搜索
数字化习惯QAD中国在数字化管理上着墨多年积蓄的能力，令史密斯中国在应对高制造成本时多了几分从容。“目前，我们拥有国内家电制造行业少见的两位数的利润率。”艾欧史密斯（中国）热水器公司总经理丁威说，“过去5年，史密斯一直保持每年40%以上的增长速度，是行业平均增速的5倍；今年上半年，我们已经实现了38%的增长。丁威是在一个探讨在高成本的市场环境下，中国制造型企业如何摆脱生存压力的论坛上公布这组数据的。史密斯中国的高速增长及两位数的利润率，让台下众多制造企业的高管羡慕不已。作为一家外商独资企业，史密斯热水器进入中国市场已有11年，已经完成了本地化的产业链布局，其位于南京的生产基地制造的产品，有90%都在中国市场销售。从去年开始，中国的制造企业几乎都面临着人工、原材料和能源成本上升所带来的高成本压力，而丁威对企业的信心丝毫没有减弱。去年，史密斯在中国市场获得了1.5亿美元的销量，今年随着对二级市场的开拓，丁威预计销售额将超过2亿美元，跻身国内热水器市场前三甲。“中国热水器市场仍有很高的发展潜力，未来10年，我们预计将在这一市场达到20亿美元的年销量。”丁威说。总部设在美国的艾欧史密斯公司将全球分为3大市场：北美市场、中国市场、以及北美、中国之外的全球市场。从这种市场划分方式不难看出中国市场对史密斯而言的重要性和影响力。从史密斯中国如今“好看”的市场数字和丁威的踌躇满志，外人很难想象9年前这是一家连年严重亏损，差点儿被总部卖掉的公司。9年前，在3年换了4任总经理之后，丁威临危受命、走马上任，开始用数字化管理方式改造史密斯中国。两个感悟近两年，就在中国制造企业在为如何消化日益高涨的成本而寻觅解决之道时，丁威却并不怎么为这个问题而苦恼，高品质、低成本是他从1999年出任史密斯中国总经理以来一直坚持的策略，而他实现这一策略的方法是在史密斯中国全面推行数字化管理方式。史密斯在中国建厂初期，有一次丁威参加生产部门的每日例会，当时，生产部门的一个负责人提出当月的月度目标是“持续改进生产效率”。丁威听后觉得不对劲，“这应该是一个口号，而不是一个生产目标，目标不被量化就无法改进”。正是这个感悟奠定了史密斯中国数字化管理的基调。从那以后，丁威要求每个质量改进目标都应被量化成数据，比如当月次品率要由3000PPM（partpermillion，百万分比）提高至2000PPM。后来，这种量化管理方式不断改进，不仅史密斯中国的质量改进目标被量化，生产管理的方方面面也都被量化。如今，史密斯中国连工人拧一颗螺丝时朝哪个方向拧几下，都有数字标准。生产体系高度标准化，成为史密斯产品品质的保证。低成本策略，也被丁威从上任伊始坚持至今。他的这种坚持缘于1999年他去美国出差的经历。1999年，美国的科技股泡沫开始破灭，经济出现下滑征兆，不少工厂裁员或倒闭，与眼下的中国制造所面临的困境有几分相似。丁威在去美国的飞机上读到一篇文章让他至今印象深刻，那篇文章评价道“危机临头才谈降低成本的企业不是好企业，好企业的经理人应该每天早上起来都要思考如何降低成本、提升效率，这就像每天都要呼吸一样自然”。对这篇文章的感悟成为丁威后来的管理基调——不断探索如何降低成本、提升效率。曾在美国一家公司担任过IT项目经理的经历，让丁威自然而然地选择IT为载体，帮助他实现自己的管理思路。从丁威倚重的副手、史密斯中国信息总监郭红星的职业发展经历，就可以看出史密斯中国的管理改进路径：1998年，郭红星加入史密斯中国、担任IT项目经理，他接手的第一个项目就是改进生产效率，以配合丁威的数字化管理方式。那时，郭红星与生产部门一起将数字标准设入信息系统，以保证数字化标准落地。随后，每隔两到三年，郭红星就要换一个部门，他分别兼任过营销管理部经理、客户服务部负责人，伴随着信息系统的上线，他将数字化管理方式向这些业务部门推广。近两年，他利用ERP系统将前几年各部门分散的管理系统整合起来，并建立了统一的数据库，以支持不同系统中的数据交流，进一步提升数字化管理方式的价值。目前，史密斯中国维持着国内家电制造业少见的两位数的利润率，而其国内竞争对手的利润率大多在7%左右。积蓄能力丁威出任史密斯中国总经理时，史密斯进入中国市场已经3年，但连年亏损。这主要是因为中国客户对热水器的消费习惯与美国不同，使得它们的产品不畅销；另一个很重要的原因就是他们营销管理不力。史密斯中国是中国家电业最早进行营销模式变革的企业之一。丁威上任的第一件事，就是将当时国内家电行业通用的分公司承包制改成管理制，收回了分公司总经理对当地市场的完全决策和管理权，转由总公司统一实施对分公司的管理。这对于史密斯中国和丁威来说，都是巨大的挑战。