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战略性的人力资源规划刘新苗找讲师，就上中华讲师网中国最大的培训讲师选聘平台课程大纲一、战略性的人力资源规划；二、招聘选拔三、培训开发四、绩效管理五、薪酬福利管理六、劳动关系管理找讲师，就上中华讲师网中国最大的培训讲师选聘平台战略性的人力资源规划刘新苗找讲师，就上中华讲师网中国最大的培训讲师选聘平台产品质量不稳定、品种单一、市场占有率低、成本高、管理水平低、缺乏资金、知名度低、人手紧缺。建议：充分发挥创始人魅力、充分使用外脑。创业时期人才短缺、低级人才高位使用。建议：加强组织建设、大量吸引高级人才、让员工从事调战性工作，丰富工作内容，达成核心价值观、形成心理契约。发展时期容易陷入骄傲自满、沟通不畅、滋生官僚主义、创新精神减弱。建议：员工与组织之间建立信任和承诺关系，实现员工自我发展和管理。成熟时期组织发展一、企业发展四个阶段衰退时期销售和利润大幅度下降，设备和工艺落后，负债增加、财务状况恶化、员工队伍不稳定、士气不高，敬业精神弱化。建议：要么衰化，要不蜕变，进行人才转型，进行第二次转型。找讲师，就上中华讲师网年之内由一家手工作坊发展成为国内、著名的食品制造商，企业最初从来不定什么计划，缺人了，就去人才市场招聘。企业日益正规后，开始每年年初订计划：收入多少，利润多少，产量多少，员工定编人数多少等等，人数少的可以新招聘，人数超编的就要求减人，一般在年初招聘新员工。可是，因为一年中不时的有人升职、有人平调、有人降职、有人辞职，年初又有编制限制不能多招，而且人力资源部也不知道应当招多少人或者该着什么样的人，结果人力资源部经理一年到头往人才市场跑。找讲师，就上中华讲师网名技术工的退休，2名跳槽，生产线立即瘫痪，集团总经理立即召开紧急会议，命令人力资源经理3天之内找到合适的人来顶替空缺，恢复生产。人力资源经理两个晚上没有睡觉，频繁奔走于全国各人才市场和面试现场之间，最后勉强找到2名已退休的高级技术人员，是生产线重新开始了运转。人力资源经理刚刚喘口气，地区经理又打电话告诉他说自己的公司超编了,不能接受前几天分过去的5名大学生,人力资源经理不由怒气冲冲的说:“是你自己说缺人，我才招来的，你现在又不要了！”地区经理说：“是啊，我两个月前说缺人，你现在才给我，现在早就不缺了。”人力资源经理分辩到：“招人也是需要时间的，我又不是孙悟空，你一说缺人，我就变一个给你？”……找讲师，就上中华讲师网中国最大的培训讲师选聘平台分析很多企业都出现过这种情况，以前没有觉得缺人是什么大事，什么时候缺人了，什么时候去招，虽然招来的人不是十分满意，但对企业的发展也没有什么大的影响，所以从来没有把时间和金钱花在这个上面。即使是企业规模日益扩大以后，也是年初制定招人计划，而对于人力资源的战略储备或者人员培养都没有给够足够的重视，认为中国的人多的是，不可能缺人。造成这种现象的原因是：中国市场在20世纪90年代以前处于机会主义时期，企业的成功往往不需要战略，抓机会、抓资源、抢速度、快节奏成为中国企业的制胜之道。中国企业的这种战略无意识状态，是他不需要对组织的人力资源进行长期的规划，即使有战略，竞争战略的模糊性和易变性也使规划无从进行。因此企业不需要人力资源规划。找讲师，就上中华讲师网中国最大的培训讲师选聘平台•战略：来自古希腊语，其含义为将军。到了中世纪，它演变为一个军事术语，是指战争全局的筹划和谋略。战略是从整个战争的胜利出发考虑问题，它依据敌对双方的军事、政治、经济和地理因此，照顾战争全部的各方面，规定军事力量的准备和运用。