第六章：物流系统设计、优化与整合

第六章：物流系统设计、优化与整合第一节：物流管理组织设计一．物流管理组织设计含义及任务1．物流管理组织设计含义组织设计是指为了有效地实现企业经营战略目标而探索应该如何设计组织结构。它是实现企业职能重组的重要环节。物流管理组织设计是物流组织的建立过程或改善过程，它的设计基础是物流系统模式，设计思想是推进企业物流内部一体化并向外部一体化，即供应链物流管理方向发展，促进企业物流系统资源整体优化、物流系统整体效率得以提高和物流总成本得以节约。2．物流管理组织设计的任务物流管理组织设计包括：1.社会物流高层次决策组织体系的设计2.生产企业物流组织体系的设计3.专业物流企业职能管理组织体系的设计根据设定的物流组织体系的目标和企业物流业务分工，规定物流部门的职位职权和职责，规定物流部门与其他部门之间的关系、协调原则和方法，建立责任制度以及指令和信息传递和反馈的渠道和程序。二、物流组织的演变过程（1）分离状态：职能结构一体化。（2）职能整合：功能职能集成化、一体化。（3）过程整合：过程职能整合、过程信息整合。（4）虚拟网络化阶段：社会物流资源整合。1.物流功能集成化发展阶段物流功能的集成是一个渐进发展的过程，60年代初期开始出现的集成很少改变企业传统的部门和组织层次，往往只发生在同一大的职能部门和组织的直线管理层，如围绕着客户集合销售物流分离出物资配送部门，围绕着采购集合供应或生产物流分离出原料管理部门，但物流管理仍然分散于传统的制造、销售和财务管理部门。1.物流功能集成化发展阶段70年代后，随着企业集成运作物流的成本降低和物流经验的提高，围绕着客户的物资配送组织地位上升，在企业的组织结构中并行于制造、销售和财务管理部门，并且物资配送和生产组织下的物料管理各自一体化也得到了发展。在制造业中，直到目前这种各自一体化的物流组织结构仍很普遍。2.物流功能一体化组织阶段所谓物流功能一体化组织，即在一个高层物流经理的领导下，统一所有的物流功能和运作，将采购、储运、配送、物料管理等物流的每一个领域组合构成一体化运作的组织单元，形成总的企业内部一体化物流框架。这种一体化的物流组织结构，一方面强调了物流资源计划对企业内部物流一体化的重要作用，另一方面强调了各物流支持部门(仓储、运输、包装等)与物流运作部门(采购、制造物料流和配送等)直接沟通，各部门之间能够进行有效地利益互换。2.物流功能一体化组织阶段同时在组织的最高层次设置了计划和控制处，从总体上负责物流发展战略的定位、物流系统的优化和重组、物流成本和客户服务绩效的控制与衡量等。尽管80年代初这类物流组织已开始出现，但是由于集中化物流运作的种种困难，并且此类组织结构本身存在着大而复杂的弊病，其应用并不广泛。3.物流过程一体化组织阶段90年代以来，在彼得·圣吉的学习型组织理论以及迈克·哈默和詹姆士·钱皮的企业流程再造理论影响与指导下，扁平化、授权、再造和团队的思想被越来越多的企业理解并接受，企业的组织进入了一个重构的时代。物流管理也由重视功能转变为重视过程，通过管理过程而非功能提高物流效率成为整合物流的核心。3.物流过程一体化组织阶段物流组织不再局限于功能集合或分隔的影响，开始由功能一体化的垂直层次结构向以过程为导向的水平结构的转换，由纵向一体化向横向一体化转变，由内部一体化向内外部一体化转变。从某种意义上说，矩阵型、团队型、联盟型等物流组织形式就是在以物流过程及其一体化为导向的前提下发展起来的，并且已经成为欧美企业物流组织发展趋势。4.虚拟与网络化物流组织阶段虚拟物流组织实际上是一种非正式的、非固定的、松散的、暂时性的组织形式，它突破原有物流组织的有形边界，通过整合各成员的资源、技术、顾客市场机会等，依靠统一、协调的物流运作，以最小组织来实现最大的物流权能。网络化物流组织是将单个实体或虚拟物流组织以网络的形式紧密的联合在一起，它是以联合物流专业化资产，共享物流过程控制和完成共同物流目的为基本特性的组织管理形式。