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一个案例：某公司一年的营业收入为1亿元，其中：毛利10%（1000万元），销货成本中物料占60%、薪资占15%、费用占15%，则当公司欲增加毛利润到1500万元时，有哪些做法？（1）增加销售额50%；（2）减少人工成本33%（500万1500万）；（3）减少管理与销售费用33%（500万1500万）；（4）减少进料成本8.3%（500万6000万）。今天，在汽车行业，一辆汽车成本的2/3是采购成本。第五章采购与供应管理本章主要内容：采购决策采购管理供应商管理企业供应物流§5.1采购决策本节主要内容：采购概念采购模式采购战略一、采购内涵采购与购买有无区别？传统意义上，采购仅是指一个组织从目标市场取得满足质量、数量和价格要求的相应资源的购买过程。在这个过程中，一是要实现将资源的所有权从供应者手中转移到用户手中，二是要实现将资源的物质实体从供应者手中转移到用户手中。前者是一个商流过程，后者是一个物流过程。采购的对象即“资源”，包括生活资料，也包括生产资料；包括物资资源，也包括非物资资源。能够提供这些资源的供应商就形成了资源市场。现代采购概念的认识：（1）所有采购，都是从资源市场获取资源的过程；（2）采购是从众多供应商中通过寻价而购买，强调与提供货物的供应商的经济关系；（3）采购尤其要关注采购成本以及所购物品的规格以及由此而产生的后期费用，强调的是通过一个合理的总成本优势而获得资源。（4）采购是与供应商之间合作从而提高质量、缩短交货期以降低供应风险的过程，强调的是供应商管理。（5）采购的最终目的在于使企业自身具有竞争力的同时也使供应商增加价值，强调外部资源如何转化为具有竞争力的供应链协作关系，因此，现代采购决策的本质是采购竞争力。采购决策问题采购什么？采购多少？什么时间采购？向谁采购？谁去采购？如何采购？二、采购模式报采购申请单汇总制订采购计划实施企业传统采购的一般模式是，每个月末，企业各个单位申报下月的采购申请计划，然后由采购管理部门把各个单位的采购申请计划汇总，形成一个统一的采购计划。根据这个采购计划，分别派人员出差或到各个供应商那里订货。然后策划组织运输，将所采购的物资运输回来并验收入库，存放于企业的仓库中，满足下个月对各个单位的物资供应。这种采购以各个单位的采购申请计划为依据，以填充库存为目的，管理比较简单、粗糙，市场响应不灵敏、库存量大，资金积压多、库存风险大。为了既满足需求同时又考虑控制库存成本，企业一般使用订货点采购模式，但随着企业生产方式以及生产流程的变革，新的采购模式也在不同企业中得以产生和运用，MRP采购、JIT采购、供应链采购、电子商务采购等。三、采购战略采购要求生产企业对供应商、对所订货物、对交货期的要求都很苛刻：首先，他们要求所订货物符合质量要求，而且要长期稳定。其次，他们对交货期要求苛刻，要求准时送货。对供应商要求有足够的生产能力，有产品质量保证体系，能准时送货，另外还要讲信誉，有一定管理水平和技术水平。采购战略包括的基本内容有：采购品种战略、供应商战略、采购方式战略、订货谈判战略、采购进货战略。采购品种战略品种战略，主要是根据品种的市场性质和需求性质来选择合适的采购战略。通常是品种决定了采购的方式并由此产生了采购策略。采购品种分析包括三方面：用户需求分析，了解各个品种在生产中的重要程度，能否代用，需求的数量、质量要求等。价值工程市场供应分析，了解各个品种在市场上的紧缺情况、价格行情、市场前景（成长期、成熟期、衰退期）。品种性质分析，弄清各个品种的物理化学性质、用途、价值、装运特性等。按采购品种的供应风险和重要性划分价值、重要性供应风险按品种性质分类常规重要品（供应多、采购易、价值高、重要性高）紧缺重要品（供应少、采购难、价值高、重要性高）常规非重要品（供应多、采购易、价值低、重要性低）紧缺非重要品（供应少、采购难、价值低、重要性低）常规品采购战略：所谓常规品就是大路品种，它们共同的特点是供大于求。