第5章物流管理的组织体系

第5章物流管理的组织体系□学习目标了解供应链环境下的物流组织结构了解供应链环境下的业务外包与物流联盟战略掌握供应链业务流程再造的基本方法了解物流组织结构的发展与演变历史理解如何选择分散式或集中式物流组织结构一个好的组织机构本身并不创造好的业绩，就好比一部完善的宪法并不能保证产生伟大的总统、严谨的法律、或者是一个道德的社会。但无论个别的管理者多么优秀，没有好的组织结构也不可能创造出好的业绩。因此，改善组织结构……通常能够提高绩效。管理大师：彼得F.德鲁克总裁生产/运作部财务部销售部5.1物流组织结构的发展5.1.1物流组织形成的起因5.1物流组织结构的发展5.1.1物流组织形成的起因财务、生产/运作和营销三个部门的目标冲突会导致物流运作系统的低效率，甚至会影响到整个企业的运作效率。例如，市场营销部门会希望迅速送货以支持销售，而生产部门如果负责运输，则会希望送货成本最小，如果不采取措施来协调各部门，就不可能实现物流成本与服务的最佳均衡。因此，伴随着企业和社会的发展，物流组织形式如设置专门物流机构或专职物流管理人员就应运而生，并且不断地发展和适应着企业的要求。组织内的物流冲突Internalconflictsoflogisticswithotherfunctions5.1.2物流组织结构的演变物流组织结构的发展4+1阶段20世纪70年代初期运输与库存、订单处理协调管理；将采购、运输和物料管理归到一个机构下统一管理。1企业开始重视对产成品运输和仓储的管理，物流各环节之间的协调性增强；但整合物流体系，进行统一管理的思想尚未深入人心。2物流活动全面一体化既包括实物供应，又包括实物分拨。3供应链管理阶段包括生产过程中的物流4对整个供应渠道中各独立实体间的物流活动进行管理5附属的物资供应部门设高层管理人员管理物流活动物流活动一体化产销物一体化供应链管理物流组织的构成•1.高层物流经理•2.直接从事物流作业的操作人员•3.公司及部门物流管理人员•物流的组织结构包括一个组织的各方面关系及权利沟通的内部模式。它的两个重要组成部分是权利和沟通的正式渠道和沿这些渠道的信息和数据。5.1物流组织结构的发展•5.1.3物流组织结构的几种形式1传统物流管理组织结构2简单功能集合的物流组织形式3物流功能独立的组织形式4一体化物流组织形式5.1物流组织结构的发展•1.传统物流管理组织结构总经理财务制造市场营销物料需求计划库存控制订单处理采购物料仓储预测制成品销售服务制成品场地仓储制成品工厂仓储运输工业工程生产计划信贷授权管理信息系统设施计划5.1物流组织结构的发展•2.简单功能集合的物流组织形式总经理财务制造市场营销工厂仓储库存控制（除场地以外的所有地点）信贷授权工业工程生产计划预测物资配送运输物料管理物料需求计划采购物料仓储设施计划制成品库存控制订单处理顾客销售服务制成品场地仓储5.1物流组织结构的发展•3.物流功能独立的组织形式总经理财务制造总经理总经理物料需求计划工业工程管理信息系统设施计划生产计划物料管理采购物料仓储物料库存计划运输制成品库存控制订单处理顾客销售服务库存控制（除场地以外的所有地点）制成品场地存储信贷授权配送系统计划预测5.1物流组织结构的发展•4.一体化物流组织形式总经理物流经理计划控制物流支持物流资源计划包装原料装卸工程仓储库存控制运输和交通产品市场预测订单处理需求计划功能计划生产计划能力计划原材料需求计划物流运作采购、制造支持、物流配送物流推进本部采购事业部配送事业部储运事业部5.2物流组织机构的管理——分散式管理与集中式管理总裁财务部部门A部门B图7-4分散式物流组织的结构示意图工程设计市场和销售物流生产运作市场和销售物流生产运作分析会计分散式物流组织的结构示意图CaseStudy5.2物流组织机构的管理——分散式管理与集中式管理总裁财务部部门A部门B图7-3集中式物流组织的结构示意图物流本部市场和销售生产工程设计市场和销售生产工程设计分析会计订单录入处理仓储和物料管理采购库存管理运输集中式物流组织的结构示意图海尔的物流集成LogisticsintegrationbyHaier产供销一条龙产供销一条龙产供销一条龙冰箱事业部彩电事业部洗衣机事业部专业化制造专业化制造专业化制造冰箱事业部彩电事业部洗衣机事业部商流专业化和一体化平台物流专业化和一体化平台信息流专业化和一体化平台资金流专业化和一体化平台海尔的物流集成LogisticsintegrationbyHaier5.2物流组织机构的管理——分散式管理与集中式管理分散式V.S.