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执行力＝执着的态度+行动的能力知行合一安新强课程安排•上半部分–执着的态度——执行力背后的管理解读与人性假设•下半部分–行动的能力——高执行力团队搭配与互补•案例分享前言：大道至简，由道至术前言：东西方管理之道•从西方的人性假设解读管理原则–规范导向，外化管理•从东方的人性假设解读管理内涵–人本导向，内化管理东西方管理文化之比较管理的前提假设—作持戒与止持戒管理的可操作性—标准化与可复制性一张白纸带来的启示•正向引导，阳光心态：不要用放大镜看缺点•战略正确，目标清晰：方向不明确时、执行力越强，则破坏力越大•管理的标准化与可复制性：可操作的管理才是真正的管理所谓执行力，指的是贯彻战略意图，完成预定目标的操作能力。它是企业竞争力的核心，是把企业战略、规划转化成为效益、成果的关键。“执行力”源自美国保罗·托马斯和大卫·伯恩著的《执行力》一书。它原指企业管理的关键因素，是21世纪构成竞争力的重要一环。观察那些执行力强的组织，我们会发现他们有一些共同点：执行力组织内部都建立了一种执行力文化。在这种执行力文化框架下，领导者首先对自己的部门、单位有着深刻的了解，他们经常给员工提供培养和指导，他们亲力亲为，以一种开放的对话将所有员工凝聚在一起，为了共同的目标而努力。管理解码：从中国古典句读品味中国式管理之道企业文化战略目标组织架构核心团队使命愿景《西游记》《三国演义》《水浒》《杨家将》《聊斋志异》中国式管理之道：从《西游记》解码使命愿景企业文化战略目标组织架构核心团队使命愿景《西游记》及其执行力•目标凝聚：西天取经•分工明确：用人之所长•制度建设：“紧箍咒”十分钟的悲剧2008年9月15日上午10点，拥有158年历史的美国第四大投资银行—雷曼兄弟公司向法院申请破产保护，消息转瞬间传遍地球的各个角落。令人匪夷所思的是，在如此明朗的情况下，德国国家发展银行（KFW）10点10分，居然按照外汇掉期协议的交易，通过计算机自动付款系统，向雷曼兄弟公司即将冻结的银行账户转入了3亿欧元。毫无疑问，3亿欧元将是肉包子打狗有去无回。转账风波曝光后，德国社会舆论哗然。销量最大的《图片报》在9月18日头版的标题中，指责德国国家发展银行是迄今“德国最愚蠢的银行”。法律事务所的调查员先后询问了银行各个部门的数十名职员，几天后，他们向国会和财政部递交了一份调查报告。报告并不复杂深奥，只是记载了被询问人员在这十分钟内忙了些什么——首席执行官乌尔里奇·施罗德：我知道今天要按照协议约定转账，至于是否撤销这笔巨额交易，应该让董事会讨论决定。董事长保卢斯：我们还没有得到风险评估报告，无法及时做出正确的决策。•董事会秘书史里芬：我打电话给国际业务部催要风险评估报告，可那里总是占线，我想还是隔一会儿再打吧。•国际业务部经理克鲁克：星期五晚上准备带上全家人去听音乐会，我得提前打电话预订门票。•国际业务部副经理伊梅尔曼：忙于其他事情，没有时间去关心雷曼兄弟公司的消息。•负责处理与雷曼兄弟公司业务的高级经理希特霍芬：我让文员上网浏览新闻，一旦有雷曼兄弟公司的消息就立即报告，现在我要去休息室喝杯咖啡了。•文员施特鲁克：10点03分，我在网上看到了雷曼兄弟公司向法院申请破产保护的新闻，马上就跑到希特霍芬的办公室，可是他不在，我就写了张便条放在办公桌上，他回来后会看到的。•结算部经理德尔布吕克：今天是协议规定的交易日子，我没有接到停止交易的指令，那就按照原计划转账吧。•结算部自动付款系统操作员曼斯坦因：德尔布吕克让我执行转账操作，我什么也没问就做了。•信贷部经理莫德尔：我在走廊里碰到了施特鲁克，他告诉我雷曼兄弟公司的破产消息，但是我相信希特霍芬和其他职员的专业素养，一定不会犯低级错误，因此也没必要提醒他们。•公关部经理贝克：雷曼兄弟公司破产是板上钉钉的事，我想跟乌尔里奇·施罗德谈谈这件事，但上午要会见几个克罗地亚客人，等下午再找他也不迟，反正不差这几个小时。