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物流管理管理与经济学院罗治洪Chapter3供应物流1-2Contentpoints/内容要点•ThecontentsandmodelAboutSupplyLogistics/供应物流内容及模式•SupplyLogisticsManagement/供应物流管理•ExploitationandManagementforsupplier/供应商开发及管理1-31供应物流内容及其模式采购与供应物流管理的作用•采购的利润杠杆作用•资产收益率作用•信息源作用的含义•营运效率作用的含义1-4•供应物流：企业生产所需的一切生产资料的采购、进货运输、仓储、库存管理，用料管理和供料运输。•供应物流成本每降低一个百分点，将给企业节省大量资金投入。•供应物流侧重型企业：大型生产企业（汽车.钢铁）、多方外协方式生产的企业1供应物流内容及其模式1-5活动层管理层1供应物流内容及其模式1.1供应物流内容1-81供应物流内容及模式•供应计划满足供应物流渠道需求（生产、运作）的两种角度：•按需求的时间随时供应——调整并与生产的步调一致：物料需求计划•持有库存来满足：利用补货的规则来维持库存水平•两种方法同时使用较多。1-9•购买或外包•成本优势•产能不足•缺乏专门技术•质量•自制•保护私有技术•没有合格供应商•更好的质量控制•使用空闲的生产能力•控制提前期、运输和仓储成本•降低成本1-10•一家出色的供应商还可提供•产品和加工技术与知识以支持买家的运营，特别是产品设计——供应商早期参与（earlysupplierinvolvement）——汽车设计的例子。•有关最新的物料、加工和设计的信息•有关供应市场的信息，如短缺、价格上涨、政治形势、这些将影响主要物料的供应•满足非预测需求的能力•经济批量带来的成本优势——供应商更愿意为不同的用户生产大量相同的产品1-11使用多少供应商？•使用一家供应商：•建立良好关系•减少质量变动•较低的成本•运输更经济•独有产品和工艺•数量太小无法拆分。•使用多家供应商：•需要产量•分散供应中断的风险•制造竞争•信息•处理特殊业务：如政府采购1-12采购模式•集中采购（centralizedpurchasing)：企业采购部分的人在一起制定各种采购决策，包括采购数量、价格策略、磋商、签约、供应商选择和评价•分散采购(decentralizedpurchasing)：单个的、当地的采购部门（如工厂一级）分别制定各自的采购决策。1-13集中采购•数量集中•避免重复•专业化•较低的运输成本•业务单元之间没有竞争•公共供应基础分散采购•更加了解需求•当地采购•较少的官僚主义1-16•社会销售企业代理——送货上门。•第三方物流企业代理•自供与外协物流模式•供应链供应物流模式1.2供应物流模式•单一模式与多种物流模式组合并存•向JIT供应物流模式转型•准时化供应模式将会被广泛采用•物流库存向零库存方向发展1.3供应物流的发展方向1供应物流内容及模式1-171供应物流内容及模式即时供应•与少数供应商和运输承运人保持密切联系•信息在供应商与买方之间实现共享•频繁进行小规模生产、采购、运输，从而降低库存•消除渠道中的不确定性——如提前期•高质量目标•即时供应是JIT的一种特列1-202供应物流管理•主要内容•2.1供应物流合理化管理•2.2供应物流过程管理1-212.1供应物流合理化管理供应物流合理化构成要件：•需求预测•合理控制库存控制•采购决策•供应保障•管理组织机构2供应物流管理1-23合理控制库存思考1：•甲供应商将所订的货物一次性全部送到你的仓库；•乙供应商只能做到在一段时间内陆续将货物送到你的仓库。•你怎么选择？