集中式抗日游击战争的战略问题——指挥关系•2000年海尔对全集团的物流资源进行重组，成立物流推进本部，对过去分散在各个事业部的采购、仓储、配送业务进行统一规划与管理。仅统一采购彩色显像管一项，全年至少节约580万元。5.3供应链环境下的业务外包与物流联盟战略5.3.1竞争力与核心竞争力根据世界经济论坛的看法，所谓企业竞争力，就是企业和企业家设计、生产和销售产品与服务的能力，其产品和服务的价格和非价格的质量等特性比竞争对象具有更大的市场吸引力。也就是说，是企业和企业家在适应、协调和驾驭外部环境的过程中成功地从事经营活动的能力。竞争力因素：1）采用新技术的速度和技术改造的进度2）新产品、新技术研究、开发的状况3）劳动生产率的提高4）产品的质量优势5）综合成本的降低和各种开支的节约•核心竞争力使企业长期形成的，蕴涵在企业特性中的、独具的以及支撑企业过去、现在和未来的竞争优势，并使企业在竞争环境中长时间地取得主动的核心能力•图像化是佳能公司的核心竞争力之一，由此延展出最终产品复印机、打印机、传真机、医疗器械等•核心竞争力与核心产品、业务单位、最终产品的关系类似树根和树叶的关系5.3.2企业核心竞争力的理论起源及内涵核心竞争力——企业借以在市场竞争中取得并扩大优势的决定性力量。本质——企业特有的知识和资源外部特征：1）顾客价值2）竞争差异化3）延展性4)难以模仿性5）持久性戴尔的DNA——持续不断地改进戴尔直接模式客户关系——直接模式的核心所在神奇的供应链管理VMI创造利润5.3.3供应链环境下的企业业务外包•1.业务外包的原因•2.业务外包的实施步骤•3.业务外包的主要方式•（1）临时服务(TemporaryService)和临时工(ContractLabor)•（2）子网(SubsidiaryNetworks)•（3）与竞争者合作(CollaborativeRelationwithCompetitor)•（4）除核心竞争力之外的业务完全外包•4.全球业务外包上海家化推进物流外包IBM公司的7个部门独立运作稻叶良目见:与竞争者合作共赢MCI公司实施转包合同HP和NEC在计算机系统的外包业务上展开合作HP和NEC在计算机系统的外包业务上展开合作•美国惠普（HP）和NEC于2002年12月12日宣布，两家公司将在计算机系统的外包业务上展开合作。两家公司计划在中国、日本、美国、东南亚以及欧洲开展外包业务。今后一年内将在日本成立合资公司，开展有关外包的基础业务。将来还计划把外包业务扩大到计算机系统的建设运营以外的领域，包括人员招聘以及客户服务等。•惠普已经在全球160个国家开展外包业务，拥有超过6万5000名员工和100多处的操作中心，建立了全球性的技术支持体系。而NEC除了向日本国内约2500家用户提供外包服务以外，还在采用开放技术的关键业务系统（MissionCriticalSystem，OMCS）的建设运营上拥有成功经验。•两公司的业务目标用户主要是跨国业务企业。两家公司计划运用他们在全球拥有的资源，以提供诸如让用户企业的SCM系统实现跨国互联等的外包服务。特别是近期要强化在中国的外包业务，以争取那些进入中国市场的日美欧的企业用户，然后逐渐将业务扩展到东南亚其他国家。•目前NEC每年外包业务的营业额约为1000亿日元（约合人民币62亿5000万元）。通过合作，两家公司将使这项业务在“不远的将来扩大到2000亿日元（约合人民币125亿元）”（NEC西垣浩司社长）。