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132第六章连锁物流计划与成本物流管理的任务开始于建立明确的战略目标和战略计划，然后根据战略计划，制定出相应的运作计划。有效的计划是衡量实际物流运作的基础，物流成本计划是物流计划中的重要内容，所以本章主要介绍制定物流计划，进行物流成本管理的有关问题。6.1连锁物流计划6.1.1连锁企业物流计划的种类在连锁企业里，有不同层次、不同时间、由不同的人员负责的各种物流的计划。从时间范围来看，可以分为长期计划、中期计划和短期计划。长期计划一般是指5年以上的计划，由公司的最高领导层负责制定；中层经理负责中期计划，一般是1到5年；短期计划由作业经理来负责，一般在一年以内。图6-1说明了连锁企业不同层次的计划之间的关系、计划的时间框架和负责该类计划的人员。公司规模对计划人有着直接影响。在小公司里，总经理一个人就负责所有三种计划，而在大公司里，总经理将计划的权利在全公司各个层次授权。公司无论大小，物流计划都必须要覆盖整个运作时间以及物流作业的各个层次。组织管理层次公司总裁长期计划物流经理中期计划一线经理短期计划短期长期图6-1物流计划种类如果物流计划从广度上划分，可以分为两类，战略计划和作业计划。应用于整体组织的，为组织设立总体目标和寻求组织在环境中的地位的计划称为战略计划。规定总体目标如何实现的细节的计划称为作业计划。战略计划与作业计划在时间框架上，在范围上和在是否包含已知的一套组织目标方面是不同的。作业计划趋向于覆盖较短的时间间隔，如月度计划、周133计划、日计划就属于作业计划；战略计划趋向于包含持久的时间间隔，通常为5年甚至更长，它们覆盖较宽的时间领域且不规定具体的细节。此外，战略计划的一个重要任务就是设立目标；而作业计划则假定目标已经存在，只是提供实现目标的方法。下面所讨论的主要是作业计划和计划管理方面的内容。6.1.2物流作业计划在连锁企业里，协调物流具体作业的是物流作业计划。物流作业计划如上面所介绍的通常是短期的，不超过一年。它是在战略计划制定后，按照战略计划中的总目标规划出具体的作业计划（通常在一年期以内）来指导日常的工作。在长期的物流战略计划中制定的是动态的目标，而短期的作业计划制定的是每一个特定期间的具体目标。常见的物流作业计划主要是关于物流系统修正、促销和物流预算方面的物流计划。下面就这三个方面的物流作业计划进行说明。1.物流系统修正的作业计划为了适应动态的环境，物流系统设计要不断的进行调整。如果物流系统的调整涉及面广，甚至是重组物流系统，这样的运作通常要跨越许多年。所以要对总体的长期战略计划进行分解，分成各个时间段里的具体的作业计划。比如，连锁企业的长期战略计划，要求将分布在全国的15个城市的配送中心合并成8个地区配送中心，这样的整合也许会需要好几年，所以有必要将它分成多个具体的作业计划。最初的作业计划可能只是要求建设一个或两个地区配送中心，并关闭附近城市中的几个配送中心；未来的的作业计划也许是进一步实施新工程、实际关闭当地原有的配送中心等。物流系统修正过程中每一个作业计划，都相当于在一个特定的时期内独立进行的有关运作。所以为了进行控制，需要将用于每一具体的作业计划的资金分离开来，并进行资金预算。这是因为公司的现金收入和运作要依靠门店的销售和客户的订货，要想将物流设施关闭一段时间来修正或重组物流过程是不可能的。所以，在物流系统重组的过程中，经常是旧的和新的配送中心同时运作一段时间后，再完全转换到新的配送中心，这意味着物流系统修正的初期运作成本比较高，这时总的作业成本是两部分之和。那么在制定运作计划、进行资金预算时，必须注意下面两个内容：第一，新的配送中心的资金预算必须是与建立新配送中心相关的一次成本，将初期新旧中心同时并存时的库存成本与新建配送中心的成本分开计算，以防止将来的作业计划中预算过多。因为系统调整正常后，不再存在新旧配送中心同时运作的现象。