电子科技大学MBA案例

电子科技大学MBA案例UESTCMBAcasesHD公司人力资源管理系统的构建摘要：本案例结合HD公司成长的实例，分析其人力资源管理现状，从解决成长期企业人力资源约束问题的角度出发，围绕成长期企业竞争战略的实施，针对成长期企业人力资源管理各方面出现的种种具体问题，提出了该公司在成长期人力资源管理系统构建的策略。关键词：成长期/组织结构/人力资源管理系统本案例由余惠利改编，材料取自于MBA论文“成长期企业人力资源管理系统的构建”（2002MBA李慧，李永健教授指导），对少量资料作了掩饰处理。本案例用于一般管理方向MBA学生课堂教学、讨论。电子科技大学管理学院拥有本案例的版权，未经书面许可，禁止以任何方式复制、传播、使用本案例。1HD公司人力资源管理系统的构建HD公司人力资源管理系统的构建一、HD公司的历史1、HD公司的成立（1）探索孕育期HD公司的前身是于1985年成立的“华侨针织品厂”，生产羊毛衫。一年后，由于资金短缺，技术落后，产品款式陈旧无销路而倒闭。在既无资金又无技术情况下，创立者们提出了“利用现有设备、现有技术，做不同于现在产品”的大胆设想。试制各种产品，四处参加交易会。随后试制的样品在1987年春交会上被意大利客户看中，并订了少量的货，一时在意大利市场供不应求，工厂88年销售达到了200多万元。但由于产品花色品种单一89年的订货为零。工厂又一次跌入低谷，产值大幅下滑，大批熟练工人离厂。创立者们深刻反思，总结两次倒闭的教训，得出的结论是一定要有自己经得起市场的考验的拳头产品、当家产品。（2）艰辛创业期1989年下半年，外贸公司提供了一件来自日本的样品，经过对它认真细致的研究，发现此产品具有很多优点：有较强的实用性和欣赏性，且便于发挥想象而随意制作，当即就确定以它为基础试制2电子科技大学MBA案例UESTCMBAcases华侨的拳头产品，这就是植绒地垫。新产品的试制花了整整三年时间，我们坚忍不拔的毅力感动了日本协荣会社，他们认定华侨是协荣在中国信得过合作伙伴，不惜多次派技术人员来华侨进行指导。当时中国生产同类产品的只有一家上海公司，其产品的质量和款式大大不如华侨，华侨产品销量一度达到国内第一。1992年7月华侨针织品厂与香港X公司合资，冠名为“HD针织品有限公司”。1994年5月11日，正当HD公司开始起飞时，一场大火烧毁了一切，直接经济损失197万元，公司资不抵债，再次陷入困顿之中。大火烧掉HD的有形财产，但不能烧掉HD的无形财产——职工纷纷表决心出主意，愿在公司最困难的时候无偿劳动，出钱出力以及工人团结一致的情况传真告知了日本的客户。协荣会社立即把在日本自己生产所用机器拆下来，装船到中国。得到了客户的理解支持，在全体职工同心协力努力下，仅用一个月的时间公司就恢复了生产，保住了市场。（3）快速成长期1995年在巩固植绒地垫产品的基础上，开发了HD第二只当家产品（毛巾地垫）。新产品，以其特殊的风格、优美的图案得到了国内外市场的一致认可，仅此种产品每年销售收入就在1000多万3HD公司人力资源管理系统的构建元。1998年5月新开发了橡胶系列、印花系列的产品，并向日本引进了乳胶生产线。同时，投资新办惠盛公司。在多品种的经营下，HD公司每年以25％以上速度飞速发展，成为国内生产多品种地垫的龙头企业。2003年1月1日HD公司搬迁了新址，厂房面积从10,000平方米增加到了45,000平方米，增加了4倍多。从此，HD公司迈入了迅猛发展的快车道。2003年公司员工总人数由年初的623人增加到了1037人，全年销售收入达到1.25亿元。HD公司生命历程充分表明了，HD公司的生命源于其适时满足了外部环境的需要，HD公司的生命力源于其良好的市场意识和产品创新能力，向市场提供了有价值的产品。2、未来成长之路目前HD公司正处于其生命周期的成长期末，即将进成熟期。面对愈来愈激烈的市场竞争，如何进一步培育和提升企业竞争力，使HD公司适应复杂多变的外部环境的要求，继续保持快速发展的步伐，顺利进入到企业发展的黄金时代。