供应商多，品种数量多，采购容易。常规品种按重要性的不同又分为重要品和非重要品。对于常规重要品，一般采用集中竞价采购战略。在订货点采购中，可以采用定期订货法。对于常规非重要品，可以采用一般化、系统化、程序化的采购战略。在订货点采购中，可以采用定量订货法。紧缺品采购战略：紧缺品的共同的特点是求大于供。供应商少，供应品种数量少。对于紧缺重要品，一般采用与供应商建立战略伙伴关系的战略，当然视情况也可以采用代用、自制和确保供应战略。在订货点采购中，可以采用定期订货法。对于紧缺非重要品，如果有代用品就应该采用代用采购战略；如果能够自制就应该采用自制战略；如果既没有代用又不可能自制（或自制不合算），则可以采取确保供应战略（例如高价格、高库存，或者与供应商建立某种契约、联盟关系）。在订货点采购中，可以采用定量订货或定期订货法。按采购品种的多少和订货方式划分订货方式品种数量按品种性质分类单一品种定期订货多品种定期联合订货单一品种定量订货多品种定量联合订货单一品种采购战略，指某一品种大批量的订购战略。由于订货方式的不同，可以分为定量订购战略（即以经济订货批量为基础的订货采购）和定期订购战略（即以经济订货周期为基础的订货采购）。多品种联合采购战略，指同类多品种、同地多品种联合订购战略。该种方式可以降低订货成本、提高订货效率、降低运输成本、提高运输效率。联合采购战略又可分为定量联合订购策略和定期联合订购策略。定量联合订购策略，是以各品种经济订货批量为基础的定量订货采购战略。联合订购中的主品用经济订货批量，副品视运输包装单元情况可以用经济订货批量或附属经济批量。定期联合订购策略，是以各品种经济订货周期为基础的定期订货采购战略。联合订购中的各品种的订货周期都化为某个标准周期的简单倍数，然后以标准周期为单位进行周期运行，在不同的运行周期中实现不同品种的联合订购。采购方式战略采购方式是采购主体获取资源或物品、工程、服务的途径、形式和方法。按企业内部采购权限的不同采购方式分为集中采购和分散采购。集中采购是指企业在核心管理层建立专门的采购机构，统一组织企业所需物品的采购进货业务。集中采购的意义在于四个方面，一是有利于获得采购规模效益，降低进货成本和物流成本，争取经营主动权；二是有利于发挥职能部门特长，提高采购工作效率；三是易于稳定本企业与供应商之间的关系，得到供应商在技术开发、货款结算、售后服务等诸多方面的支持与合作；四是通常采取公开招标、集体决策的方式，可以有效防止采购中的不正当行为。其特点在于：量大、过程长，手续多；集中度高，决策层次高；支付条件宽松，优惠条件增多；专业性强，责任加大。与集中采购相对应，分散采购是由企业下属各单位，如子公司、分厂、车间实施的满足自身生产经营需要的采购。分散采购是集中采购的完善和补充，有利于采购环节与存货、供料等环节的协调配合，有利于增强基层工作责任心。其特点在于：批量小或单件，且价值低，开支小；过程短、手续简、决策层次低；问题反馈快，针对性强，方便灵活；占用资金少，库存空间小，保管简单、方便。集中采购的适用条件：大宗或批量物品，价值高或总价多的物品（企业内部划定）；关键零部件、原材料或其他战略资源，保密程度高的物品。分散采购的适用条件：小批量、单件、价值低，总支出在产品经营费用中占的比重小的物品（企业自己划定）；市场资源有保证，易于送达，较少的物流费用；分散后，各基层单位有这方面的采购与检测能力。其适用范围是二级法人单位、子公司、分厂、车间；离主厂区或集团供应基地较远，其供应成本低于集中采购时的成本；产品开发研制、试验或少量变型产品所需的物品。惠普公司的采购流程变革惠普公司在采购方面一贯是放权给下面的，50多个制造单位在采购上完全自主，因为他们最清楚自己需要什么，这种安排具有较强的灵活性，对于变化着的市场需求有较快的反应速度。但是对于总公司来说，这样可能损失采购时的数量折扣优惠。