1-25采购评价•采购绩效评估•原则：明确性、可测量性(即尽量量化)、可接受性(即能让自己、顾客及相关的人员认同)、现实可行性、时效性•主要指标•价格和成本绩效指标•质量绩效指标•时间绩效指标•效率绩效指标•其它1-28•运输管理确定运输主体制定运输方案管理运输过程•仓储管理•进厂物流管理2.2供应物流过程管理2供应物流管理1-323供应商管理•供应商管理：对供应商的了解、选择、开发、使用与控制等综合性管理工作1-33供应商关系资源开发的层次关联过程关系递增层次关联开发及行为亲密贡献关系第一层次开发第二层次开发第三层次开发伙伴默契协同行为制造商诚信与授权行为制造商选择行为普通供应商合作伙伴关系战略伙伴关系新生产能力涌现及施展3供应商开发及其管理在相互信任的基础上，供需双方为了实现共同的目标而采取的共担风险、共享利益的长期的、合作关系意义？1-34•建立供应商伙伴合作关系的意义•提高产品质量、保证材料和零部件的供应、缩短交货周期、降低库存水平、控制生产成本、加强与供应商的沟通、取得供应商的技术支持•典型的合作伙伴关系•战略性原材料联盟•先进技术发展伙伴关系•供应商早期参与流程设计的技术联盟1-35供应商关系的演变传统：(1)通过供应商之间的竞争获得价格上的优势，同时保证持续供应(2)通过对供应商的数量分配，对供应商加以控制(3)短期合同关系现代：竞争—合作，双赢1-36对供应商的重要性对企业的重要性重点商业型供应商伙伴型供应商普通商业型供应商优先型供应商供应商分类模块法3.1供应商关系分类3供应商开发及其管理•按供应商的重要性分类1-37采购业务公司供应商开发能力强非常重要非常重要伙伴型供应商采购业务公司供应商一般重要非常紧要优先型供应商采购业务公司供应商非常重要无关紧要注重改进提高的重点供应商采购业务公司供应商不很重要不很重要普通商业型供应商3供应商开发及其管理1-383供应商开发及其管理3.2新供应商开发策略供应商开发：运用现代信息技术和各类信息传媒寻找与企业业务相关的供应商，然后通过相应的工作流程和营销策略，对供应商进行详细的考察、分析、商务谈判、评估和审定，从而发掘出优秀的供应商伙伴的过程。1-393.2新供应商开发策略新供应商预选运用一系列策略，对普通供应商的技术.质量.成本结构.交货.服务.管理能力.信誉度等，进行全面综合考察，初步选定入围供应商。步骤一：通过各种媒体通道，公开选择供应商的消息。传递企业信息.公告所需供应商类型和对供应商的要求.实现公开、公平、公正。3供应商开发及其管理1-40某企业新供应商预选策略:生产内容生产能力固定资产市场前景覆盖面财务能力信息技术……………………………………表A：企业业务状况经营理念价值观文化观企业精神器物文化标志…………………………表B：企业经营宗旨您对本企业的建议您的合作意向您的合作要求………………表C：合作伙伴回执3供应商开发及其管理1-41你认为扩大市场份额的措施你认为降低成本的措施经营受挫时的措施加强宣传力度减少库存寻找原因及时改进改进质量降低生产过程的浪费改进生产流程降低成本降低运输费用改革内部机制联合研发和生产降低TPL成本改变产品结构其他：其他：其它遇到突发事件时你对合作伙伴建议的态度你与合作伙伴发生冲突时及时通知保险公司合理的建议积极改进尽量协调解决积极采取各种措施坚持自己正确的观点自己先让一步积极采取可能的措施请对方协助改进请第三方协调沟通有关部门协同解决若改进难度大就退出果断解除和约其他：其他：其他：附表：改进我们的工作3供应商开发及其管理1-42你是否愿意与伙伴共同研发企业文化层应注意的地方对员工教育的方式原意并共享最终产权加强企业文化建设激励与约束严明只愿按对方要求供给强化企业精神激励为主多种方式愿意提供建议提升企业知名度注重企业精神激励愿意积极合作创品牌文化加强员工思想教育其他：其他：其他：你对TPL的看法建设信息系统的好处建设信息系统的困难没有与TPL合作过提升各部门工作效率成本高信誉度差方便生产计划安排技术难度大增值服务少增加订单增加效益基础平台不理想一般满意降低交易成本应用软件不匹配其他：其他：其他：注：(1)请您在要选择的问题后打“√”，若选择多项，可在问题后的空间里写上选择顺序的依次编号。(2)此表的目的是为了改进我们的工作，谢谢您的支持。