4.虚拟与网络化物流组织阶段90年代中期以后，信息和网络技术的快速发展，为虚拟与网络化物流组织的产生和发展提供了外部环境。特别是当企业引入了供应链管理的理念，物流将从单个企业扩展到了供应链上的所有企业，虚拟与网络化物流组织将可能成为更加有效的物流组织运作形式。就目前而言，企业对此类组织形式的应用探索才刚刚开始。三．物流管理组织设计的原则1．有效性原则2．统一指挥原则3．合理管理幅度原则4．职责与职权对等原则5．协调原则四．物流管理体制的定位决策根据企业各管理层次的物流管理权限配置，企业物流管理体制可分为三种管理体制形式：分散管理体制集中管理体制集中与分散相结合：集中与分散相结合管理体制，是分散管理与集中管理体制两种形式的结合，以求得两方面的优势。1．集中管理体制集中管理体制是将整个公司的物流活动集中由一人领导，在公司设立一级物流管理组织，由一级组织组织物流活动和管理活动，物流设施集中统一，权利高度集中，企业内部物流管理采取严格的计划申报制度。1．集中管理体制优点：公司可以密切控制各项物流活动，协同所有的物流业务，有效整合整个企业的物流资源，提高物流设施设备的利用率，从而享受大规模运作带来的高效率。缺点：管理层次多，程序复杂，物流反应速度较慢，有时工作效率低下，另与公司其他部门协调难度大，甚至易发生冲突。特别是不同系列的产品在营销、物流和生产等方面存在明显差异，集中管理体制就没有意义难以发挥规模经济效益。2．分散管理体制分散式管理体制就是物流作业与管理职能分散在企业的各个部门，企业无统一的物流管理机构组织。各产品分组或各分支机构均负责管理物流活动，建立起各自独立的分散的物流组织为各自部门服务。物流合理化的计划、方案以及企业物流体制效率化的任务都由供应、生产、销售部门的管理人员兼管。2．分散管理体制优点：与集中管理体制相比，分散管理体制由于各分支机构物流与其他业务协同好，柔性化程度高，可以对客户的需求做出更快、更个性化的反应。缺点：从公司整体角度来看，各自为政、作业分散、管理分割，重复储运、资源浪费、物流协调难度大，规模效益难以发挥，并且信息经常被扭曲、责任模糊。四．企业物流组织机构基本模式1．直线型管理组织模式在公司设立一级物流管理组织，由一级组织组织物流活动和管理活动，物流设施集中统一，权利高度集中，是典型集中管理体制。四．企业物流组织机构基本模式1．直线型管理组织模式A分公司财务部生产市场与销售采购供应仓储管理物流部总经理B分公司工艺库存控制物料计划运输配送订单处理财务分析财务核算2．职能型物流组织模式在这种组织形式中，将生产、营销、财务、物流等一系列活动划分为企业的单个职能或部门，各职能部门的调整全部由最高经营层决策。2．职能型物流组织模式生产部销售部物流规划物流分析计划调节物流技术推广物流部总经理3．直线职能型管理组织模式在这种物流管理组织结构中，企业以独立的形式设置物流管理部门，并安排在全企业物流总管的地位上，与生产销售部门并列，统一指挥、协调各分支机构物流人员执行物流，它以物流改善作为推动物流工作的中心。这种形式适用于实行直线制经营管理组织形式的企业，是一种物流偏集中的集中与分散相结合管理模式。3．直线职能型管理组织模式生产公司销售公司A制造公司物流科B制造公司物流科供应公司物流科销售公司物流科物流部总经理订货处理搬运在制品库存采购运输仓储管理成品库存产品发运4．事业部制物流管理组织结构模式这种结构主要应用在规模较大，实行分权的事业部制组织形式的企业中。它以事业部门的产品为中心组织物流活动，使物流人员与产品结合在一起发挥作用。这种结构把围绕产品发生的整个物流活动一体化，不仅包括产品物流，而且包括组织资材供应、库存管理、商品配送等许多方面。在这里，是以产品为主线实现物流一体化，从产品原材料开始一直到把产品送达消费者的整个过程物流活动都依靠一个物流管理机构进行管理。