上海通用物流项目的实施

上海通用物流项目的实施1、背景介绍上海通用汽车有限公司（SGM）是中美两国迄今为止最大的合资企业，项目总投资15.2亿美元，被列为98年市府一号工程。中远作为中国第一大航运企业在经过了投标竞标后，承担起SGM的汽车零配件CKD的运输任务。这是中远迄今为止最大的签约项目。1998年7月，中远集运和SGM汽车签订门到门运输协议，其中由上海中货负责SGM汽车零件CKD从上海港九区至SGM的再配送中心（RDC）的一关三检、码头提箱和内陆运输任务。SGM拥有世界上最先进的弹性生产线，能够在一条流水线上同时生产不同型号、颜色的车辆，每小时可生产27辆汽车。在如此强大的生产力支持下，SGM在国内首创订单生产模式，紧密根据市场需求控制产量。同时，SGM的生产用料供应采用标准的JIT（JUSTINTIME）运作模式，由国际著名的RYDER物流咨询公司为其设计实行零库存管理，即所有CKD的库存存在于运输途中，不占用大型仓库，而仅在生产线旁设立RDC（再配送中心），维持288台套的最低安全库存。换言之，一旦SGM生产线满负荷运转起来，最低安全库存仅能保证11小时的零件供应，因此，系统设置至少12小时必须更新、补充零件储备。SGM每日的生产用料呈波动状态，相应的零件拉动也是呈不规则变化，以保持最低安全库存。这就要求采购、包装、海运、进口报关、检疫、陆路运输、拉动计划等一系列操作之间的衔接必须十分密切，不能有丝毫差错。而且，生产用料供应的反应速度必须在12小时之内。但是这个物流体系安全运作的前提是建立在市场计划(MARKETINGPLAN)周期大于运输周期(TRANSPORTATIONTIME)的基础上,CKD运输量才能根据实际生产需求决定。RYDER公司为SGM的整体物流设计未考虑到中国国情与北美大陆的差异，其先进的JIT运作方式反而成了不可察觉的先天隐患。事实上，SGM的市场计划周期为一周，而运输周期为四个月，这样市场计划无法指导CKD的运输安排，为了确保生产的连续性，SGM只能扩大其CKD储备量，造成大量到港的集装箱积压。由于在计划采购等前面环节发生偏差从而产生瓶颈效应，使得海运、进口报关、内陆运输等后续工作难度大增。进口报关方面经常发生紧急报关情况；集装箱积压，RDC库存能力不够，而传统的集装箱内陆运输已无法适应SGM小批量、高频率的零件拉动。同时，通用别克（BUICK）经历了99年销售旺势之后，2000年度市场销售大大低于预测。SGM这个汽车巨人只能压缩其产量，CKD的供应量无法紧随生产-销售的峰值变化而加以控制。所有这些情况都给SGM的物流体系造成了极大的压力：①库存能力的压力RDC的库存能力仅为2500个木箱，约合150个集装箱，无法承受源源而来的CKD集装箱（每月400FEU），从99年5月起SGM不得不占用上海中货的集装箱堆场，短短一月就已积压了一千余只FEU，约2000TEU；②拆箱能力的压力在短短数月内，RDC的库存已达饱和状态，新的零件拉动只能采用掏箱方式，即在我司车队送达的集装箱中掏取部分木箱，其余木箱仍留在集装箱内返回堆场。这种应急方法很快又暴露了新的问题：对于大量到达的集装箱，RDC没有足够的拆箱能力，5月初的头几天，每天有一百多个集装箱集中到RDC门口等待掏箱，RDC工人24小时拆箱仍然跟不上拉动计划的进度；③信息管理的压力基于以上混乱状况，SGM的信息管理也面临了极大的压力。首先需要介绍一下SGM的信息管理系统---MGO（MATRIALGLOBALORGANIZATION）：控制进入RDC范围内的集装箱以下的信息资料，凡是到RDC掏过箱的集装箱均视为已进入MGO系统，虽然该集装箱内剩余木箱堆存在上海中货堆场内。由于掏箱次数的增多，MGO无法确认集装箱的实际状态（是否到RDC掏过箱），造成系统管理混乱。系统管理员不能控制零件数量，以完成生产计划；物流成本的压力掏箱方式虽然暂时缓解了RDC库存压力，但是反复掏箱直接导致了运输成本的大幅增加，部分集装箱掏箱竟达8次，按最低运输成本计RMB8000。