在史密斯总部的美国，热水器是作为房子的标准配备，营销非常简单：工厂以批发的形式将热水器卖给几个大经销商，然后由他们负责向全国范围内的房地产商供货，物流和零售店管理都由经销商承担。而在中国，史密斯90%以上的热水器是通过他们设立在各地的分公司卖给商场或连锁零售商，然后由零售门店再卖给个人消费者。此外，史密斯还要像其他国内家电制造企业一样，对门店提供“保姆式服务”，即招聘销售人员进驻门店进行销售、自己在当地设立仓库以保证对零售商各门店的供应；在热水器被卖出去后，史密斯还要承担送货上门、维修等售后服务，他们几乎从采购、生产一直管到最终消费者。对此，史密斯总部并不能给丁威他们太多帮助。现在，史密斯中国在全国设立了45个分公司、35个仓库，服务于2000多家商场或零售门店；它的客服部门，管理遍布全国的350个签约服务单位，为客户提供送货上门、安装及售后维修服务。“这对于管理精细化的挑战非常大。”丁威说，“没有IT做管理工具是不行的。”为了应对管理精细化的挑战，2002年，刚完成生产系统信息化改造的郭红星被调至史密斯中国的营销管理部，兼任营销管理部经理。郭红星非常认可丁威的数字化管理方式，并一直与业务部门努力探索将各种管理目标量化成数据指标的方式，这对史密斯营销体系改进很大。通常面向全国市场的企业，大多会面临管理分公司的优秀经理人难找的情况，史密斯就曾因此而丢掉了部分市场。对此，郭红星的解决办法是“把少数优秀经理人的管理方式变成一种流程标准，通过信息系统在全国进行推广”。为此，他在信息系统中设定了对门店考核的26项标准，对展台管理、导购员管理、营销费用管理、销售数据管理等给出明确的数据标准，这些标准就是根据一些优秀经理人的管理经验分析、总结、细化出来的。每年，史密斯中国营销部门都会综合考虑整体销售目标、各区域的历史销售数据、CPI、房地产等相关行业的发展状况以及其在当地的市场占有率等多种因素，计算出不同区域的营销考核指标，再将其设入系统中，帮助指导分支机构制定切实有效的市场策略。营销管理精细化，也使得史密斯的营销费用管理更加透明和有力。郭红星认为，“有效用好营销费用，是增强我们盈利能力并让企业取得竞争优势的有效途径。”去年，史密斯中国的营销费用是4000多万美元，“即使只节省10%，也能为我们增加四五百万美元的利润”。丁威对营销系统的期望是，所有钱透明化，并且让每分钱都花得有价值。在营销系统上线之前，史密斯中国的营销管理人员大多是凭借经验审批营销费用。“我们不能仅靠经验来判断一笔营销费该不该花，而是要计算每一分钱的投入产出比。”丁威说。郭红星用一套营销管理系统解决了这个决策难题。他们的营销系统中保存了过去几年的营销数据，再考虑当地市场的潜力和房地产等相关行业的发展状况等因素，计算出投入产出比，这个数值被设入系统中，一旦系统计算出某笔费用的投入产出比低于这个标准，这笔钱就不能通过审批；如果当地的营销投入产出比一直不合标准，这个零售点可能要被撤掉。中国家电制造企业的营销费用大部分都花在进入的门店上，它们需要向门店支付进场费、展台费等，还要负担导购员工资等，如果销售不好的门店太多，则意味着企业大量的营销费用被浪费了。史密斯中国通过信息系统中不断更新的管理数据，可以容易地找到销售不好的门店。现在，史密斯的竞争对手通过91%的门店网络获得94%的有效销售，而史密斯中国则通过64%的门店就可以完成91%的有效销售。“这组数据可以看出我们的营销效率很高，我们比竞争对手的营销费用低30%左右。”郭红星说。余下36%是销售不好的门店，史密斯中国将不会追加它们的营销投入，甚至干脆撤柜。现在，国内家电企业大多实现了用信息系统进行营销和生产管理，但这两大系统之间少有数据交流或缺少完备的历史数据分析。目前，郭红星已经为史密斯中国建立了一套数字链管理，包括从零部件采购、供货、生产、销售、营销到售后维修服务等各个环节的各项管理指标，都在同一个数据库里进行纪录和分析，并影响着各业务环节的管理决策。今年，史密斯中国的生产部门就根据售后服务部门反馈的客户数据以及销售部门的销售数据，进行计算与分析，做出了更换一个核心零部件的决定。“数字管理方式说起来简单，但在国内家电企业中被用得好的并不多，这因此也成为我们的竞争优势。”郭红星说，“我们长期建立的企业文化和管理文化是只相信数字、不相信经验，公司上上下下都认可数据管理方式，全体员工也都养成了看数据和用数据的习惯。”不过，郭红星仍然认为，史密斯目前的信息化水平仍不足以达到丁威所要求的“计算出每一分钱的投入产出比”的水平。从今年开始，他与QAD合作开发了一套针对家电行业的营销管理系统，希望藉此可以进一步提升生产、营销一体化管理的效率。