于简化了采购管理工作，减少了相应的采购成本；此外，同供应商建立了长期稳定的合作伙伴关系，获得商品进货价格的更加优惠的政策，得到双方双赢的结局。案例分析在商业界的激烈竞争中，沃尔玛公司找到了获利制胜的新法宝：运用供应链管理获得较低的成本费用和达到良好的资产管理，从而保证利润的实现。存货作为企业一项重要的流动资产中，占用了企业大量流动资金，是企业财务成本管理的重要对象。供应链管理（SCM）与企业存货管理目标满足生产经营需要的同时追求最低存量，降低存货成本。存货增强企业组织生产、销售活动的机动性……占用大量资金承担利息支出增加相关开支……存货管理帮助管理人员有效分配资源，最大限度提高效率，极大降低供应链内各环节的交易成本，缩短交易时间，提高交易的透明度和信用，建立相互信任的伙伴关系。供应链管理（SCM）与企业存货管理供应链管理（SupplyChainManagement）定义原理优势对供应链中的信息流、物流和资金流进行设计、规划和控制，从而增强竞争实力，提高供应链中各成员的效率和效益。是在企业资源规划(ERP)的基础上发展起来的，它把公司的制造过程、库存系统和供应商产生的数据合并在一起，从一个统一的视角展示产品制造过程中的各种影响因素，把企业活动与合作伙伴整合在一起，成为一个严密的有机体。我国企业运用SCM时应特别关注以下几个方面：应对企业加强诚信教育，净化社会环境；目前供应链管理还只能在行业中的龙头企业或较有影响力的企业中实行；进行企业结构治理和企业流程再造；实施供应链管理需要专业化的支持。通过SCM优化存货管理是增加企业竞争优势的新突破点SCM在我国企业应用中应关注的问题应收账款管理与控制流动资产管理应收账款管理与控制概述应收账款是企业的一项资金投放，是为了扩大销售和盈利而进行的投资。应收账款的管理就是在成本和收益比较原则的基础上，在增加的盈利和增加的成本之间做出权衡。只有当应收账款所增加的盈利超过所增加的成本时，才可以实施应收账款赊销；如果应收账款赊销有着良好的盈利前景，就可以放宽信用条件增加赊销量。《企业内部控制应用指引第9号——销售业务》的相关内容第一章总则……第三条企业销售业务至少应当关注下列风险……（二）客户信用管理不到位，结算方式选择不当，账款回收不力等，可能导致销售款项不能收回或遭受欺诈。……第三章收款第十条企业应当完善应收款项管理制度，严格考核，实行奖惩。销售部门负责应收款项的催收，催收记录（包括往来函电）应妥善保存；财会部门负责办理资金结算并监督款项回收。《企业内部控制应用指引第9号——销售业务》的相关内容第十一条企业应当加强商业票据管理，明确商业票据的受理范围，严格审查商业票据的真实性和合法性，防止票据欺诈。企业应当关注商业票据的取得、贴现和背书，对已贴现但仍承担收款风险的票据以及逾期票据，应当进行追索监控和跟踪管理。企业应当关注商业票据的取得、贴现和背书，对已贴现但仍承担收款风险的票据以及逾期票据，应当进行追索监控和跟踪管理。《企业内部控制应用指引第9号——销售业务》的相关内容第十二条企业应当加强对销售、发货、收款业务的会计系统控制，详细记录销售客户、销售合同、销售通知、发运凭证、商业票据、款项收回等情况，确保会计记录、销售记录与仓储记录核对一致。企业应当指定专人通过函证等方式，定期与客户核对应收账款、应收票据、预收账款等往来款项。企业应当加强应收款项坏账的管理。应收款项全部或部分无法收回的，应当查明原因，明确责任，并严格履行审批程序，按照国家统一的会计准则制度进行处理。四川长虹应收账款危机案例案例介绍长虹应收账款危机2004年岁末，一场发生在美国的诉讼把人们的目光集中到我国最大的彩电厂家四川长虹。在长达两年的沉默之后，长虹与美国代理商APEXDigital(下称APEX)发生了决裂，终于开始了追收40亿元人民币应收账款的法律行动。而APEX正是在过去三年中为长虹带来巨额出口、曾经亲密无间的合作伙伴。40亿这个数字，相当于长虹对APEX全部销售收入的40%！通过对长虹近几年的年报分析可以发现，2001年APEX第一次出现在长虹的应收账款前五名名单中，并列于榜首。而公司当年的主营业务收入比前一年下降了11.14%，出口收入增长了10.89倍，由此可见2001年的产品出口成为公司生存发展的关键。