•德国经济评论家哈恩说，在这家银行，上到董事长，下到操作员，没有一个人是愚蠢的。可悲的是，几乎在同一时间，每个人都开了点小差，加在一起就创造出了“德国最愚蠢的银行”。•实际上，只要当中有一个人认真负责一点，那么这场悲剧就不会发生。演绎一场悲剧，短短十分钟就已足够。执行力的关键词：“团队”与“绩效”团队绩效团队(Team)是由员工和管理层组成的一个共同体，它合理利用每一个成员的知识和技能协同工作，解决问题，达到共同的目标。团队的构成要素总结为5P，分别为目标、人、定位、权限、计划。绩效(performance)从管理学的角度看，是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出，它包括个人绩效和组织绩效两个方面。组织绩效实现应在个人绩效实现的基础上，但是个人绩效的实现并不一定保证组织是有绩效的。如果组织的绩效按一定的逻辑关系被层层分解到每一个工作岗位以及每一个人的时候，只要每一个人达成了组织的要求，组织的绩效就实现了。组织行为课程安排•上半部分–执着的态度——执行力背后的管理解读与人性假设•下半部分–行动的能力——高执行力团队搭配与互补•案例——零售行业的人力资源管理关键词：绩效探索自我•我对自己了解多少？•我对别人了解多少？我知我不知人知人不知知人者智，自知者明—老子公众领域隐私领域潜在领域盲区周哈里窗父母状态成人状态儿童状态“父母”（P）---是指记录在脑里的早期经验，小孩把看到、听到、父母的一言一行都记入“父母”中，如绝对不可说谎、浪费是一种罪恶、绝对不能信任男人、警察是无法信任的、、、等。“儿童”（C）---所记录的就是小孩“所见、所闻、所感觉、所理解”的资料。通常是情绪性的反应，包括“好”的及“不好”的。“成人”（A）---主要是将刺激转变成讯息，然后根据过去的经验分析归档后，检查“父母”的资料是否真实？是否仍然合乎时代，何者可用？检查“儿童”，它的情绪表现是否适当，决定何种情绪以何种方式可安全发泄出来。交互作用分析你受哪一种自我的主导？题目是/不确定/否2分/1分/0分123……50•单选•按照自己第一直觉父母自我父性自我母性自我•权威型，强迫型•独断专行•偏见•过分保护•过度干预•盲目的爱•唠叨•批判、道德，保持专注•纪律、规范，追求理想•保护生命，判断善恶•养育、保护、支持•亲切，有人情味•善解人意否定肯定成人自我成人自我•缺乏美德，没有感情，•冷漠，干巴巴•缺少生活情趣•合乎情理•客观、现实否定肯定儿童自我自主型儿童顺从型儿童•反抗、攻击型•自由放纵•恐惧心理，以自我为中心•爱的表达方式丰富•好冲动，有激情•好奇心强，自发型•做事慢慢腾腾•封闭型•自闭症的发生•避免磨擦，服从型•不表现自己(谦虚)否定肯定人生态度与行为的关系我不行你不行我不行你行我行你不行我行你行激励—保健理论50%50%40403010010203020安全保障地位与下属的关系同事关系个人生活薪金工作条件与主管的关系监督公司政策和行政管理成长晋升工作本身认可责任成就保健因素导致极端不满意的因素(这些因素代表了1844个工作事件)激励因素导致极端满意的因素(这些因素代表了1753个工作事件)课程安排•上半部分–执着的态度——执行力背后的管理解读与人性假设•下半部分–行动的能力——高执行力团队搭配与互补•案例——零售行业的人力资源管理从外资超市解读经营理念沃尔玛家乐福进入时间1996进入中国1995进入中国开店数量沃尔玛则让利于供货商家乐福把风险转给供货商经营模式沃尔玛完全以自营为主。沃尔玛在中国开店采取的则是配送中心先行的方式，即配送中心的建设在前，店铺发展在后。巧妙地采取了合资的方式，避开了不少的政策障碍。为了快于其竞争对手在中国完成战略布局，打破了常规和连锁经营的管理体制，采取了让铺发展遍地开花各分店自行采购的做法，这虽是一着险棋但为家乐福赢得了发展的时间。经营管理理念在零售业这类劳动密集型行业里，很多企业多因员工太多，而忽略了“人”的重要性。但沃尔玛认为这恰恰是最不容忽视的，并将“尊重个人”的理念放在其三大基本信仰的首位。