第二，在物流系统重新调整时，为防止顾客服务中断，连锁企业可能会采取一些额外措施，在预算中要确认这些措施及与之相关的成本。例如，重新设置设施的过程中，可能会短期借助于外部的物流服务供应商向较大的客户继续提供一定质量的物流服务，预算中这部分的成本要包括在内。2.促销的物流作业计划以上介绍的是在物流系统修正计划中应该注意的问题。现在来看看实现促销绩效目标的物流计划。促销目标计划通常是根据未来商业活动，综合了战略计划、预测和管理投入等多方面因素而提出的。为了实现目标和执行绩效计划，常要求大量的跨功能、跨部门的协调工作。同时为了使物流目标符合现实，还要将现有的物流绩效计划整合进市场营销计划中。总之在绩效计划指定的过程中要体现合作的精神，没有有效的协凋，就不会取得综合物流的潜在利益。就像早先提到的，作业计划通常是一年期的，主要是为了在管理上方便，与公司的会计和财务报告的时期一样。但也有许多企业的绩效计划以每月作为一个运作周期，当然也有些计划持是持续数天或几个月的。例如，在促销中，个人的促销计划从发起到完成则可能只持134续10一21天。促销作业计划中包括支持新产品引入和促销所需的具体活动，及所要达到的促销绩效目标。例如，在一个特定的运作时期，某连锁企业可能会有一个计划来配合生产商促销两件新产品，并在一个选择好的门店中对三个现存产品促销。在行动之前，就要制定绩效作业计划了。计划应该包括针对促销的库存计划、新商品的配置和定位计划及支持该促销的分布计划。促销计划中物流目标一般在最初是保证商品100％的可得性。例如，微软的绩效目标是能够在全世界同时发行新的软件，这就要求所有的软件、包装材料和手册及时地集中和运输，以支持这一目标。所以在促销的前期，绩效目标要求物流给予特殊的支持，保证商品在促销期间的可得性。为了避免在促销中积累过多库存，促销期末的绩效目标应该宽松些。促销计划还必须与其相关的活动计划结合起来，才能实现特定目标。因此，用于配置资源和确定每日行动重点的作业计划在一定程度上与战略计划是一致的。由于大多数连锁企业都希望达到最佳的物流运作，所以他们都重视计划的灵活性，因此经常会对作业计划进行修正或更新，以适应不断变化的竞争形势，财务预算是控制这种修正的衡量标准。3.物流预算的作业计划物流作业计划还有一项内容就是确定预算费用。预算是一种将资源分配给特定活动的数字性计划。管理者通常为收入、支出等编制预算。编制预算的方法可能会因为不同的企业文化，而有所不同，有的采用增量预算，即以前期的预算推算出下一期的预算；有的采用零基预算，即管理者对所有活动重新评估确定资金的分配。不论采用何种方法，就管理层批准使用的资金以支持实现所期望的目标这个意义上说，预算被认为是有用、合理的方法。然而，就像将要在下面的讨论中说明的，要得到一个公正的和合理的预算，却时常会有很大的争议和反复。为了实现作业计划目标，必须有一定的资源予以保障。所以预算程序的起步，通常由中层经理提出申请；然后，一线管理层细化要完成的工作，得到完成计划所需资金。这样的预算就是经理为实现特定目标而对所需资源的估计。在很大程度上，预算是一个管理程序，即公司层、事业部层或一线经理对费用的支出水平和时间进行协商的过程。自然，公司层经理要求低的预算，而运作经理试图取得尽可能宽松的预算。为了克服“预算游戏”中潜在的偏见、许多连锁企业都按照业务类别作出预算。所谓业务类别是指为一组特定活动而作的预算分配。如，运输预算可能包括包裹递送、拼车运输和整车运输三个项目的预算。在这种情况下，就不能将“超预算”的包裹递送的帐转给“未达预算”的拼车运输和整车运输的帐上。所以以业务基础建立预算时，在特定帐户之间的费用转换就只能限制在作业计划所授权改变的范围内。预算有很多作用，主要的有以下两个：第一，预算可以使管理者了解实际运作情况，并以此为基础，为特定的功能或过程进行资源分配。同时还可以将预算与相应的对比数据进行比较，即以预算数值为基数，把它和预算周期的实际数对比，或以预算数为基数，把它和过去已达到的实际水平对比，就可反映出不同时间、不同部门或运作单位的相对绩效，从而使管理者确认物流实践改进的方向和机会。