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第4章现代企业采购管理一、采购管理概述二、供应商管理三、企业采购管理策略通过学习本章的内容，你应该：1、正确理解采购的概念2、掌握企业采购管理的目标和内容3、了解企业采购管理的发展过程4、熟悉现代供应商管理理论5、掌握供应商的评估、选择绩效评价方法6、掌握几种重要的采购管理策略本章目标一、采购管理概述（一）采购活动（二）企业采购管理的目标和内容（三）企业采购管理的发展采购是企业从供应商处获得商品或服务的一种商业行为。企业经营活动所需要的物资绝大部分是通过采购来获得的，采购是企业物流管理的起点。采购是“采”与“购”的结合体。是通过商品交换和物流手段从资源市场取得资源的过程。1.企业采购的概念（一）采购活动采购摘取、选取、收集货币转化为商品的交易过程选择是采购的本质属性简单的说，狭义的采购就是买东西。扩展开来就是，企业根据需求提出采购计划、审核计划、选好供应商、经过商务谈判确定价格、交货及相关条件，最终签订合同并按要求收货付款的全过程。（采购的一般过程）采购的含义更广义的：从环境获取所需的有形或无形物质，这种行为也可称之为采购。（其他采购方式：租赁、借贷、交换）确定采购时机确定采购量确定采购方法签定采购合同进货实施确定进货方法商务谈判•从物流的角度看，采购引起物料向企业内流动，被称为内向物流，它是企业与供应商联系的重要环节。•从采购的概念看，现代采购过程和企业物流必须协调一致，两者相辅相成，互相交错。•从供应链角度看，采购活动和企业物流活动都是整个供应链的一部分。•从供应的角度看，采购是整个供应链管理中“上游控制”的主导力量。2.采购重要性降低企业成本和提高资金效率满足制造产品需求采购的战略角色企业采购环节存在巨大的改进空间例：江苏省某企业现在的目标是将利润提高一倍。现在该企业的总销售额为10亿元，利润为5000万元。其中销售额的60%用来购买产品和服务，其余的成本包括劳务费、工资（10%）以及一般管理费用（25%）。问：销售量、产品价格、劳务费和工资、采购成本应该如何变动才可达到预期目标？采购的地位如果将企业利润增加一倍，有以下几种途径：一是要增加17%的销售量；二是将价格提高5%；三是将采购成本降低8%；第四个方案就是裁员。比较一下！物流实例上海电机厂采购资金大约占销售额60%；初步估算，目前如果上电厂年产值（销售额）10亿元人民币，净利润6000万元人民币。原来采购资金为：如果可以在原材料采购上降成本压缩10%，原来采购中每100元的物品用90元采购。可以节省资金的数量为：整个公司的利润也只有6000万，所以，只要能把采购费用降低10％，就可以使得利润翻一番！1.采购管理概念：是指为保障企业物资供应而对企业采购进货活动进行的计划、组织、协调和控制等的管理活动。采购管理是站在采购方的立场上，追求采购工作的顺利进行和整体效益。它既包括对采购活动的管理，也包括对采购人员和采购资金的管理（二）企业采购管理的目标和内容采购管理采购与采购管理的区别与联系具体的采购业务活动，是作业活动只涉及采购员个人只能调动采购科长分配的有限资源对整个企业采购活动的计划、组织、协调、控制，是管理活动面向整个企业可以调动整个企业的资源采购本身也有具体管理工作，属于采购管理。采购管理本身，又可以直接到具体的采购业务的每一步骤、每一环节、每一采购员采购采购管理区别联系适时适量保证供应保证所购物品质量费用最省协调供应商、管理供应链2.企业采购管理的目标TherightitemAttherighttimeIntherightquantityOftherightqualityFromtherightsupplierAttherightprice.Theoverallprincipleofprocurementisthesixrights.（二）企业采购管理的目标和内容3.