家乐福从一开始就将大力发展店铺作为其扩张的第一目标，已经在中国的沿海城市和经济中心城市基本完成了战略布局，比沃尔玛和麦德龙快了两到三年，这一时间为家乐福赢得了调整和整合经营管理体制和系统的时间。沃尔玛及其执行力•“沃尔玛效应”：当沃尔玛开始在一个新的地区出售食品时，它不仅在自己的商店里实施低价，而且通过竞争压力使整个地区的食品价格降下来。据美国权威的尼尔森市场调研公司数据显示，每一家沃尔玛超市在当地的入驻开业，均会导致周边商铺的价值上升30%-50%。如今，“沃尔玛效应”已经成为一个新的文化名词，概括了沃尔玛经营方式所带来的各种影响。•“天天低价”：心理定价策略。沃尔玛定价的基本理念则不仅仅是制定较低的商品价格，更重要的是为顾客提供超值的商品和服务，即所谓“天天低价”策略。•零售业在美国早已成为成熟的竞争行业，按照传统的经济学观点，它应该几乎无利可图。沃尔玛的创始人山姆·沃尔顿独辟蹊径，从乡村包围城市，一点一滴拉大了与竞争者之间的差距。为了实现其战略目标，沃尔玛加强对服务细节追求完美的员工培训，如员工要对3米以内的顾客微笑，微笑时要露出8颗牙；对顾客的提问，永远不要说“不知道”。沃尔玛统一采购，集中发货，每天提供低价商品，建立全国卫星联网的管理资讯系统以加强货品传递与管理，光是货品被偷窃的损失率，沃尔玛就比竞争者少了一个百分点。这样的成果和3%的净利润相比，贡献相当可观。•沃尔玛就是以这些看似平淡无奇的管理方法，创造出了全球最大的零售企业。在过去的40年中，没有任何公司能够成功地模仿沃尔玛。换言之，正是因为沃尔玛的员工已经将公司的执行文化转化为自己的行为规范，所以成就了沃尔玛特有的员工执行力，培育了企业的核心竞争力，使这艘企业“航母”具备了持续领先的竞争优势。沃尔玛的人才战略•合伙人政策：在沃尔玛的术语中，公司员工不被称为员工，而称为“合伙人“。这一概念具体化的政策体现为三个互相补充的计划；利润分享计划、雇员购股计划和损耗奖励计划。在沃尔玛，管理人员和员工之间也是良好的合伙关系。公司经理人员的纽扣刻着“我们关心我们的员工“字样，管理者必须亲切对待员工，必须尊重和赞赏他们，对他们关心，认真倾听他们的意见，真诚地帮助他们成长和发展。总之，合伙关系在沃尔玛公司内部处处体现出来，它使沃尔玛凝聚为一个整体。•门户开放政策：沃尔玛公司重视信息的沟通，提出并贯彻门户开放政策，即员工任何时间、地点只要有想法或者意见，都可以口头或者以书面的形式与管理人员乃至于总裁进行沟通，并且不必担心受到报复。任何管理层人员如借“门户开放“政策实施打击报复，将会受到严厉的纪律处分甚至被解雇。．•人力资源管理中低权力化程度——“公仆“领导：在公司内，领导和员工是“倒金字塔“的组织关系，领导处于最低层，员工是中间的基石，顾客永远是第一位的。““公仆“不是坐在办公桌后发号施令，而是实行“走动式“管理，管理层人员要走出来直接与员工交流、沟通，并及时处理有关问题。在沃尔玛，任何一个普通员工佩戴的工牌注明“OURPEOPLEMAKEDIFFERENCE“（我们的同事创造非凡）。除了名字之外，工牌上没有标明职务，包括最高总裁。公司内部没有上下级之分，可以直呼其名，•发展人才：–建立终身培训机制：除入职培训、技术培训、工作岗位培训、海外培训以外,而且所有管理人员都会接受领导艺术培训。沃尔玛采用的是经验式培训，以生动活泼的游戏和表演为主。在阿肯色大学专门成立沃尔顿学院，一些早年没有机会接受高等教育的经理，可以到那里继续深造。–不拘一格降人才：在一般零售公司，没有10年以上工作经验的人根本不会被考虑提升为经理。而在沃尔玛，经过6个月的训练后，如果表现良好，具有管理员工、擅长商品销售的能力，公司就会给他们一试身手的机会，先做助理经理或去协助开设新店，然后如果干得不错，就会有机会单独管理一个分店。沃尔玛人力资源战略特色——激励机制•1.利润分享计划：公司保证每一个在公司工作了一年以上，以及每年至少工作1000小时以上的员工都有资格分享利润。根据一个与利润增长相关