3供应商开发及其管理1-43步骤二：分析供应商资料，预评选供应商。步骤三：供应商市场调查，确定入围供应商。注：附表设计时尽可能把你想得到的内容都包容进去。3供应商开发及其管理1-44新供应商确定制定供应商评价标准供应商资料归并供应商评价供应商确定建立供应商数据库供应商评选流程评价指标体系调查.自荐.附表确定多少合适？3供应商开发及其管理1-463供应商开发及其管理甲：（2120/2200）×45+（85/90）×30+0.98×25=96.2乙：（2200/2400）×45+（85/85）×30+0.93×25=94.5丙：（640/800）×45+（85/95）×30+0.95×25=86.6丁：（900/1000）×45+（85/90）×30+1×25=93.8供应商收到产品的数量验收合格的数量单价合同完成率甲22002120900.98乙24002200850.93丙800640950.95丁1000900901.001-48关系维护和提升要达到的效果亲密（Intimacy）：伙伴关系间的紧密程度。NEC公司的高斯说：“如果没有亲密关系的存在，就无法为伙伴企业带来贡献。身为伙伴，我不再是个局外人，而是内部关系人；在达到这层亲密性之前，我无法有所贡献。”贡献（Impact）：伙伴间自愿为达成协同付诸的行动和行动所产生的实际成果。3.3供应商关系维护和提升3供应商开发及其管理1-49关系维护和提升的理念及行为：◆向供应商伙伴开放内部运作.授权◆最大利润的合理分配——公平是一种激励行为显在利润分配：交易价格使交易双方都满意。潜在利润分配：主动提供信息技术解决方案.协助解决生产技术问题、协助改进业务流程提升生产效率等。亲密和贡献的衍生效果：互信、团队精神、共同的价值主张、供应链文化、学习型系统等，是供应链系统的隐形资产，是产生新能力的源泉。3供应商开发及其管理1-50管理与供应商的关系：目标行动计划接触考核指标检查制造商供应商检查组目标计划检查总结经验或教训达到目标的程度、每项具体指标情况对制造商建议制造商改进改进目标计划供应商新目标计划实施供应商目标计划实施检查流程3.4供应商关系优化3供应商开发及其管理1-51•供应商绩效评估优化关系结构•没有统一的标准，多采用日常业绩跟踪和阶段性评价的方法。采取QSTP加权标准，即：•质量Q35%•供货服务25%•技术考核T10%•价格P30%1-52供应商进行阶段性绩效评估，优化关系结构指标标准分值送货状况没有发生过拒绝送货或送货不一致送货不一致不超过5%送货不一致为5%~10%送货不一致为11%~20%送货不一致＞20%43210加工能力从所有送货中抽取样本，超出控制限度的不超过1%从91%~99%送货中抽取样本，超出控制限度的不超过5%从80%~89%送货中抽取样本，6%~10%超出了控制限度从70%~79%送货中抽取样本，11%~20%超出了控制限度从＜70%送货中抽取样本，超出控制限度的＞20%43210表1：供应商质量表现指标3供应商开发及其管理1-53指标标准分值数量数量全部正确不正确的交付不足5%不正确的交付为5%~10%不正确的交付为11%~20%不正确的交付＞20%43210时间所有交付均准时无法容忍的交付延迟不足5%无法容忍的交付延迟为5%~10%无法容忍的交付延迟为11%~20%无法容忍的交付延迟＞20%43210单证没有漏记批量数目、包装表列、发票错误及其它单证不足5%的交付被记错被记错的交付为5%~10%被记错的交付为11%~20%被记错的交付＞20%43210交付条件所有交付都在期望条件下收到有垫衬受损、包装不全、纸箱破损的交付不足5%有上述损坏的交付为5%~10%有上述损坏的交付为11%~20%有上述损坏的交付＞20%43210供应商交付表现指标3供应商开发及其管理1-54指标标准分值纠错与改正不一致报告/供应商做出反应且实施改进不超过30天不一致报告/供应商做出反应且实施改进在31~60天内不一致报告/供应商做出反应不超