是HD公司目前必须面临的首要大事。为此，公司提出了未来成长目标，制定了竞争战略。4电子科技大学MBA案例UESTCMBAcases（1）HD公司的成长目标HD公司在未来三年的目标是：成为国内有较高知名度的集团企业。具体目标：①年销售收入：04年1.6亿元,05年2.08亿元,06年2.7亿元,07年3.5亿。②员工总人数：04年1,150人，05年1,300人,06年1,450人,07年1,500人。③厂房面积：从现在的45,000㎡，增加到06年5月的85,000㎡。④公司形象：加强HD公司品牌建设，05年以前争取被评为当地驰名商标，06年以前成为省驰名商标，并为成为全国驰名商标而努力。⑤员工利益：使员工能够在公司的发展中得到更多的利益，包括：有吸引力的薪资、完善的福利、丰富的业余生活、“至亲至爱”HD大家庭的幸福。（2）HD公司的竞争战略加强公司的制度化、规范化管理，提高人力资源的质量，增强公司的竞争意识，重视新产品的研发，改善产品结构，不断开拓国内外市场，关注员工利益，建设企业文化，提升企业形象，进一步5HD公司人力资源管理系统的构建强化企业竞争力。重点抓好以下方面的工作：市场营销方面：成立营销策划部，认真研究市场竞争态势，做好公司产品市场定位，提高市场开发和营销能力。稳定已占领的市场，不断开拓新市场，外销争取进入欧美市场，内销占领国内各大主要市场。产品生产方面：继续实施5S管理，加强生产现场管理，增强生产技术水平，进一步提高产量质量，减少浪费降低成本。增强创新能力，加强新产品开发，加大对大型设备的投资，改善产品结构，发展优势项目，使产品不断创新。内部管理方面：加强管理干部队伍，吸引高层次管理人才，引进竞争上岗机制，提升管理干部素质；提高员工素质，把好入门关，加强对员工的培训，畅通流动通道；制订并完善各项制度，完成全面分层绩效管理；逐步实施全面薪酬管理，提高员工薪资水平，完善员工各项福利；注重团队建设，提倡“至亲至爱，创新进取”企业精神，打造优秀企业文化。二、HD公司目前运行现状HD公司的生命力主要源于其良好的市场意识和产品创新能力，其核心竞争力在于市场网络比较强大牢固，技术创新能力较强6电子科技大学MBA案例UESTCMBAcases且直接贴近顾客，企业具有很强的凝聚力、包容力、员工认同感。总之，HD公司的成长基本上是市场拉动的结果。但随着国内经济不断发展，家用地垫类产品的市场也不断成长起来，市场上涌现出了成千上万家同类企业，竞争趋于白热化。HD公司的进一步发展要求受到了极大的挑战，公司必须在练好内功，增强企业竞争力，才能巩固阵地，扩大战果。1、HD公司目前的管理现状由于长期关注于市场和技术，重视了经营，忽略了管理，因此，HD公司的管理能力比较薄弱。HD公司在内部管理的主要问题有：（1）组织结构不合理现有的组织架构适应小规模组织的多向沟通要求，当公司规模的迅速扩大、人员急剧增加，管理的层级增加、幅度加宽后，存在了多头指挥、沟通协调困难、难以监控的缺陷，造成生产购销计划不准确、计划常常无法按时完成等等现象带来的种种浪费。（2）管理制度化、规范化不够企业没有制订一套与公司现阶段相适应的完整清晰、易操作的管理制度体系。现有的制度零乱过时，与生产经营的实际需要脱节。同时，缺乏各项有关工作流程、工作职责、工作标准的规范标准文7HD公司人力资源管理系统的构建件。（3）执行力较弱由于公司管理人员普遍文化素质偏低，缺乏科学管理意识，因此许多管理人员不能充分认识科学管理的重要性，在制度执行上或缺乏措施、或做老好人，结果使一些比较好的制度的执行往往“三天红，雷声大，雨点小”。公司因此难以通过制度的建设和制度的严格执行来提高经营管理水平。（4）生产绩效管理不完善生产管理缺乏有关基本数据，仅有的生产数据不完整、不准确，没有标准化生产的数据，难以成为生产绩效管理的依据。粗放型生产管理的结果就是很难准确控制产量、质量、成本，也难以保证安全生产。