整体物流成本的增加，将影响到整个产品成本的上升，这正是生产企业所不能容忍的。2、项目实施内容和益处作为SGM的陆运代理人，上海中货目睹了SGM的困难，总公司所倡导的创新是灵魂，改革是出路，发展是目标经营服务理念，如何应用到通用项目中去，这一目标促使我们变压力为动力，深化物流理念。在上海中货公司领导下，项目组立即着手进行一系列前期准备工作，包括可行性论证、场库勘察、成本核算等，并且主动了解客户的需求，协调各个环节的联系。经过反复斟酌，决定在内陆集装箱运输的基础上提供增值物流服务，实施上海通用CKD木箱物流配送项目（以下简称通用物流项目）牵一发动全身，以全方位的项目战略攻克各个方面的症结。通用物流项目主要包括：①三级式库存管理按照集装箱、木箱、零件三个层次进行库存管理。这三级库存是互相贯穿兼容、不可分割的整体，所有CKD在未到达SGM_RDC之前，都交由上海中货管理，通过三级库存管理可以从各个方面控制零件的状态，包括库存量、库存时间、包装状态等，保证零件拉动先进先出，并提供零件采购计划的依据。②条块式配送根据SGM生产线用料进度，分时段（最小间隔1小时）进行线性配送，从而最大限度降低RDC库存压力；同时，按照不同生产车型（目前为W-CAR和W-WAGON）进行块状配送，避免RDC分拣动作，提高料件输送效率。通过精确的条块式配送，使生产线与配送线保持和谐的结合。③开放式物流信息管理系统建立基于INTERNET上的CKD信息管理系统，SGM通过访问上海中货的专业网站直接获取相关信息，包括船期查询、提单查询、集装箱/木箱跟踪、零件盘点、定单处理、制订运输计划等。通用物流项目实施以后，通过我们不懈的努力，基本达到了预期的目的：①从根本上解决上海通用汽车的物流管理与成本压力RDC的库存维持在平衡状态并且逐日递减，每天按零件拉动计划收取所需木箱，多余的木箱仍留在上海中货仓库中，RDC可以在低负荷水平安全运行，保证SGM的生产；原先分散在数以百计集装箱内的木箱，可以拼装在几十个集装箱中，进行配送，RDC相对具有充裕的时间和空间来拆箱；拆箱入库以后，上海中货从真正意义上掌握了集装箱内的木箱信息，从而我们能够帮助SGM进行MGO以外的信息管理，提供准确的零件状态、数量信息，使SGM生产部门制定的拉动计划有可靠的信息来源；归结到最重要的一点就是不会再发生重复配送，产生多余的运输费用，从整体上降低了物流成本，下表6-1是单箱成本节约表6-1单箱成本节约内容单箱节约成本成本下降比率数值RMB2,28434%彻底解决中远集运CKD运输项目中长期困扰的压箱与箱管成本难题中集在通用项目上的难题之一就是大量集装箱积压问题，正如中集在其他口岸的大型汽车项目，如武汉神龙、一汽大众、广州本田等所面临的困境，这些企业不约而同地采用以箱代库的模式，超期占用中集的集装箱，最多时期曾占用近千个箱子。另一方面，中集为了向大客户提供优惠服务，不得不减免这些被超期占用的集装箱滞箱费，由此每年损失巨大，造成极大的经营成本压力。开展了木箱配送，我们可以将集装箱在短期内最大限度地解放出来，投入到新一轮的运作中。到目前为止，共计拆箱2201只40ft高箱，占期间内用箱量的62%。由于大部分的集装箱是在合同规定的用箱期间内拆箱的，因此为中集节省大量集装箱超期使用费③赢得新车型海运业务和其他相关业务通用物流项目中运用的木箱配送物流服务包含了高科技信息化的物流管理，开创了CKD整合物流配送的新模式,使得内陆运输与海运成为全球物流体系不可分割的紧密结合，奠定了中远作为SGM战略合作伙伴的基础，增加了客户对中远的依赖性。在巴西（欧宝CORSAR）新车型的海运业务竞标中，由于我们的竞争对手APL、OOCL等无法提供相应的CKD零件高层次物流服务，中远赢得了彻底的竞争胜利，SGM已决定将此业务交由中远完成，而省却了严格冗长的招标、考查程序。