产品事业部综合职能部门物流部在制品库存总经理运输装卸搬运成品储存仓储管理物料采购产品包装订单处理产品配送生产工厂物流科物料计划库存控制物流技术物流人员5．幕僚式组织模式从组织结构来看，许多企业并没有对货物的运输和仓储进行直接的或直线型管理，他们认为，根据他们所处的环境，建立咨询型或幕僚咨询机构更合适。在这种情况下，物流专家就担当咨询的角色，为营销、运作及其他职能部门提供参考意见。5．幕僚式组织模式如果出现以下情况，设置幕僚机构进行管理效果会更好，这些情况包括：①新建职能部门可能会对现有人事关系造成不必要的冲突；②销售、生产和其他经营活动比物流管理更重要；③相对而言，规划比行政管理更重要；④物流被看作是各分部产品共享的服务。幕僚型组织可以挂靠在任何集中式或分散式管理的职能部门下。但物流方面的参谋在地理位置上、在组织结构上都十分靠近最高管理层。因为物流管理人员只担当咨询的角色，所以这种形式的组织定位能够给予物流管理人员的授权更为间接。实际上，一些公司级的物流参谋们比许多部门一级的直线型组织有更大的权力。A分公司物流咨询专家生产市场与销售采购部在制品库存总经理销售部库存控制物料计划装卸搬运订单处理仓储管理运输采购产品包装运输配送成品库存6．物流子公司型物流管理组织结构20世纪60年代后期，出现了物流管理组织的一种新的形式——物流子公司。这种管理组织形式是把公司或企业的物流管理的一部分或全部分离出来，由一个具有法人资格的独立的企业，实行社会化、专业化经营。6．物流子公司型物流管理组织结构制造分公司销售分公司采购装卸搬运仓储库存控制物流分公司总经理运输配送包装理论依据（1）商物分离日本早稻田大学中西教授对建立物流子公司的基本目的有过如下表述：“物流分公司是根据商业与物流分离体制建立起来的，是站在整个企业的观点，以物流管理效率化和降低费用作为第一目标的。”（2）专业分工（3）主辅分离（4）核心能力（5）物流作业系统化（但管理难以系统化）优点：（1）使物流费用明确化，提高人们对物流成本核算的认识。（2）具有法人资格，能够进行以利润为中心的管理，有利于物流效率的提高。（3）摆脱企业内轻视物流工作的陈腐观念，大大地改变了物流业务的地位，从而有利于调动物流工作人员的积极性。优点：（4）物流业务专门化和统一指挥，也便于加强对物流人员的劳务管理。（5）利于开拓物流业务新领域。实行社会经营，其业务领域是无限制，可以承担许多企业、公司的物流业务。缺点与趋势（1）业务独立化之后，子公司与原有企业成为主顾关系，二者之间的抗衡、竞争和矛盾会使原有企业不愿接受子公司提出的物流合理化建议，从而不利于原有企业物流合理化的推进。（2）如果物流子公司不和原有企业彻底脱钩，也会因原有企业转嫁损失、物流不合理，以及由于对原有企业的依赖而无法自主经营。缺点与趋势从国外物流管理组织发展来看，把企业物流作业职能剥离出来，第三方化，作为独立的事业部门，实行以利润为中心的经济责任制，是物流机构的理想目标，发展物流子公司是企业物流组织变革的方向。但企业物流系统化管理功能往往难以剥离，因此将非核心的物流作业功能剥离或外包，而整个物流系统管理企业自我营运，是企业今后物流组织变革的主要趋势。案例：传化物流基地浙江传化物流基地，是传化公路港物流首个成功运营的物流基地，位于杭州钱江二桥萧山出口处，2002年始建，2003年4月正式营业。浙江传化物流基地有限公司定位于“物流平台整合运营商”，在“与您共同成就事业，推动区域经济发展”的经营理念指导下，致力于整合“物流服务、物流载体和物流需求”三大资源，为众多物流企业提供“信息交易、商务配套和物业”等系统服务。发展历程——从第一方物流到公路港物流的发展1997年——传化从转换经营体制着手，将“传化车队”改组为“杭州传化储运有限公司”，从事第一方物流业务。1998年——随着制造企业市场的快速拓展，传化意识到，仅仅依靠自己的力量无法满足市场需要，开始了整合社会资源的尝试，对物流服务业务实施