第4章制造业物流管理

第4章制造业物流管理喻建良采购物流管理定义：采购是企业向供应商获取商品或服务的一种商业行为，采购物流管理的目标就是以正确的价格、在正确的时间、从正确的供应商处购买到正确数量和质量的商品或服务。采购的一般流程：(1)采购申请；(2)选择供应商；(3)价格谈判；(4)签发采购订单；(5)跟踪订单；(6)接受货物；(8)确认供应商的支付发票。趋势：JIT，供应商战略联盟适时（JIT）供应法特点：–只与少数供应商保持密切联系–供应商与生产企业实行信息共享–频繁的小规模生产、采购、运输，降低库存–消除供应链中的不确定性–高质量目标适时供应计划与库存供应计划的比较因素适时供应计划（JIT）库存供应计划库存负债项目，尽量较少资产项目，以多取胜生产/采购批量即使是自制品也只要满足即时需要由规模经济或经济订货量公式计算启动成本大幅度降低启动成本不优先考虑启动成本在制品库存消除视为一项必要投资供应商视为合作伙伴保持距离的生意对手质量追求零缺陷允许一定缺陷率设备维护重视轻视提前期很短较长买还是造？造的理由买的理由1，可能降低生产成本2，没有合适的供应商3，保障供给4，利用剩余设施设备5，保证零部件质量6，防止采购营私7，打破供应商的垄断8，维持稳定，减少解聘9，保护自己的专利设计10，规模扩展的需要1，可能降低获得成本2，信守对供应商的承诺3，发展自己的竞争优势4，生产能力跟不上5，减少库存成本6，管理与技术资源跟不上7，货源互补8，互惠互利9，产品受专利保护10，集中基础业务的需要供应商管理战略目标获得符合企业质量和数量要求的产品或服务；以最低的成本获得产品或服务；确保供应商提供最优的服务和及时的送货；发展和维持良好的供应商关系；开发潜在的供应商。供应商管理战略选择–多个供应商战略（降低购买成本）–少数供应商战略（降低采购成本、长期合作）–后向一体化（企业扩张战略，不利于专业化）–联营网络（参股渗透，联姻合资）–虚拟公司（合同下短期合作。通常是一个拥有独家经营许可，却不具备生产能力，而其他几个分别拥有部分制造资源。如服装设计师同布料、成衣生产商、以及专卖店的关系）供应商管理供应商评估与选择(1)供应商评估与选择的一般步骤。成立供应商评估和选择小组。确定全部的供应商名单。列出评估指标并确定权重信用、产品、供货及时程度等指标及对应权重。逐项评估每个供应商的履约的能力。综合评分并确定供应商。供应商管理(2)供应商选择的评估要素。技术水平；产品质量；供应能力；价格；地理位置；可靠性（信誉）；售后服务；提前期；交货准确率；快速响应能力。供应商管理评估与选择方法供应商的评估与选择是一个多对象多因素（指标）的综合评价问题，基本思路是先对各个评估指标确定权重，权重可用数字1—10之间的某个数值表示，可以是小数（也可取0——1的一个数值，并且规定全部的权重之和为1）；然后对每个评估指标打分，也可用1—10之间的一个数表示（或0—1的一个数值）；再对所得分数乘以该指标的权重，进行综合处理后得到一个总分；最后根据每个供应商的总得分进行排序、比较和选择。供应商管理—评估实例评估指标(1)评估指标权重(2)评估数值(3)A供应商B供应商C供应商技术水平产品质量供应能力价格地理位置可靠性售后服务89772637858971078768369478467综合得分(2)(3)后累加289308302渠道管理概念：渠道是指配合起来生产、分销和消费某一生产者的产品和服务的所有企业和个人。包括某种产品供产销过程中的所有企业和个人，如供应商、生产者、商人中间商、代理中间商、辅助商以及最终消费者或用户等。职能有：(1)研究。(2)促销。(3)接洽。(4)配合。(5)谈判。(6)物流。(7)融资。(8)风险承担。渠道管理基本策略1.密集分销。是指制造商尽可能地通过许多负责任的、适当的批发商。2.选择分销。是指制造商在某一地区仅仅通过少数几个精心挑选的、最合适的中商推销其产品。