由于上海中货在通用物流项目中的出色表现，SGM已决定将其他相关的业务交予上海中货做，包括：整车出口与复进口、拼箱出口、整箱出口和整箱配送至沈阳。虽然这些业务量目前还不大，但却充分说明了SGM对中远的信任。④为中远树立了现代物流品牌中远凭借此项目已赢得了市场的认可，使其他面临类似问题的汽车企业看到了解决之道，并有意向同中远建立合作关系。3、项目运作特点从集装箱内陆运输到CKD仓储配送，通用项目发生了质的变化。由于最小装载单位从集装箱缩小至木箱，仅信息处理量就增加了十几倍。这不仅需在运输、仓储等环节上重新设计更为复杂的物流方案，而且需建立起专门的信息管理系统，以满足CKD木箱配送复杂物流操作对信息处理的需要。我们从物流流程再造、资源整合和信息处理三方面来讨论一下通用物流项目的运作特点：①物流流程再造，对整个物流流程进行了重新设计：⑴集卡运力方案设计根据SGM每天发至上海中货的货物运送信息单（GOODSSHIPPINGNOTICE，GSN）上的木箱需求量，测算出次日所需的集装箱空箱数。再根据不同送货时间，合理安排发货车辆和时间。⑵装拆箱方案设计根据仓库情况，铲车工配置，同时进行拆、装箱作业。为提高装拆箱效率，根据仓库情况，铲车工配置，通用项目组特设计CASERUN作业法，可同时进行装拆箱作业，如下图：⑶木箱仓储方案设计CKD木箱在仓库中的堆存原则是对于指定的任一木箱，铲车可直接到达它所在的库位，进行操作。每一库位垂直堆垛三个木箱，只发生上下翻箱，而库位号保持不变。⑷信息处理方案设计建立通用CKD信息管理系统，即时定单处理、零件查询等。随时处于连续工作状态，保持信息的完整与连续性。②资源整合对于物流服务商本身而言，它的资源构成基本是相同的，如堆场、仓库、运输工具、信息管理系统等。通过一系列的物流运作降低客户的总体成本，首先要降低物流服务商自身的经营成本。通用项目的另一成功之处在于中货公司探索到了一条有效途径：资源整合，既充分利用原有资源，适当进行外采购（OUTSOURCING）。通用物流项目推出之前所面临的问题是：集装箱堆场严重积压，RDC库存达到饱和，拆箱能力明显不足，卸货铲车短缺，运输效率低下，信息管理混乱。不难发现，整个体系中CKD木箱的总数是唯一的，只是在堆场、RDC和仓库之间的分配失当，资源配合失调。由于RDC库容相对过小，无法一次性接纳所有木箱，只能对集装箱进行掏箱处理，把生产所需木箱接收到RDC，剩余木箱仍装入集装箱运回COSCO堆场，而直接导致堆场吃紧。以上种种问题归根结底是物流体系紊乱，内部资源配置失衡。中货公司发现了症结，必须对各个环节的资源进行整合。根据分工专业化理论，应该将有限的财力资源和物力资源集中起来做最擅长的事--中货公司着重进行信息系统的开发，利用本身专业技术和物流管理经验，完善IT资源。对于其他资源的整合，中货公司大胆采用外采购（OUTSOURCING），引进外部资源，利用其专业化优势，节约总体成本。应用成本分析法可知，租用COSCO附近的大型室内仓库，无论是反应时间、资金占用、操作管理，还是风险控制、投资回收周期，都是最合理的资源利用。通过一整套完整合理的物流项目操作管理，通用SGM项目各方面经济技术指标显著拉动，下图（图6-2）为2001年第一季度木箱配送数情况：木箱配送一月份1987二月份4451三月份4084从达到的最终效果看，投入这2个资源的成本远远小于增加其他资源的成本。经过整合后的资源分布情况是：仓库发挥了蓄水池的功能，缓解了堆场、RDC的压力；信息技术应用在物流操作的每个环节，物流过程得到有效控制。建立信息管理系统开展通用CKD木箱物流项目的基础是高效率的信息处理。因此，有必要建立一个专门的信息管理系统。通用项目CKD信息管理系统就是为满足SGM对CKD零配件高层次的配送要求而度身定做的。我们可以从以下木箱配送信息图（CASEDISTRIBUTIONCHART）看到信息的重要性：如图所示，木箱配送的核心是上海中货信息中心，而信息中心的核心是通用CKD信息管理系统。来自SGM的送货信