•人力资源战略：是组织的一种职能管理战略。是实现组织目标的主要资源、人力资源需要系统的部署；要以组织目标为中介与组织战略相匹配。战略与人力资源战略找讲师，就上中华讲师网、我们所处的环境怎么样？2、我们的目标是什么？3、我们怎样才能实现目标？4、我们做得如何？人力资源战略规划需要回答的问题找讲师，就上中华讲师网中国最大的培训讲师选聘平台战略环境分析外部经济环境技术环境劳动力市场组织战略组织文化领导风格内部人员状况战略实施员工期望塑造组织结构设计人力资源开发组织个人利益协调组织绩效管理组织反馈战略制定确定战略目标总体目标分解制定实施计划实施保障计划战略平衡资源合理配置各项工作计划人力资源战略的管理过程战略评估战略与现实差异战略的调整战略的效益评估找讲师，就上中华讲师网中国最大的培训讲师选聘平台（1）典型组织架构的类型刘新苗找讲师，就上中华讲师网中国最大的培训讲师选聘平台•1、HR管理如何实现年度经营计划、业务模式、组织模式、业务流程等要素组成的整个经营管理系统对接；•2、职位分析如何与企业战略、组织与流程相对接；•3、如何构建适应新的企业内外环境的职位分析系统；•4、如何根据企业的战略目标要求进行全面系统的职位评价；•5、如何使人力资源管理在操作层面上支撑企业的战略落实和日常运营与管理。设计企业发展各阶段HR系统必须解决的问题找讲师，就上中华讲师网中国最大的培训讲师选聘平台•一、对企业的组织目标进行梳理、组织结构进行设计、明确部门结构和职能，并进行岗位分析与评价；•二、对岗位体系所涉及的职责、编制、人员数量、质量以及标准薪资进行研究和界定；构建人力资源管理体系的依据找讲师，就上中华讲师网中国最大的培训讲师选聘平台•一、组织目标设计应遵循SMART原则；•二、组织目标设定的模型建立；•（企业使命—总目标-职能性目标-子目标）•三、组织目标的责任者的确定•四、组织目标的设计步骤：•1、调查研究；（机会、风险、优势、劣势分析）•2、拟定目标；（拟定目标方向和水平）•3、评比论证；（目标的正确性、可行性论证、目标完善度）•4、选定目标；（目标方向的正确性、可望实现的程度、期望效益的大小）组织目标设计找讲师，就上中华讲师网中国最大的培训讲师选聘平台•目标分解就是按照一定的要求和方法将总体目标在纵向、横向或时序上分解到个层次、具体到人。•目标分解的要求：•1、目标分解应按整分合原则进行。•2、要保持与总体目标一致；•3、要注意到各分目标所需要的技术条件及限制因素；•4、分目标在时间上要协调，平衡发展，不影响总体目标实现。•5、分目标要表达简明扼要、有具体的目标值和完成时限。组织目标的分解找讲师，就上中华讲师网中国最大的培训讲师选聘平台•1、指令式•2、协商式•3、系统图法；组织目标分解的方法找讲师，就上中华讲师网中国最大的培训讲师选聘平台•1、组织结构职能设计•（职能型组织结构设计模式：直线型、职能型、事业部、三师结构。部门划分法：根据人数、职能、产品、地区划分）•2、组织结构矩阵设计法•（按职能分工与产品任务设计）•3、组织结构流程设计法•（流程设计模式：经营战略、客户关系、企业业务等）组织结构设计的三大基本方法找讲师，就上中华讲师网中国最大的培训讲师选聘平台•1、组织结构图•（1、职能划分：企业各部门组织结构、部门内部组织结构、最小的单位是职位。•2、职权划分，应当在前一组织结构图的基础上，标明各领导及主管岗位的权限。单人决策在组织中并非最糟糕，越权指挥和超级指挥将形同虚设。