现在运用信息技术，惠普公司重建其采购流程，总公司与各制造单位使用一个共同的采购软件系统，各部门依然是订自己的货，但必须使用标准采购系统。总部据此掌握全公司的需求状况，并派出采购部与供应商谈判，签定总合同。在执行合同时，各单位根据数据库向供应商发出各自订单。这一流程重建的结果是惊人的，公司的发货及时率提高150%，交货期缩短50%，潜在顾客丢失率降低75%，并且由于折扣，使所购产品的成本也大为降低。§5.2采购管理采购管理，就是指为保障企业物资供应/为实现采购经济效益的最大化而对企业采购进货活动进行的管理活动。就是对采购业务过程进行计划、组织、实施与控制的管理过程。本节内容：一、采购管理的目标二、企业采购流程一、采购管理的目标传统的物资采购管理仅是作为企业管理的一项职能存在，是企业的买卖交易过程，即通过货比三家竞价交易。现代的物资采购管理由于采购环境的变化而有所扩展。首先，采购管理对提升企业竞争力的贡献已被越来越多的企业所认识；其次，采购行为作为供应链管理体系中的首要环节正被视为是一种战略导向，发挥着市场价格发现、战略伙伴关系定位等作用；第三，采购方式多样化与企业信息化紧密相连（ERP环境下的采购）。因此，现代物资采购管理实际上是融合信息流、商流、物流为一体的供应链管理的一个缩影。物资采购管理的目标一般用“5R”来表述，即适当的时间、适当的数量、适当的质量、适当的价格、适当的供应商。适当的时间指采购时间恰当，不早也不晚，适时采购，及时交货。适当的数量指采购的数量以需求量为指导，尽量避免“过与不及”。采购量太多，一旦产品需求降低或产品改型换代，将会造成呆料或废料。若采购量太少，则可能会因增加采购次数而增加采购费用。适当的质量指能以满足企业生产需要的质量为准则。质量太好，购入成本相对会偏高，或者质量功能浪费。质量太低，又达不到使用的目的而造成新的浪费。适当的价格是指以准确的市场价格为准则。适当的供应商指选择一定数量的符合企业要求的合格供应商，并与其建立恰当的合作关系。采购管理的职能：一是实现对整个企业的物资供应；二是实现企业和资源市场的纽带作用。二、采购作业流程和采购程序企业采购流程是指有制造需求的企业选择和购买生产所需的各种原材料、零部件等各物料的全过程。在这个过程中，作为购买方，首先要寻找相应的供货商，调查其产品在数量、质量、价格、信誉等方面是否满足购买要求。其次，在选定了供应商后，要以定单方式传递详细的购买计划和需求信息给供应商并商定结款方式，以便供应商能够准确地按照客户的性能指标进行生产和供货。最后，要定期对采购物料的管理工作进行评价总结，不断提供采购效率。上述采购流程用图表示如下：采购作业流程接受采购任务供应商联系谈判、签约进货及进货控制验收入库库存保管组织内外界面制定采购计划结算付款善后处理一般采购程序付款运输入库商务谈判并签订采购合同财务部门审批提出用款申请主管部门审批采购申请§5.3供应商管理本节主要内容：现代供应商管理供应商选择供应商管理模式一、现代供应商管理供应商，是指可以为企业生产提供原材料、设备、工具、服务及其他资源的企业。供应商管理，就是对供应商的了解、开发、选择、使用和控制等综合性的管理工作的总称。现代企业将供应商管理提高到战略的高度，要考虑的问题是：设计一种能最大限度地降低风险的合理的供应结构；与供应商建立一种能促使供应商不断降低成本、提高质量的长期合作关系；采用能使采购总成本最小的采购方法。两种供应关系在供应商与制造商关系中，存在两种典型的关系模式：传统的竞争关系和合作性关系，或者叫双赢关系（Win-Win）。两种关系模式的采购特征有所不同。竞争关系模式是价格驱动。这种关系的采购策略表现为：（1）买方同时向若干供应商购货，通过供应商之间的竞争获得价格好处，同时也保证供应的连续性；（2）买方通过在供应商之间分配采购数量对供应商加以控制；（3）买方与供应商保持的是一种短期合同关系。双赢关系模式是一种合作的关系，这种供需关系最先是在日本企业中采用。它强调在合作的