企业采购管理的内容采购流程物资请购采购决策采购实施采购信息选择新供应商谈判签约原有供应商下单供应商发货验收入库财务审验与付款合同监控物资分发物资使用的过程控制工作评价工作改进采购计划计划阶段实施阶段监控阶段请购单产品名称产品数量生产日期序号材料名称规格请购数量批准数量本批采购数量标准用量库存数量备注制造单号：请购单号：请购日期：请购物资登记表日期项次请购编号品名用途规格色泽数量请购人姓名厂商单价预交日期备注请购单位：制表日期：年月日No.主管：物资采购计划表日期：年月日编制：审核：批准:材料名称规格部门全年采购量单价分月采购计划月月月数量金额数量金额数量金额（三）企业采购管理的发展以交易为向导的企业采购阶段以商业为导向的阶段以协作为向导的阶段以功能为导向的现代采购阶段以供应链为导向的采购以价值链为导向的采购阶段（一）供应商的评估和选择（二）供应商关系管理（三）供应商绩效管理与激励二、供应商管理供应商关系的发展采购商与供应商之间的买卖关系可以说是历史悠久，从企业建立之初便存在了。最初，采购商与供应商之间是一种“零和”的竞争关系，一方所赢即是另一方所失。因此采购方总是试图将价格压到最低，而供应商总是以各种理由要求提价，传统的采购商与供应商是一种短期的、松散的竞争对手的关系。最近几十年，双赢的观念开始在企业中处于上风，而提出供应商关系的观念也只是近十几年的事。很难具体说出是由谁或哪个公司创立了供应商关系的理论和实践，但得到公认的是这种模式在日本企业中取得了很大成功并广为流传。在这种模式下，采购商与供应商的关系是一种长期的、互惠的伙伴关系。二、供应商管理1.供应商评选的目标1）符合企业总体质量和数量要求的产品和服务2）确保供应商能够提供最优质的服务、产品及最及时的供应3）力争以最低的成本获得最优的产品和服务4）淘汰不合格的供应商、开发有潜质的供应商，不断推陈出新5）维护和发展良好、长期稳定的供应商合作关系（一）供应商的评估与选择2.供应商评选的7个操作步骤：1）分析市场竞争环境2）确立供应商选择的目标3）建立供应商评价标准4）成立供应商评选小组5）供应商参与6）评选供应商7）实施供应合作关系（一）供应商的评估与选择供应商选择的评价标准•技术水平•产品质量•供应能力•价格•地理位置•可靠性（信誉）•售后服务•提前期•交货准确率•快速响应能力（一）供应商的评估与选择评估、选择的一般操作步骤：•成立供应商评估和选择小组•确定全部的供应商名单•列出评估指标并确定权重•逐项评估每个供应商的履约能力•综合评分并确定供应商（一）供应商的评估与选择3.供应商选择的方法：1）直观判断法2）评分法3）采购成本比较法4）招标法5）协商选择方法（一）供应商的评估与选择评分法（一）供应商的评估与选择Casestudy-FiltonAerostructures如何解决供应商的问题？二十世纪60—70年代二十世纪80年代二十世纪90年代图示特征竞争伙伴合作伙伴探索/全球平衡市场特点许多货源，大量存货，买卖双方是竞争对手合作的货源，少量存货，买卖双方互为伙伴，实现“双赢”市场国际化。不断调整双方的伙伴合作关系，在全球经济中寻求平衡与发展采购运作以最低价买到所需产品采购总成本最低供应商关系管理采购专业化整体供应链管理供应商参与产品开发供应商策略管理上游控制与管理共同开发与发展供应商优化信息、网络化管理全球共同管理信息交流仅限于定货、收货信息多项信息共享深层次的信息共享企业与供应商的沟通与支持沟通仅限于采购部与供应商销售部双方无支持多个部门的沟通供应商和企业对对方提出建议和技术支持全面的沟通全面的技术支持（二）供应商关系管理1.供应商关系分类短期目标型：主要特征是双方之间的关系是交易关系，即买卖关系。长期目标型：特征是建立一种合作伙伴关系，双方的工作重点是从长远利益出发，相互配合，不断改进产品质量与服务质量，共同降低成本，提高供应链的竞争力。渗透型：是把对方企业看成为自己企业的延伸，是自己的一部分。