但出口的大幅增长并没有得到现金流的支持，当年公司应收账款余额增长58.27%，而前一年是下降27.23%，由此可见出口的增长带来的是财务压力的增大。此外，公司应收账款前五名的应收金额占应收账款总额的比例大幅上升，显示公司应收账款风险有集中的趋势。而APEX的欠款也逐年增长，欠款账龄也有延长的趋势，这都预示着长虹海外货款回收的状况越来越不乐观。案例介绍长虹应收账款危机此外，公司应收账款前五名的应收金额占应收账款总额的比例大幅上升，显示公司应收账款风险有集中的趋势。而APEX的欠款也逐年增长，欠款账龄也有延长的趋势，这都预示着长虹海外货款回收的状况越来越不乐观。2003年业界就曝出“长虹遭诈骗”的风波。当时长虹及APEX双方同声否认，但危机终于掩无可掩在2004年末爆发。APEX一如既往否认所有有关“诈骗”的指控，但是长虹此番终于把自己放到了受害者的位置上。是否会有诈骗指控，尚待司法当局认定，而对于长虹来说，40亿元的教训已成事实。“长虹事件”的反思•“长虹事件”并不是一个被海外代理商欺诈的简单个案。实际上常有中国企业为了在海外拓展进行低价销售或者甘冒赊账风险，导致了严重的不良后果。•“长虹事件”所暴露的问题表面看是财务管理问题（应收账款风险），而探其根源是企业的信用管理问题。•我国企业在走向世界的过程中由于过于心急而忽略了风险控制，导致应收账款大幅上升，产生坏账的风险或事实。•目前社会信用体系正处在建设期，在诸多方面还不完善不健全；企业内部信用管理架构也不完善。•企业信用管理是个动态过程，贯穿于原材料的采购、信用额度的设定、应收账款的管理等生产经营全过程。而且它也与营销、财务管理相联系，甚至在一定程度上存在矛盾。因此，企业的信用管理部门应该摆脱销售压力的干扰，对企业生产经营全过程进行监控，科学地评价销售风险，以达到收益与风险最佳配置的目标。无形资产管理与控制固定资产管理与控制中国联通资产管理系统非流动资产管理固定资产管理与控制概述固定资产，是指同时具有下列两个特征的有形资产：1）为生产商品、提供劳务、出租或经营管理而持有的；2）使用寿命超过一个会计期间。企业应根据自身情况制定企业的固定资产目录与分类方法、固定资产的折旧年限和折旧方法等，进行相应的固定资产管理，进行企业固定资产核算。固定资产管理的基本要求：(一)正确核定固定资产的需用量(二)保证固定资产的完整无缺(三)不断提高固定资产的利用效率(四)正确计算和提取固定资产折旧(五)加强固定资产投资预测和决策——酒店固定资产管理系统案例背景介绍皇冠假日酒店拥有265间豪华客房，其中15座别墅。客房面朝大海或青山，风景宜人，情致浪漫。酒店还拥有6间风格各异的餐厅和酒吧，拥有具先进视听设备的会议场所，配有特色烧烤吧、北纬18大堂吧、泳池吧和娱乐厅等娱乐场所。针对该酒店规模大和设备分散等特征，恒越集团开发了固定资产管理系统。由于固定资产的使用地点分散，即使在管理系统的支持下，固定资产标签的制定、填写或打印、粘贴、资产状态的跟踪，盘点等工作的性质和工作量并没有得到良好的改变和改进，固定资产管理依然是手工和计算机管理相结合。恒越集团通过在固定资产管理系统中引入条码有效解决了固定资产数据分散采集输入的瓶颈难题，使资产从购买、跟踪、运行/维护直至报废整个生命周期的每个环节都表现最优，实现资产购置的主动监控,资产维护的主动管理,将固定资产管理系统的功能最大化地发挥出来从而带来最大的资产利用效益。背景介绍固定资产管理存在的问题1.资产数量大，网点多,分布广，管理难度大；2.不能有效运用和调配资产，使用效率不高；3.重购置轻维护，使维护成本增大；4.随意和盲目购置，使购置成本超出预算，大量尚能使用的设备处于闲置状态，浪费惊人；5.未对资产的增减变动进行实时监控，管理者心中无数；6.数据不集中，大量的信息存放在资产的下级使用单位，而集团总部掌握的信息量很少，造成信息的分散和不对称；7.管理资料不全面，由于地域环境的差异，有些分支不能及时传递信息给总部，总部只能掌握一部份分支的资产营运信息；8.数据不准确，由于传统的收集和传输手段比较落后,有些仍然采取传统的手工造册方法，时间一长