3.独家分销。是指制造商在某一地区仅仅选择一家中间商推销其产品。渠道管理影响分销渠道设计的因素(一)顾客特性。渠道设计深受顾客人数、地理分布、购买频率、平均购买数量以及对不同促销方式的敏感性等因素的影响。(二)产品特性(三)中间商特性(四)竞争特性(五)企业特性。1.总体规模。2.财务能力。3.产品组合。4.渠道经验。5.营销政策。(六)环境特性渠道管理分销渠道的设计(一)确定渠道目标与限制(二)明确各种渠道交替方案(三)评估各种可能的渠道交替方案评估标准有三个。1.经济性标准。2.控制性标准。3.适应性标准。渠道管理分销渠道的管理–(一)选择渠道成员–(二)激励渠道成员–(三)评估渠道成员1.契约约束与销售配额。2.测量中间商绩效的主要方法。(1)将每一中间商的销售绩效与上期绩效进行比较，并以整个群体的升降百分比作为评价标准。(2)将各中间商的绩效与该地区基于销售潜量分析所设立的配额相比较。案例：美的与春兰空调渠道方案美的渠道结构案例：美的与春兰空调渠道方案渠道分工(一)批发商负责分销：零售指导价由制造商制定，同时制造商还负责协调批发价格，不过并不一定能强制批发商遵守。(二)制造商负责促销(三)共同承担售后服务：安装和维修等售后服务的工作一般都是由经销商负责实施的，但费用由制造商承担。美的的模式中，制造商保留了价格、促销、服务管理等工作；而分销，产品库存等工作就交给市场中的其他企业去完成。案例：美的与春兰空调渠道方案美的渠道成员选择：经销商必须淡季投入一定数量的资金给制造商才可以获得旺季的进货权，以淡季付款额的1．5倍作为旺季供货额度。投入额（万元）数量折扣（％）50110022003500410006案例：美的与春兰空调渠道方案美的渠道存在的问题：–批发商之间开展价格战–中小批发商利益得不到保护，积极性受损案例：美的与春兰空调渠道方案春兰渠道结构春兰二级批发二级批发三级批发二级批发一级批发一级批发销售分公司零售商三级批发二级批发零售商零售商销售分公司专卖店三级批发三级批发案例：美的与春兰空调渠道方案分工：–总部成立售后服务中心，专门负责安装、调试、维修。–13个销售分公司专门负责产品销售–批发公司只负责销售，严格控制市场零售价，维护终端市场价格的统一案例：美的与春兰空调渠道方案成员选择与管理–代理商以货款入股–春兰提供服务和质量保证的同时，大幅度让利，最高可达30%，年末还适当奖励–存在的问题：–多家批发商之间的竞争导致为了销量而各自压价倾销，从而使市场的价格混乱、区域内出现窜货的现象，最终使得经销商无利可图，积极性受挫伤，降低经销商与厂家的亲和力和对品牌的忠诚度案例：美的与春兰空调渠道方案其它空调厂家的分销渠道–格力与美的一致–海尔：不论在省会城市、地级城市还是县级城市，海尔公司都会依靠自己的分支机构建立销售网络和渠道，发展零售商。–网络开发、销售、促销、仓储、融资、运输等分销职能，现在全部由厂家独自承担案例：美的与春兰空调渠道方案讨论题：–1，春兰空调目前销售排名落后于格美的何海尔与渠道有关系吗？为什么？–2，应该如何完善美的空调的渠道？–3，海尔空调的渠道结构有什么优势？采购计划例题ColonialClocks,Inc.生产和销售古董机钟，产品有两种类型K36和M21。两种钟采用同一种机芯，每个闹钟用一个机芯。因为机芯容易磨损，维修部每天需要100个机芯为顾客更换。