第二，预算是执行物流成本控制的基础。物流成本控制中，常使用的预算方法有四种，即：固定预算、弹性预算、零基预算和资本支出预算。前三种类型是用来控制直接费用的，而最后一种类型，则主要是在对物流系统作重要调整时使用，比如在资金方面对设施、设备、或信息技术的应用等作出的支持。（1）固定预算固定预算是对预期物流活动成本所作的估计。物流活动成本包括了运输、搬运、储存、劳动力和顾客服务的成本。连锁企业一般在制定了销售计划后，就需要通过预算程序来确定实现绩效目标所需要的费用。预算的最终目的是主要是为了控制物流运作。由于在固定预算135中常假定销售量是固定的，而实际上销售量经常变化，难以预测准确，所以固定预算并不经常被使用。（2）弹性预算弹性预算是为适应运作期内非预期的运作量的增减变动而使用的一种方法。通常，弹性预算是建立在标准成本基础之上的。“标准成本”通常被定义为一个期望的标准。标准成本可用来衡量各种物流活动，如，接受和拒绝订货、订单选择、包装和运输等。因此，典型的物流成本指标包括每小时搬运的箱数、每次订货的货品数、每公里运输的成本等等。确定标准成本需要部门之间协调、相互努力。因为它涉及到物流、会计、市场等多个部门的人员。确定标准成本指标后，用这个指标乘以预期的活动水平，在此基础上，就可算出允许的费用水平，当活动水平有所变动时，所允许的费用会自动调整到预期的活动水平。弹性预算在实施过程中十分复杂，它要求利用负载的信息系统来进行成本控制和成本追踪并由复杂的信息系统来控制活动水平和成本。大多数的弹性预算是按业务类别构建的。（3）零基预算零基预算是相对增量预算而言的。传统上管理者主要采用增量预算。增量预算有两个明显的特征。第一，资金被分配给部门，然后部门管理者再将资金分配给适当的活动。第二，增量预算是从前期的预算中推演出来的，每一个预算期开始时，都采用上一期的预算作为参考点。这样的预算方法的缺点是：资金是分配给部门而不是活动，有可能在再次下分时，会由于人为因素，分配不合理。所以这种方法缺乏针对性。另外，高层只审查预算要求中增加的部分，结果会造成某些活动分配到的资金远超过了实际的需要。零基预算可以解决上述问题。零基预算过程就是对企业的所有活动进行再评价，看看哪些拨款应该取消；哪些拨款应该减少；哪些应当维持目前的水平；哪些应该增加拨款。此外，由于物流系统的一些改变是企业中前所未有的，所以在进行这样的预算时，没有任何可参考的内容，只能采用零基预算，拨下来的资金是根据计划的活动水平和标准成本确定的，只有通过实践才能证明预算是否正确。（4）资本支出预算资本支出预算主要用于建筑物和主要设备的投资。无论从时间上还是数量上资本支出都属于典型大宗支出。所以物流方面的资本支出预算也是主要用于物流系统作重大改变时，需要大量投资时采用的预算方法。就像前面所提到过的那样，许多重大的物流系统的变革，需要较长的时间，从发起到继续到最后完成，整个过程少则几年，多则十几年。为了实现物流系统的变革，要保证有专门的资金用以建设新的设施、设置新的订货系统、购买或租用运输设备、或安排较大数目的费用支出。这时预算的特点是程序比较简单，只要经过研究，认为是合理的，就可获准取得所需的资金。预算对物流管理来说是至关重要的。因为高层经理关心总的系统绩效，即物流系统的成本-效益评估。所以有了评价总系统绩效的预算，就可以使高层管理人员预估为实现系统运作目标所需要的费用。同时预算也为进行财务控制提供了基础。在这里需要强调的是，要根据整个物流系统的需要来批准预算。一般而言一线经理所申请的预算，通常要比高层经理拟批准的资金水平高。这是因为，一线经理只看到本部门的情况，他无法了解整个系统的情况，所以才会过高地提出预算。另一种相反的情况是有的经理为完成考核指标，要求以最低总成本来进行物流运作，他会要求较少的预算，但这样做会影响到其他部门的工作，最终影响到整个物流系统的绩效。例如，公司里要求单位部门成本最低，有可能会鼓励运输经理，只选择低成本的运输，而不