而惠普方面则表示，“在外包中心的系统构建上将充分利用NEC的有关经验，为双方业务带来相互促进效果”（惠普会长兼首席执行官、CarlyS.Fiorina）。•两公司自1995年在供应HP-UX服务器的OEM产品上进行合作以来，在SI业务领域进一步了加强合作。5.3.4业务外包环境下的物流战略联盟寻求强有力的合作伙伴自营物流外包成为合作关系的领导高低高低企业管理物流的能力物流在企业中的重要程度图7-5物流活动经营形式的选择物流活动经营形式的选择1、业务外包环境下的物流活动经营形式的选择沃尔玛戴尔淘宝等电商•1992年，宝洁公司进入中国市场，并在中国广东地区建立了大型生产基地。对于刚刚进入中国市场的宝洁公司，产品能否及时、快速地运送到全国各地是其能否迅速抢占中国市场的重要环节。宝洁公司为了节省运输成本，在公路运输之外，寻求铁路解决方案，具有运输物流服务需求。5.3.4业务外包环境下的物流战略联盟2、业务外包环境下的物流联盟战略（1）建立物流联盟的战略动机（2）建立物流联盟的负面作用分析（3）物流联盟的组织方式5.4供应链业务流程再造•5.4.1供应链业务流程再造的概念和内涵1.供应链业务流程再造的概念供应链业务流程再造（Supplychainbusinessprocessreengineering，SC-BPR）是在动态的市场竞争环境下，针对供应链进行流程重组的管理变革方式，它是由处于供应链上的某一主导企业发起的，以满足客户需求为中心，为了适应供应链竞争的新态势，提高供应链的协同竞争能力，以供应链上企业互惠为利基，以信息技术为工具，对供应链上成员企业的组织结构、协作关系以及企业内部和企业之间的信息流、资金流、物流进行根本性的再思考和再设计，以实现在供应链上关键评价指标（如成本、质量、服务和速度）方面的巨大改善。5.4供应链业务流程再造（1）提高协同竞争力：SC-BPR的目标（2）两个层次的再造对象（3）再造的领导主体（4）再造的基本出发点：互惠为利基（5）以信息技术为再造手段5.4.1供应链业务流程再造的概念和内涵2.供应链业务流程再造的内涵案例—福特汽车公司北美财会部的BRP•福特汽车公司是美国三大汽车巨头之一，但是到了20世纪80年代初，福特像美国其他大企业一样面临着日本竞争对手的挑战，因而计划想方设法削减管理费用和各种行政开支。•位于北美的福特汽车公司有三分之二的汽车部件需要从外部供应商购买，为此需要有相当多的雇员从事应付账款管理工作。在进行业务流程重组之前，北美福特汽车公司的应付账款部门雇员有500多人。•最初，管理人员计划通过业务处理程序合理化和应用计算机系统，将员工裁减到最多不超过400人，实现裁员20%的目标。•日本马自达公司在福特公司占有22%的股份，而在马自达汽车公司做同样工作的人只有5人。•尽管两个公司在规模上存在一定的差距，但5：500的差距让福特公司震惊了。•为此，福特公司决定对公司与应付账款部门相关的整个业务流程进行彻底重组。•福特汽车公司应付账款部门的工作就是接收采购部门送来的采购订单副本、仓库的收货单和供应商的发票，然后将三类票据在一起进行核对，查看其中的14项数据是否相符，绝大部分时间被耗费在这14项数据由于种种原因造成的不相符上。原有的业务流程如图示。原有业务流程图采购部门供应商财务部门采购定单采购定单入库单货物仓库付款发票重组后的业务流程图采购部门采购定单中央数据库发送采购定单电子数据供应商电子付款财务部门收货确认仓库货物重组后的效果•业务流程重组后，应付账款部门不再需要发票，需要核实的数据项减少为三项：零部件名称、数量和供应商代码，采购部门和仓库分别将采购订单和收货确认信息输入到计算机系统后，由计算机进行电子数据匹配。最后结果是：应付账款部门的员工减少了75%，而不是原计划的20%。5.4供应链业务流程再造5.4.2供应链管理环境下业务流程再造的必要性1.供应链管理的战略要求企业实施流程再造2.企业内外流程变化要求企