两种钟未来8周的需求预测如下：K3610015012015010090110120M21200200200200200200200200采购计划例题已知：K36的–最小生产批量=350个–生产周期=2周–现有库存=400个–当前计划入库=0M21的–最小生产批量=600个–生产周期=1周–现有库存=500个–当前计划入库=第二周600个采购计划例题R1063机芯–最小订货批量=1000个–采购提前期=2周–安全库存水平=200个–现有库存=900个–当前计划入库=0采购计划例题问题：制订未来6周的采购计划求解：–1，完成R36和M21的MRP表–2，根据R36和M21的MRP表做出R1063的需求预测–3，做出R1063的MRP表，即可得出采购计划采购计划例题T=2K36/周Q=35012345678预测需求10015012015010090110120计划入库量350350现有货量4003001503023013040280160采购订货350350采购计划例题T=2M21/周Q=35012345678预测需求200200200200200200200200计划入库量600600现有货量500300700500300100500300100采购订货600采购计划例题T=2K36/周Q=35012345678预测需求10015012015010090110120计划入库量350350现有货量4003001503023013040280160采购订货350350T=2M21周Q=35012345678预测需求200200200200200200200200计划入库量600600现有货量500300700500300100500300100采购订货600T=2机芯R1063/周Q=35012345678预测需求1004501001001050100100100计划入库量10001000现有货量900800350250115011001000900800采购订货10001000维修服务需求100/周采购计划例题T=2机芯R1063/周Q=35012345678预测需求1004501001001050100100100计划入库量10001000现有货量900800350250115011001000900800采购订货10001000分销需求计划（distributionrequirementplanning，简称DRP）是指应用物料需求计划（MRP）的原则，在配送环境下从数量和提前期等方面确定物料配送需求的一种动态方法。分销需求计划（DRP）物料需求计划MRP实际上根据产品与零部件的从属关系，按时间分段计算物料需求的系统模型。图4-1MRP系统模型结构分销需求计划（DRP）MRP只解决了生与零部件的需求的关系，DRP则是根据顾客需求预测直接确定顾客需求与零部件需求的关系，即解决配送与零部件补货需求匹配问题。分销需求计划（DRP）DRP作用：协调同一供应商提供的多项物料的补货需求和安排；选择更有效的运输方式，以及相应的货车或船运的容量规模等；预先做好运输和热门货、卸货的人员、设备安排工作；从最终的客户需求出发，利用分销需求条件影响物料需求计划。分销需求计划（DRP）图4-3综合的DRP/MRP系统功能模型图顾客原材料配送中心配送中心配送中心配送中心配送中心配送中心地区仓库地区仓库工厂仓库最终组装(制造)装配B零件C装配C装配B零件C零件E零件D零件A零件B分销需求计划DRP物料需求计划MRP1.综合的DRP/MRP系统2.DRP的优点与局限性(1)DRP的优点在营销方面，DRP的优点表现在：改善了服务水准，保证了准时递送，减少了顾客的抱怨；更有效地改善了促销计划和新产品引入计划；提高了预计短缺的能力，使营销努力不花费在低储备的产品上；分销需求计划（DRP）改善了与其他企业的协调功能，因为DRP有助于共用一套计划数字；提高了向顾客提供存货管理服务的能力。在物流方面，DRP优点表现在：由于实行协调装运，降低了配送中心的运输费用；能准确确定何时需要何种产品，降低了存货水平和仓库空间需求；分销需求计划（DRP）减少了延迟供货现象，降低了顾客的运输成本；改善了物流与制造之间的存货可视性和协调性；能有效地模拟存货和运输需求，提高了企业的预算能力。分销需求计划（DRP）(2)DRP的局限性第一，DRP系统需要每一个配送中心具有精确的、经过协调的预测数。第二，DRP系统要求配送设施之间的运输具有固定而又可靠的完成周期。第