组织结构设计的步骤找讲师，就上中华讲师网中国最大的培训讲师选聘平台•2、职能描述•对于哪些工作属本部门，哪些工作属于外部门，哪些工作需要多个部门合作完成，必须有明确的规定，因职能设立部门，因工作设立岗位是一个最基本的原则。组织结构设计的步骤找讲师，就上中华讲师网中国最大的培训讲师选聘平台•3、层级设置•各部门在整个组织结构中的级别高低，确定公司中有多少个层级。原因：1、涉及到以后各部门之间协调时的工作方法；2、工资制度的建立、人员升迁的路线等。组织结构设计的步骤找讲师，就上中华讲师网中国最大的培训讲师选聘平台•1、企业环境；•2、企业规模；•3、企业战略目标；•4、信息沟通；组织结构设计需要考虑的四个因素找讲师，就上中华讲师网中国最大的培训讲师选聘平台•1、分析组织结构的影响因素，选择最佳的组织结构模式；•2、根据所选的组织结构模式，将企业划分为不同的、相对独立的各个部门；•3、为各个部门选择合适的部门结构、进行组织机构的设置；•4、将各个部门进行组合起来，形成特定的组织结构；•5、根据环境的变化，不段调整组织结构；•6、编制并使用组织结构手册。组织结构设计的六大步骤找讲师，就上中华讲师网中国最大的培训讲师选聘平台常见的组织结构设计模型•直线制•直线——职能制•事业部制•矩阵制找讲师，就上中华讲师网中国最大的培训讲师选聘平台直线制•早期企业组织形式，但被广泛采用。•特点是：不设职能部门，组织中各种职位均按垂直系统直线排列。厂长车间主任车间主任班组长班组长班组长班组长优缺点：机构简单，权力集中，命令统一，决策迅速。但各项业务均由主管人员亲自处理，要求他们有广泛的业务能力，且无暇考虑企业发展等战略性问题。适合于规模小、工艺简单、产品单一的小企业。找讲师，就上中华讲师网中国最大的培训讲师选聘平台职能制采用较少。特点是：职能部门从属于行政领导，但在各自管理范围内有权指挥下属。优缺点：发挥职能部门的专家作用，减轻行政领导的压力。但主管领导和职能部门共同领导，容易造成令出多头，违反统一指挥原则，难于统一管理。厂长车间主任车间主任班组长班组长班组长班组长销售咨询部生产咨询部适合于产品和技术极为稳定的中小企业。找讲师，就上中华讲师网中国最大的培训讲师选聘平台直线职能制直线制与职能制的结合。特点：按集中统一原则设立直线领导，又按分工管理原则设立职能机构，职能机构发挥参谋作用，无指挥权。优缺点：发挥直线制和职能制的优点，克服其弊端。缺点是领导者要横向协调各职能部门，易陷于事务性工作中。适合于相当规模，产品和技术相对稳定的企业。厂长车间主任车间主任班组长班组长班组长班组长销售咨询部生产咨询部找讲师，就上中华讲师网中国最大的培训讲师选聘平台事业部制•事业部制是在多个领域或从事多元化的经营的大型企业中所普遍采用的一种组织形式，20th初由美国通用汽车公司（GM）和杜邦化学公司首创，50年代迅速推广。•特点：企业以产品、地区等作为主线，设置产品、地区事业部，各部门是一个独立的利润中心，独立核算、自负盈亏，专门负责某个产品、产品系列，或某个地区的产品设计、研发、制造、销售等全部经营活动。•设置原则:政策制定与行政管理分开，集中决策、分散管理。•主要形式：产品事业部、地区事业部•优缺点：下页。找讲师，就上中华讲师网产品（地区）事业部销售部门采购部门生产部门职能部门职能部门B产品（地区）事业部C产品（地区）事业部决策层职能层事业部层找讲师，就上中华讲师网中国最大的培训讲师选聘平台事业部制的优缺点•优点：–有利于公司领导集中精力做好重大决策和战略规划；–有利于事业部之间的竞争，发挥主动性和积极性；–有利于适应市场变化，提高公司整体竞争力；–有