生产是制造型企业的重心之一，生产绩效了决定企业产品的市场竞争力，直接影响整个企业的经营绩效。因此，生产绩效的不完善是现阶段HD公司迫切需要解决的中心问题。（3）人力资源管理水平不高公司在人力资源建设方面的投入十分不足，管理干部和员工文化素质偏低，大部分员工缺乏规范化的培训，人事管理就是基本的有关招聘、合同、保险等的事务性管理，既缺乏科学的人力资源管8电子科技大学MBA案例UESTCMBAcases理理念，更缺乏全面的人力资源管理制度规范。另外，公司经营者对已发展壮大了公司中个体的影响力逐渐减弱，随着公司人员增多、管理相对混乱、绩效缺乏管理，公司在成长过程中形成的优秀企业文化，已经受到了破坏。总之，公司仍然没从中小型公司灵活的简单组织转变成规范化企业，过于依赖外界环境风险太高[32]。而且由于管理不力和规模化运行水平低，致使公司高层管理者忙于事务性管理，无法对公司进行战略性管理，降低了公司对外部环境的敏感，妨碍了公司的成熟。2、HD公司目前人力资源管理现状HD公司的管理不力的问题究其根源实质是人的问题。由于公司忽略了人力资源管理，致使公司的人力资源素质的提升、人力资源的储备、人力资源能量的发挥，没有跟上公司发展步伐的要求。2003年10月份公司才正式成立人力资源部，这之前只有一名职高毕业生负责公司所有九百名员工的人事管理工作，而且还兼管了部份行政管理的职责。到目前为止，HD公司人力资源管理系统的框架尚未搭建起来，除了经验性的招聘、必要的员工合同、保险、考勤、薪酬、离职等管理，缺乏基本的培训开发、绩效考核、职业升迁等管理模块，更谈不上系统的人力资源管理。缺乏各类人力资源管理制度、规定，员工档案既不完整又不准确，甚至从中连每一9HD公司人力资源管理系统的构建个员工的具体岗位都无法了解，更谈不上人力资源各方面管理的工作流程规范。组织结构设计不合理，部门功能不明确，岗位设置不科学，更没有工作分析和工作说明书。员工招聘无计划、无标准、不科学、不规范，来源渠道过窄，任用安置观念机械，因此，难以补充高素质的员工或新员工流动率较高。缺乏培训开发管理，除了必须的工作指导，和零星的临时的管理培训或特殊岗位培训，没有全面的、有计划、有组织的全面培训开发管理，甚至新员工的入职培训都不规范。没有完整的绩效考核管理，缺乏对公司日常经营情况的全面把握，更谈不上绩效的改善和提升。薪酬制度落后，薪酬的制定和分配缺乏依据，奖金与工作表现无关，核心员工的薪酬水平偏低，难以产生激励作用。企业文化建设仅在口号上，设置了宣传干事，仅有毫无特色的宣传板、过年过节的标语、没有专人管理的工间操，更无法察觉真正公司文化的弱化。因此，HD公司在人力资源管理方面，一是缺乏对人力资源管理的认识，二是缺乏对人力资源管理的重视，三是缺乏对人力资源管理的投入，造成人力资源管理无法发挥资源转换器的功能，增强公司的竞争实力，支撑公司的发展，相反制约了公司的发展。三、制定人力资源战略，满足未来成长要求要顺应公司发展趋势和满足其进一步成长的要求，HD公司现10电子科技大学MBA案例UESTCMBAcases阶段的人力资源管理必须从形式上健全起来，逐步形成一套科学的包括组织构造、工作分析、绩效考核、薪酬福利、员工聘用开发、劳动关系以及企业文化等方面的完整的管理系统，才能系统解决人力资源瓶颈的制约问题。1、HD公司的人力资源战略HD公司必须根据企业的战略目标、文化价值导向和人员情况，盘点企业人力资源管理现实，提出公司现阶段的人力资源管理方向及实现策略。重组组织架构，明确权责利。坚持以市场为导向，结合公司实际，重新调整组织结构，理顺内部关系；进行工作流程再造和部门职责调整；做好工作分析，进行岗位设计，确保公司战略实施任务的权责利明确清晰地在每个工作岗位中体现。实施绩效管理，促进业绩改善。认真分析公司经营战略要求，设计好公司绩效管理方案。根据公司现实经营管理现状，分阶段实施分层分类的绩效管理，先配合后推动公司整体经营管理改革的进行，最终达到公司整体绩效的改善和提高。改革薪酬制度