或者互相投资、参股等，以保证双方利益的共享与一致性；或是在组织上保证双方派员加入对方的有关业务活动。（二）供应商关系管理•联盟型：特点是从更长的纵向链条上管理成员之间的关系，一般是由处于供应链核心地位的企业出面协调成员之间的关系。•纵向集成型：最复杂的关系类型，即把供应链上的成员整合起来，像一个企业一样，但各成员是完全独立的企业，决策权属于自己。1.供应商关系分类（二）供应商关系管理2.供应商关系管理模式（二）供应商关系管理(三）供应商绩效管理与激励供应商绩效管理必须持续进行，要定期检查目标达到的程度。要从供应商和企业自身各自的整体运作方面来进行评估，确立整体目标。供应商绩效总会受到各种外来因素的影响，因此对供应商的绩效进行评估时，要考虑到外在因素带来的影响，不能仅仅衡量绩效。1.供应商绩效管理的目的和基本原则2.供应商绩效评价的指标体系1）质量指标2）供应指标3）经济指标4）支持、配合与服务指标3.供应商的激励机制1）价格激励2）订单激励3）商誉激励4）信息激励5）淘汰激励6）新产品/新技术的共同开发7)组织激励例：沃尔玛的供应商合作伙伴关系沃尔玛的核心竞争力在于其完善的供应商管理系统。有效的商品配送、存货周转是保证沃尔玛达到最大销售量而成本最低的核心。沃尔玛有一套完善的采购系统，利用高效的信息和物流系统降低成，从而做到“天天低价”。如果供应商参与了企业价值链的形成过程，就会对企业的经营效益有着举足轻重的影响，所以建立战略性合作伙伴关系是供应链管理的重点。与家乐福一向收取名目繁多的进场费不同，沃尔玛不仅不收取供应商任何进场费，几乎不拖欠货款，而且还带动供应商改进产品工艺，降低劳动成本，甚至可以分享沃尔玛的信息系统等。（一）基于准时战略的采购（二）基于数量和价格的采购策略（三）基于品种的采购策略（四）招标采购策略（五）电子商务采购策略三、企业采购管理策略三、企业采购管理策略（一）基于准时战略下的采购JIT采购的基本思想是制造商与供应商签定“在需要的时候，向需要的地点，提供能保证质量的所需要数量的物料”。采购方根据自己生产线需求的节拍，向供应商发出看板指令，要求供应商根据看板指令的需求品种、需求数量、在指定的时间送到指定的需求地点。连续地多频次小批量地送货，采购方不设库存，实现零库存生产，供应商也可以不设库存，与采购方实行同步生产，按照采购方生产线的节拍进行生产和送货，生产出来的产品都直接送到采购方的需求点。连续地多频次小批量地送货，采购方不设库存，实现零库存生产，供应商也可以不设库存，与采购方实行同步生产，按照采购方生产线的节拍进行生产和送货，生产出来的产品都直接送到采购方的需求点。连续地多频次小批量地送货，采购方不设库存，实现零库存生产，供应商也可以不设库存，与采购方实行同步生产，按照采购方生产线的节拍进行生产和送货，生产出来的产品都直接送到采购方的需求点。准时制采购的流程图客户订单接收订单下达采购订单制造检验成品库发货运输检验入库发料生产线跟踪一般的采购流程供方报价/询价需方供方JIT订单需方制造接收订单电子商务、EDI检验运输生产线（VMI）准时采购流程二者比较后的结论：一般采购流程的目的是为了补充库存准时采购流程的目的是为了生产线上的需要。JIT采购的特点单源供应：某一种原材料只从一个供应商处获得。小批量采购：购买的小批量是实施JIT采购的前提。合理选择供应商：要求质量合格，准时化运作。从根源上保障采购质量：供应商参与到设计过程中来。可靠的送货和特定的包装要求。有效的信息交换。JIT采购的实施条件距离越近越好制造商和供应商建立互利合作的战略伙伴关系注重基础设施的建设强调供应商的参与建立实施JIT采购策略的组织制造商向供应商提供综合的、稳定的生产计划和作业数据着重教育与培训加强信息技术的应用JIT采购策略的实施1.建立JIT采购团队2.制定采购实施计划3.精选少数几家供应商建立伙伴关系4.选择试点5.搞好供应商的培训